事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用引言
如今，企业在日益激烈的市场竞争中，为了更好地适应市场的需求、提升组织效率，不断探索各种管理模式。事业部制管理模式作为一种
常见的企业管理模式，得到了广泛应用。本文将从事业部制的概念、
构建过程以及应用实践等方面进行论述，以期帮助企业在实践中更好
地构建和应用事业部制管理模式。
一、事业部制管理模式的概念
事业部制管理模式是一种组织管理形式，将企业按照业务范围或地
域进行划分，形成相对独立的事业部门，每个事业部门独立负责一部
分业务。事业部制的核心是强调分权分责的管理理念，通过分割企业，形成相对独立的事业部门，使其能够更加灵活地应对市场需求和竞争
环境。
二、事业部制管理模式的构建
1. 确定事业部门的划分方式
事业部的划分方式主要有业务范围划分和地域划分两种。业务范围
划分是按照企业不同的产品线或服务领域进行划分，每个事业部门负
责一部分产品线或服务领域；地域划分是根据企业的地理分布情况进
行划分，每个事业部门负责一定地域范围内的业务。
2. 设立事业部门的职能和权限
为了保证事业部门的独立性和灵活性，需要明确事业部门的职能和
权限。事业部门应具备完整的经营管理能力，包括市场开发、产品研发、生产运营、销售推广等，同时还应拥有一定的决策权和资源调配
权限，以便更好地应对市场变化。
3. 建立事业部门间的协作机制
虽然事业部门相对独立，但彼此之间仍然需要协作。建立事业部门
间的协作机制可以通过定期的会议、信息共享平台、跨部门项目组等
方式实现。这样可以促进各个事业部门之间的沟通与合作，提升整体
组织的协同效应。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制是由于组织环境的变化，管理者在企业组织结构中采用的一
种管理方式。它是一种新型的组织结构，由业务或产品为主，能够独立完
成一组整体职能的组织单位，它属于组织结构形式的一种，是把企业按照
其主要业务范围和产品特点拆分成多个自治的、具有完整功能的事业部组织。
1.优势
（1）事业部制可以分化管理，可以更有效地安排管理结构，提高管
理效率，提高组织的灵活性；
（2）更好地满足企业业务发展的需要，有利于企业激发机制的活力，各事业部在竞争中促进业绩提高；
（3）平衡企业的资源状况、完善企业的分工结构，有助于提升企业
的整体实力；
（4）优化经营结构，逐步实现企业管理自主、法人责任分立的目的；
（5）有助于实现市场化管理，提供企业以合理的组织结构和沟通机制。
2.缺点
（1）事业部制的划分太小，有可能出现管理上的职能分工错乱、资
源分配不均衡等问题；
（2）会涉及企业内部沟通和决策的复杂程度，容易使企业的内部矛
盾加剧；
（3）可能会带来部门之间的政治斗争，从而使企业变成一个政治体系；
2024年精选版事业部制管理模式_精心整理
一、事业部制管理模式简介
二、事业部制管理模式的优势
1、提高自主性。事业部制管理模式可以让业务部门的自主性大大提高，各个部门能够更加自主地处理其自己的业务，而不受外部的影响和控制；
2、提高效率。事业部制管理模式可以有效提高业务部门的管理效率，各个部门之间的分工与合作可以有效提高工作效率；
3、缩短决策周期。事业部制管理模式的决策层次较低，可以缩短决
策周期，从而更快地实现组织的目标；
4、提高创新性。事业部制管理模式让业务部门有机会和空间发挥创
新性，各个部门之间的竞争也可以激发创新思维，增加组织的竞争力。
三、事业部制管理模式的弊端
1、增加领导层的负担。事业部制管理模式的多层次、灵活的组织结
构和领导层的变动，会增加领导层的管理负担；
2、难以进行强有力的控制。
事业部制 方案
事业部制方案
引言
事业部制是一种常见的组织管理模式，通过将公司的业务划分为不同的事业部，并赋予每个事业部一定的独立权力和责任，以更好地适应市场需求和提升绩效。本文将详细介绍事业部制的背景和意义，以及具体实施事业部制的方案和步骤。
背景与意义
随着市场竞争日益激烈和公司规模的扩大，传统的功能分工结构已经不再适应企业的发展需要。公司需要更灵活的组织架构，以更好地满足不同市场和客户的需求。事业部制的引入可以实现以下几个方面的优势：
1.市场导向：通过将业务按照产品、地区或客户划分为不同的事业部，可以
更加精准地了解市场需求，并根据市场的变化及时作出调整。
2.创新与竞争力：事业部在一定程度上是独立运作的，这意味着每个事业部
都可以拥有自己的技术、研发和市场团队，有利于推动创新和增强企业的竞争力。
3.资源分配优化：事业部制可以相对独立地进行预算和资源分配，避免了资
源过度集中或浪费的问题，让资源能够更加合理地用于每个事业部的业务发展。
4.产业生态圈构建：通过事业部制，可以构建一个更为完整的产业生态圈，
不同事业部之间可以进行资源共享、技术协同和合作创新，提升整个企业的综合实力。
实施方案
第一步：事业部划分
事业部的划分是事业部制实施的第一步，需要根据公司的业务情况和市场需求进行合理的划分。常见的划分方式包括按产品线、按地区或按客户类型等。划分时需要考虑到业务的连续性和互补性，确保每个事业部能够形成一个相对独立的业务体系。
第二步：事业部权责划分
在事业部制下，每个事业部应该拥有一定的决策权和责任。在这一步骤中，需要明确每个事业部的权责边界，包括预算控制、人才招聘、市场推广等方面的权限和责任。同时，需要建立良好的沟通机制，确保各个事业部之间的协调和合作。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系
通过实践总结,我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示）
所谓组织结构（设计）,即设计总部、事业部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力.
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制管理模式是一种组织管理模式，它是将企业按照业务范畴划分为几个事业部，由每个事业部独立负责相应的业务，拥有自主权、自负盈亏，在一定范围内进行自主经营，不同事业部之间相互协调，共同支持企业的整体发展。
事业部制的管理模式具有以下优点：
一、分工明确、责权明确
事业部制的核心是分工。通过将企业按照业务范畴划分成不同的事业部，每个事业部负责自己的业务，责权明确，便于管理。每个事业部的经理都是一个独立的管理者，负责自己的业务运营，权责清晰，互相之间可以有效合理的分工合作，加强协同、配合。
二、利润中心化管理，刺激业绩
事业部制模式可以刺激每个事业部经理的积极性和创造力，分割整个企业的利润中心化，实现各个事业部的经济利益的独立；每个事业部对自己的目标和业绩负责，和集团企业提供的支持成正比，其中管理者的奖酬和业绩直接挂
钩。这种机制使每个事业部有了经济利益，会更加努力工作，刺激业务的持续发展。
三、精细化管理，提高效率
事业部制管理模式的核心是精细化管理，这意味着每个事业部都要有自己的组织、管理制度、财务管理等流程性的事务管理，各部门相互协调、互相沟通，通过细分的经营范畴达到了高效专业化的财务管理，节省了管理成本，提高了效率。
四、创新灵活,适应市场
事业部制管理模式具有灵活变通性，可以针对不同的市场环境改变企业战略，发挥决策速度的优势；每个事业部可以灵活自主的制定营销计划和市场策略，加速产品的研发和生产速度，适应快速变化的市场需求。
虽然事业部制管理模式具有上述以上的优点，但是在实际应用中，还需要解决的一些挑战，例如，如何划分事业部、协调事业部之间的利益关系、如何维护公司的核心竞争力等问题。通过合理应用事业部制管理模式并针对实际情况，可让企业在现代化管理方式中获得巨大的发展潜力。
事业部制管理模式
理模式
本期提要
理模式]
大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢又该如何期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。
事业部制管理模式的构建与应用
黄文颖
0年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制管理模式是一种组织管理模式，也是企业在管理层面上的重要构架。它相比于传统的功能部门制管理模式，更加注重企业内部的市场导向和业务导向，通过建立独立而完整的业务单元，赋予其相对较大的自主权和责任，从而提高企业的效率和灵活性。
事业部制管理模式的核心特点是将企业划分为若干个相对独立的事业部门，每个事业部门负责特定的业务领域或产品线。每个事业部门都类似于一个独立的小型企业，有自己的市场定位、产品策略、组织架构和业绩考核指标等。同时，每个事业部门也具备较大的决策权和自主权，可以根据市场需求和竞争环境做出灵活的调整和决策。
事业部制管理模式的优势在于强调市场导向和业务导向，使企业能够更加敏锐地捕捉市场机会和客户需求，提供更加个性化的产品和服务。因为每个事业部门都专注于特定的业务领域，有更深入的行业了解和市场洞察力，能够更好地适应需求变化和市场竞争。
事业部制管理还可以提高企业的效率。每个事业部门都有明确的业绩考核指标，可以更好地激发员工的积极性和创造力。同时，事业部之间的竞争和合作也能够促使各个事业部门不断提高效率和质量，实现协同效应。此外，事业部制还能够分散企业的风险，避免单一业务的失败对整个企业造成重大损失。
然而，事业部制管理模式也存在一些挑战和问题。首先，事业部之间的沟通和协调可能存在困难。不同事业部门之间可能存在利益冲突和信息不对称问题，需要加强沟通和协调机制，确保整个企业在战略和资源配备上的一致性。其次，事业部制需要高效的企业管控和监督机制，避免各个事业部门的自主权过大而导致的管理混乱和资源浪费。另外，事业部制也需要优秀的事业部管理团队，能够熟悉业务领域、市场环境和管理知识，才能有效地运作。
事业部管理模式
事业部管理模式
一、引言
事业部是现代企业组织形式之一，其管理模式对于企业的发展和成长具有重要意义。本文将从事业部管理模式的定义、特点、优缺点、实施过程以及案例分析等方面进行全面探讨。
二、事业部管理模式的定义
事业部是指企业内部按照产品线或地域等划分成一个个独立的经营单元，并由专门的经理负责管理。该模式下，每个事业部都有自己的销售、生产、研发等职能，具有相对独立性。
三、事业部管理模式的特点
1. 分权化：每个事业部都有相对独立的决策权和经营权。
2. 专门化：每个事业部都由专门的经理负责管理，具有高度专业化。
3. 灵活性：每个事业部可以根据市场需求和自身情况进行灵活调整。
4. 风险控制：每个事业部之间相互独立，风险可以得到有效控制。
5. 创新性：每个事业部可以根据自身特点进行创新，推动企业发展。
四、事业部管理模式的优缺点
1. 优点：
（1）提高企业的市场反应速度和灵活性；
（2）激发事业部内部的创新和竞争意识；
（3）降低企业整体风险，增强企业稳定性；
（4）提高管理效率，实现资源优化配置。
2. 缺点：
（1）容易出现信息孤岛，影响跨事业部的协作；
（2）可能导致资源浪费和重复投资；
（3）可能会出现内部竞争，影响企业整体利益。
五、事业部管理模式的实施过程
1. 确定划分标准：根据产品线或地域等因素确定事业部划分标准。
2. 选派经理：根据事业部特点选派专门经理负责管理。
3. 建立绩效考核机制：建立与事业部绩效相关的考核机制，激励经理
和员工积极工作。
4. 定期评估调整：定期对各个事业部进行评估，根据情况进行调整。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
标题：事业部制管理模式
引言：
事业部制是一种重要的管理模式，在当前日益复杂的商业环境下，它
被广泛应用于各行各业。事业部制管理模式通过划分不同的业务部门，赋予其相对独立的决策权和资源支持，以提高组织的运作效率和适应性。本文将从事业部制的定义、特点、优势和挑战等方面进行分析，
探讨其对企业管理的重要性和影响。
一、事业部制的定义
事业部制是一种组织管理模式，将企业内各个业务板块划分为相对独
立的事业部，每个事业部拥有自己的经营目标、决策权和资源分配权。事业部下设经理或总经理负责各自事业部的运作，形成一种内部市场
机制。
二、事业部制的特点
1. 相对独立：每个事业部都有自己的经营目标和发展策略，相对独立
地决策和管理。
2. 内部市场机制：事业部之间通过内部市场机制进行资源配置和交易，促进经济效益最大化。
3. 专业化：事业部内部人员具备专业化技能，能够更好地适应自身业
务的发展要求。
4. 全面负责：事业部承担全面的业务责任，包括市场营销、研发创新、生产运作等，具有较强的自主能动性。
三、事业部制的优势
1. 激发个体创造力：事业部制鼓励每个事业部在自己的领域里发挥创
造性，提高组织整体的创新能力。
2. 加强市场导向：事业部制通过内部市场机制，使各个事业部更加关
注市场需求和竞争，提高市场导向能力。
3. 提升决策效率：事业部制减少了决策层面，使决策更为迅速、灵活，
有利于响应市场变化。
4. 优化资源配置：事业部制可以更加精确地对资源进行配置，集中资源优势，提高效益。
四、事业部制的挑战
1. 协同性管理：事业部制管理模式下，事业部之间的协同和协调会面临困难，需要通过良好的沟通和协作机制来解决。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制管理模式，也被称为事业部划分制度，是一种组织结构和管
理模式，以事业部为单位来划分和组织企业的经营管理活动。事业部是企
业内部以业务为依据进行划分的单位，负责一定范围的业务运作和经营管理。事业部制管理模式可以提高组织的灵活性、效率和创新力，有助于企
业的长期发展和竞争力的提升。
事业部制管理模式的核心是将企业分为若干个具有相对独立性的事业部，每个事业部负责一项具体的业务领域，如产品线、市场区域等。事业
部拥有自己的结构和资源，并享有一定的自主权，包括制定和实施业务策略、决策权、负责业务运营和经营管理等。事业部之间可以进行内部竞争
和合作，以提高整个企业的绩效和竞争力。
1.提高灵活性和效率：事业部制管理模式可以将企业分为若干个相对
独立的事业部，每个事业部可以根据自己的业务需求和市场情况进行灵活
的决策和调整。这样可以提高响应速度和决策效率，减少决策层级和流程，提高工作效率和组织协作能力。
2.优化资源配置和利用：事业部制管理模式将企业分为若干个事业部，每个事业部可以独立负责自己的业务领域。这样可以避免资源的浪费和重
复利用，实现资源的优化配置和利用。同时，事业部可以根据自己的业务
需要和市场需求来进行资源投入和调整，提高资源的利用效率和经济效益。
3.促进创新和发展：事业部制管理模式可以鼓励事业部进行内部竞争
和合作，通过竞争和合作可以促进创新和发展。事业部可以根据自己的业
务需求和市场情况进行创新和改进，推动产品和服务的升级和更新。同时，事业部之间可以通过合作和共享来提高整个企业的综合竞争力和创新能力。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制管理模式是一种企业内部的组织管理模式，是将企业根据不
同的业务板块进行划分，每个业务板块形成一个独立的事业部，由事业部
负责人负责管理和决策。事业部制管理模式相对于传统的职能部门制管理
模式，在适应快速变化的市场环境和灵活应对竞争的需求方面具有优势。
1.明确的业务范围和责任。每个事业部负责特定的业务板块，拥有明
确的业务范围和责任。这样可以有效避免职能部门之间的责任模糊和争议，并使得工作更加高效和专业。
2.独立的决策权和财务控制权。每个事业部根据自身的特点和市场需求，拥有独立的决策权和财务控制权。这样可以使得决策更加灵活，并能
够更好地应对市场的变化。
3.高效的资源配置。事业部制管理模式可以使得资源更加集中和灵活
配置。每个事业部可以根据自身的需求和市场情况，合理分配和利用企业
的资源，提高资源利用效率和综合竞争力。
4.自主创新和竞争机制。事业部制管理模式可以激发每个事业部的创
新能力和竞争力。每个事业部都可以根据自身的特点和市场需求，开展自
主的产品创新和市场竞争，增强企业的创新能力和竞争优势。
1.合理划分事业部。划分事业部要根据企业的业务结构和市场需求，
合理划定事业部的业务范围和边界。同时还要考虑到事业部之间的协同和
合作，避免重复和冲突。
2.建立有效的沟通和协调机制。事业部制管理模式会增加事业部之间
的沟通和协调成本，因此需要建立有效的沟通和协调机制，保证各个事业
部之间的信息共享和资源协同。
3.设定明确的绩效考核和激励机制。事业部制管理模式要建立相应的绩效考核和激励机制，以激发事业部负责人和员工的积极性和创造力。这样可以更好地推动事业部的发展，提高整体绩效和竞争力。
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用
事业部制是一种常见的组织架构形式，适用于大型企业或组织，特别是在多元化经营和市场细分的情况下。事业部制可以使企业在不同的业务领域中进行专业化管理和决策，提高组织的灵活性和适应性。
事业部制的组织结构通常由总部和多个独立的事业部组成。总部负责整体决策、资源配置和协调不同事业部之间的合作与协调。而每个事业部则负责特定的业务领域，有自己的管理团队和决策权。事业部内部按照功能或领域划分，例如市场营销、研发、生产等，从而实现专业化管理和决策。
事业部制的应用可以提供以下几个方面的优势和益处：
1.专业化管理：每个事业部可以根据其专业领域的需求，拥有独立的管理团队和决策权。这样可以实现快速决策和灵活的管理，提高组织的效率和执行力。
2.适应市场细分：随着市场的细分和多元化需求的增加，企业需要在不同领域中进行专业化经营和服务。事业部制可以将企业组织分割成多个独立的业务部门，以更好地满足不同市场细分的需求。
3.提高竞争力：事业部制可以使企业在各个业务领域中专注于特定的市场和客户群体，提高产品和服务的竞争力。每个事业部都有自己的目标和责任，从而激发创新和竞争意识。
4.分散风险：事业部制可以将企业的风险分散到不同的业务领域中。当一个事业部遇到困难或挑战时，其他事业部仍然可以正常运营，降低整个企业的风险。
5.促进合作与共享：虽然每个事业部独立运营，但总部仍负责协调不同事业部之间的合作与协作。通过建立跨部门的合作机制和共享资源，可以实现资源的最优配置和协同效应。
总之，事业部制是一种适用于大型企业或组织的组织架构形式。它可以实现专业化管理和决策，适应市场细分和多元化经营的需求。通过分割企业为多个独立的事业部，可以提高灵活性和适应性，提高组织的竞争力和创新能力。然而，事业部制也需要总部的有效协调和沟通，以实现整体的一致性和合作性。
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用
事业部制是一种组织结构，通过将一个大型企业划分为若干个独立的
事业部门，每个事业部门负责一个特定的业务领域或市场，从而提高企业
的灵活性和竞争力。事业部制可以帮助企业更好地适应快速变化的市场需求，提高绩效和效率，实现业务的专业化管理和发展。
事业部制的核心理念是“划分市场、分权管理、利润中心”，通过将
企业划分为独立的事业部门，每个事业部门拥有完整的业务范围和决策权，可以更加专注于市场需求和竞争对手的变化，提供更好的产品和服务。同时，事业部门还可以根据市场需求进行组织调整和资源配置，以快速响应
市场变化，提升竞争力。
事业部制可以带来以下优势和应用：
1.专业化管理：每个事业部门负责一个特定的业务领域或市场，可以
独立制定策略、组织资源、开展销售等，从而实现专业化的管理。这样可
以更好地满足不同业务需求和市场要求，提供更高质量的产品和服务。
2.灵活性和快速决策：事业部制赋予事业部门独立决策权和权力，可
以更快地做出决策和调整。这可以让企业更加灵活地适应市场需求的变化，抓住业务机会，提高竞争力。
3.提高绩效和效率：事业部制激发了事业部门的积极性和创造力，每
个事业部门追求自己的利润中心，并与其他事业部门进行竞争和合作，从
而激发员工的积极性和工作动力，提高绩效和效率。
4.共享资源和合作：虽然每个事业部门拥有相对独立的决策权和资源，但事业部制也强调事业部门之间的合作与共享。多个事业部门可以通过共
享资源和知识，提高企业整体的竞争力和市场地位。
5.结合全球和本地化：事业部制可以将企业的全球战略和本地化市场
企业事业部制管理模式构建与应用方法
企业事业部制管理模式的构建与应用方法
本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
理解事业部制管理：首先回答三个问题
理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：
第一，事业部制管理是否是对事业部的管理？
第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？
第三，事业部制管理的最核心原则是什么？
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二个问题。
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事业部制管理模式的构建与应用
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事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力
为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
３、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系
通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示)
所谓组织结构(设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图
1、组织结构设计
首先,明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表２。
需要说明的是,战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本,实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位
其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后,需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的盛荣物流公司为例,设计相关的部门。具体内容参见表3。
表3 部门设计举例
第三,明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四,设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计
设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤:第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式;第三,进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步,根据事业部制管理模式,我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2:
图2 核心管理内容
第二步,主要集权和分权的形式,具体职权以及解释如下:
图6-3 总部及事业部职权定义
其中,审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现,而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中,对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容,比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内,本文就不一一列述。总体来说,总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示:
图4 总部与事业部间权力分配框架
在该框架的指导之下,编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。(见表4)
表4 举例:人事管理权限列表
建立各个管理内容的权限分配列表后,就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
3、控制体系设计
管理控制体系本质上是执行PDCＡ的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中,我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想:第一层面，即指战略决策方面,是从决策层面解决事业部“(Ｐ)做什么”的问题。
第二层面,即包括业务管理方面（Ｄ&C)和财务监控方面(C）的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容,主要是从支持层面解决事业部“改进和提高(A)”的问题。
图5 事业部制管理控制模型
首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后,事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
图6 战略决策管理主要工作内容
其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容,包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中,财务管理是管理控制环节中最关键的一环,因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲,财务管理主要包括以下几个内容:财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。具体内容见列表5：