事业部制管理模式
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用引言如今，企业在日益激烈的市场竞争中，为了更好地适应市场的需求、提升组织效率，不断探索各种管理模式。
事业部制管理模式作为一种常见的企业管理模式，得到了广泛应用。
本文将从事业部制的概念、构建过程以及应用实践等方面进行论述，以期帮助企业在实践中更好地构建和应用事业部制管理模式。
一、事业部制管理模式的概念事业部制管理模式是一种组织管理形式，将企业按照业务范围或地域进行划分，形成相对独立的事业部门，每个事业部门独立负责一部分业务。
事业部制的核心是强调分权分责的管理理念，通过分割企业，形成相对独立的事业部门，使其能够更加灵活地应对市场需求和竞争环境。
二、事业部制管理模式的构建1. 确定事业部门的划分方式事业部的划分方式主要有业务范围划分和地域划分两种。
业务范围划分是按照企业不同的产品线或服务领域进行划分，每个事业部门负责一部分产品线或服务领域；地域划分是根据企业的地理分布情况进行划分，每个事业部门负责一定地域范围内的业务。
2. 设立事业部门的职能和权限为了保证事业部门的独立性和灵活性，需要明确事业部门的职能和权限。
事业部门应具备完整的经营管理能力，包括市场开发、产品研发、生产运营、销售推广等，同时还应拥有一定的决策权和资源调配权限，以便更好地应对市场变化。
3. 建立事业部门间的协作机制虽然事业部门相对独立，但彼此之间仍然需要协作。
建立事业部门间的协作机制可以通过定期的会议、信息共享平台、跨部门项目组等方式实现。
这样可以促进各个事业部门之间的沟通与合作，提升整体组织的协同效应。
三、事业部制管理模式的应用实践1. 优势与挑战事业部制管理模式的优势在于可以实现快速反应市场需求的灵活性，并能够将决策权下放到各个事业部门，提高组织效率和员工的积极性。
然而，事业部制也面临一些挑战，如事业部门间的协调难度、资源分配不均等。
2. 成功案例许多企业在实践中成功应用了事业部制管理模式。
例如，中国的华为公司采用了事业部制管理模式，将业务划分为多个事业部门，每个事业部门都有较大的决策自主权。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：ﻩ事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
３、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先,明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制是由于组织环境的变化，管理者在企业组织结构中采用的一
种管理方式。
它是一种新型的组织结构，由业务或产品为主，能够独立完
成一组整体职能的组织单位，它属于组织结构形式的一种，是把企业按照
其主要业务范围和产品特点拆分成多个自治的、具有完整功能的事业部组织。
1.优势
（1）事业部制可以分化管理，可以更有效地安排管理结构，提高管
理效率，提高组织的灵活性；
（2）更好地满足企业业务发展的需要，有利于企业激发机制的活力，各事业部在竞争中促进业绩提高；
（3）平衡企业的资源状况、完善企业的分工结构，有助于提升企业
的整体实力；
（4）优化经营结构，逐步实现企业管理自主、法人责任分立的目的；
（5）有助于实现市场化管理，提供企业以合理的组织结构和沟通机制。
2.缺点
（1）事业部制的划分太小，有可能出现管理上的职能分工错乱、资
源分配不均衡等问题；
（2）会涉及企业内部沟通和决策的复杂程度，容易使企业的内部矛
盾加剧；
（3）可能会带来部门之间的政治斗争，从而使企业变成一个政治体系；。
企业事业部制管理模式的构建
企业事业部制管理模式的构建企业事业部制，又被称为分业经营管理模式，是指将一个企业的各项业务划分为不同的事业部或部门进行管理的组织模式。
企业事业部制管理模式的构建对企业的战略实施和经营管理具有重要的意义。
下面我将从事业部划分、权责划分、绩效考核和协同合作四个方面，对企业事业部制管理模式的构建进行详细的阐述。
首先，事业部划分是企业事业部制管理模式的核心。
事业部划分是按照企业的发展战略和业务特点，将企业的各项业务划分为不同的事业部或部门，并赋予其一定的自主权。
事业部划分的原则包括业务相关性原则、市场划分原则、地区划分原则和产品划分原则等。
通过合理划分事业部，可以使企业的业务更加专业化、精细化，并能更好地适应市场需求。
其次，权责划分是企业事业部制管理模式的重要环节。
权责划分是指将企业的各项职责和权限明确划分给各个事业部或部门，并建立相应的管理机构和管理制度。
权责划分的原则包括一个经营部门一个经理、明确职责、明确权限、授权和监督等。
通过合理的权责划分，可以使企业的决策和执行更加清晰明确，提高企业的运营效率和管理效果。
第三，绩效考核是企业事业部制管理模式的重要手段。
绩效考核是指通过定量和定性的方法，对事业部或部门的绩效进行评估和奖惩，以促进其发展和改进。
绩效考核的指标包括业绩指标、质量指标、效益指标和市场占有率等。
通过科学的绩效考核，可以激发事业部的积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
最后，协同合作是企业事业部制管理模式的重要保障。
协同合作是指各个事业部或部门之间的合作与沟通，通过信息共享和协同努力，实现整体目标的达成。
协同合作的方式包括常规会议、跨部门项目组和信息系统建设等。
通过加强协同合作，可以避免各个事业部之间的信息壁垒和资源浪费，提高企业的资源利用效率和综合竞争力。
综上所述，企业事业部制管理模式的构建需要合理划分事业部、明确权责划分、科学绩效考核和加强协同合作。
只有在这样的管理模式下，企业才能更好地实施战略、提高业绩，做到精细化管理和科学决策。
事业部管理模式-新的领导方式
事业部管理模式-新的领导方式事业部管理模式-新的领导方式引言：随着科技和全球化的快速发展，企业的组织结构和管理方式也在不断地演变。
传统的控制型领导方式已经不能满足企业在现代社会的需求，一种新的领导方式——事业部管理模式逐渐崭露头角。
本文将深入探讨事业部管理模式，并分享对这一领导方式的观点和理解。
一、事业部管理模式的概念事业部管理模式是指将组织按照业务领域或产品线划分成不同的部门或部门群体，每个部门拥有一定的自治权和责任，可以根据自身业务需要进行决策和执行。
事业部管理模式强调分权和分散决策，提倡将决策权下放到更低的层级，促进组织的灵活性和创新能力。
二、事业部管理模式的优势1. 提高企业的灵活性：事业部管理模式能够充分发挥每个事业部的自主性和创造力，使企业能够更快地适应市场需求的变化。
2. 激发员工潜力：员工在事业部模式中具备更大的决策权和责任感，能够更好地发挥自己的才能和创造力，从而激发员工的潜力。
3. 加强协作与沟通：事业部管理模式鼓励各个部门之间的合作与协作，通过有效的沟通和知识共享，促进团队创新与协同工作。
三、事业部管理模式的挑战1. 协调与整合难度增加：事业部管理模式可能导致各个部门之间的协调与整合困难，因为每个部门都有独立的目标和利益。
2. 管理成本增加：事业部管理模式需要更多的管理层级，以及相应的沟通和协调机制，这可能导致管理成本的上升。
3. 领导力要求更高：在事业部管理模式下，领导者需要更强的领导力和管理能力，以确保各个部门之间的协作和整体目标的实现。
四、我的观点和理解事业部管理模式是一种适应现代企业需求的重要领导方式。
它能够提高企业的灵活性和创新能力，激发员工的潜力，并促进团队合作与协作。
然而，事业部管理模式也存在一些挑战，如协调与整合难度增加以及管理成本上升。
在引入事业部管理模式时，企业需要充分评估其适用性，并采取相应的管理措施来解决潜在的问题。
总结：事业部管理模式是一种新的领导方式，通过分权和分散决策的方式，提高企业的灵活性和创新能力。
事业部制管理模式
事业部制管理模式事业部制管理模式是一种组织管理模式，它是将企业按照业务范畴划分为几个事业部，由每个事业部独立负责相应的业务，拥有自主权、自负盈亏，在一定范围内进行自主经营，不同事业部之间相互协调，共同支持企业的整体发展。
事业部制的管理模式具有以下优点：一、分工明确、责权明确事业部制的核心是分工。
通过将企业按照业务范畴划分成不同的事业部，每个事业部负责自己的业务，责权明确，便于管理。
每个事业部的经理都是一个独立的管理者，负责自己的业务运营，权责清晰，互相之间可以有效合理的分工合作，加强协同、配合。
二、利润中心化管理，刺激业绩事业部制模式可以刺激每个事业部经理的积极性和创造力，分割整个企业的利润中心化，实现各个事业部的经济利益的独立；每个事业部对自己的目标和业绩负责，和集团企业提供的支持成正比，其中管理者的奖酬和业绩直接挂钩。
这种机制使每个事业部有了经济利益，会更加努力工作，刺激业务的持续发展。
三、精细化管理，提高效率事业部制管理模式的核心是精细化管理，这意味着每个事业部都要有自己的组织、管理制度、财务管理等流程性的事务管理，各部门相互协调、互相沟通，通过细分的经营范畴达到了高效专业化的财务管理，节省了管理成本，提高了效率。
四、创新灵活,适应市场事业部制管理模式具有灵活变通性，可以针对不同的市场环境改变企业战略，发挥决策速度的优势；每个事业部可以灵活自主的制定营销计划和市场策略，加速产品的研发和生产速度，适应快速变化的市场需求。
虽然事业部制管理模式具有上述以上的优点，但是在实际应用中，还需要解决的一些挑战，例如，如何划分事业部、协调事业部之间的利益关系、如何维护公司的核心竞争力等问题。
通过合理应用事业部制管理模式并针对实际情况，可让企业在现代化管理方式中获得巨大的发展潜力。
事业部制管理模式
事业部制管理模式导言企业处于动态变化的社会环境之中，不断的适应变化和改善自身管理模式才能够保持竞争力。
事业部制管理模式是一种重要的组织形式，它逐渐成为了大型企业的一种常见管理模式。
本文将从事业部制的定义出发，深入挖掘其实施流程、优缺点、应用现状等方面，为企业或组织的管理者提供因地制宜的借鉴和指导。
一、事业部制的定义事业部制，也被称为经营单位制，是指将企业内部的各个业务职能划分成独立的业务单元，每个业务单元被视作一个独立的事业部门，由专门的经理或负责人独立承担利润、亏损和业务拓展等任务。
这种管理模式以区分职责为前提，赋予各个部门自主决策权和财务自负责任的权力，该部门的管理者为其下部门的最高管理者，即承担总经理的职责。
二、事业部制的实施流程1. 划分事业部门企业或组织根据业务性质、组织结构、规模等因素，将其内部的主营业务和职能划分成若干个事业部门，并对每个事业部门进行明确的业务范围和职责划分。
2. 任命事业部门负责人企业或组织任命经验丰富、能力卓越的管理者担任每个事业部的负责人，负责部门内部的管理和独立决策及预算制定。
3. 事业部门的自主管理企业或组织统一策略、监督管理，但每个事业部门在营销、技术、人事、财务、生产等方面享有高度的自主决策权和财务自负责任的权力。
相应的，企业或组织设立部门之间的属关系，将各事业部门的职责和负责部门的职责区分明确。
4. 绩效考核与激励机制企业或组织根据不同事业部门的经营情况和贡献，制定相应的绩效考核标准和激励机制，激励事业部门的经理和员工努力工作，提高经营绩效和竞争能力。
三、事业部制的优缺点事业部制管理模式具有如下优点：1. 利于落实精细化管理事业部门制提高了企业内部业务的专业度和领域深度，有利于实现业务的精细化管理，避免企业内部人力资源、物资等资源互为浪费的现象。
2. 提高经营效率事业部门制实行了内部市场化的经营原则，加强了部门之间的竞争关系，有利于刺激企业内部的活力和创新力，提高企业的经营效率。
事业部制管理模式【精选文档】
事业部制管理模式本期提要[事业部制管理模式]在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”.很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？又该如何构建和应用呢?我们将分两期来和大家探讨一下。
本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。
事业部制管理模式的构建与应用黄文颖本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育"出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户"。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部"，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理.但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家"，总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题.我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计.本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
理解事业部制管理：首先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：第一，事业部制管理是否是对事业部的管理？第二,采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？第三,事业部制管理的最核心原则是什么？第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。
事业部制管理模式
采用事业部制管理，需要注意什么？事业部制管理模式是随着企业集团多元化经营发展而出现的一种经营管理模式。
这种模式对促进企业集团的发展起着不可估量的作用。
事业部制管理模式起源于美国的通用汽车公司。
美国是企业之国，历史上美国的企业经历了创办、投入经营、规模化发展与稳定发展四个阶段。
理部发挥督导作用后，发现光靠督导也并不是长久之计。
因此在督导制的基础上又引入计件制度，随着生产的发展，这种多劳多得机制也不能很好的发挥理想作用，这便出现了标准化建设。
在这种背景下，以生产为代表的通用集团等生产型企业把生产管理部、劳动定额员及工作分析员进行合岗。
当该模式不能适应企业规模化、多元化的发展要求，就要采取新的管理模式以适应企业的发展。
如何使用多元化，这就牵扯到生产部要满足各种生产计划的调整。
这对生产部和生产管理者都是非常复杂的要求。
在这种情况下提出把生产线或者某一重要生产线独立出来，形成一个闭环，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位。
这便是事业部制管理模式的出现。
事业部制管理模式是历史的产物，是企业发展到一定阶段的必然产物。
其最大的价值是推动企业多元化经营。
企业发展到一定阶段，产品、产业链以及目标群体都会出现多元化转变，因此需要引入能适应和促进多元化业务发展需要的模式，即事业部制管理模式。
管理是否合理，取决于事业部的组织结构是否正确。
在采用事业部中，总部和事业部关系是不完全独立的“打工”层级关系。
事业部的经营活动要在总部的控制和监督下进行。
这就需要进行管控关系的建设。
授权事业部的弊端是会导致各子公司生产成本增加。
因此事业部和管控体系的设计，就好比扁担的两头，缺一都会失去平衡。
管控包括成本的约束，有效的考核。
如果没有管控体系，事业部容易成为成本的消耗中心，无法实现资源有效整合。
企业在初期，由于企业规模较小，通常采用“作坊式”管理。
企业经过经营发展，“小作坊”数量增加，到了规模化阶段，导致生产型企业增多。
事业部管理模式
事业部管理模式一、引言事业部是现代企业组织形式之一，其管理模式对于企业的发展和成长具有重要意义。
本文将从事业部管理模式的定义、特点、优缺点、实施过程以及案例分析等方面进行全面探讨。
二、事业部管理模式的定义事业部是指企业内部按照产品线或地域等划分成一个个独立的经营单元，并由专门的经理负责管理。
该模式下，每个事业部都有自己的销售、生产、研发等职能，具有相对独立性。
三、事业部管理模式的特点1. 分权化：每个事业部都有相对独立的决策权和经营权。
2. 专门化：每个事业部都由专门的经理负责管理，具有高度专业化。
3. 灵活性：每个事业部可以根据市场需求和自身情况进行灵活调整。
4. 风险控制：每个事业部之间相互独立，风险可以得到有效控制。
5. 创新性：每个事业部可以根据自身特点进行创新，推动企业发展。
四、事业部管理模式的优缺点1. 优点：（1）提高企业的市场反应速度和灵活性；（2）激发事业部内部的创新和竞争意识；（3）降低企业整体风险，增强企业稳定性；（4）提高管理效率，实现资源优化配置。
2. 缺点：（1）容易出现信息孤岛，影响跨事业部的协作；（2）可能导致资源浪费和重复投资；（3）可能会出现内部竞争，影响企业整体利益。
五、事业部管理模式的实施过程1. 确定划分标准：根据产品线或地域等因素确定事业部划分标准。
2. 选派经理：根据事业部特点选派专门经理负责管理。
3. 建立绩效考核机制：建立与事业部绩效相关的考核机制，激励经理和员工积极工作。
4. 定期评估调整：定期对各个事业部进行评估，根据情况进行调整。
六、案例分析以华为公司为例，该公司采用了事业部管理模式，并取得了显著成果。
华为将自己划分成多个事业部，每个事业部都有自己的研发、销售、生产等职能。
这种模式下，华为可以根据市场需求和自身情况进行灵活调整，提高了企业的市场反应速度和灵活性。
同时，华为内部竞争激烈，推动了各个事业部之间的创新和竞争意识。
七、结论事业部管理模式是一种有效的企业组织形式，可以提高企业的市场反应速度和灵活性，激发事业部内部的创新和竞争意识，并降低企业整体风险。
事业部制管理模式
事业部制管理模式事业部制管理模式是一种组织管理模式，也是企业在管理层面上的重要构架。
它相比于传统的功能部门制管理模式，更加注重企业内部的市场导向和业务导向，通过建立独立而完整的业务单元，赋予其相对较大的自主权和责任，从而提高企业的效率和灵活性。
事业部制管理模式的核心特点是将企业划分为若干个相对独立的事业部门，每个事业部门负责特定的业务领域或产品线。
每个事业部门都类似于一个独立的小型企业，有自己的市场定位、产品策略、组织架构和业绩考核指标等。
同时，每个事业部门也具备较大的决策权和自主权，可以根据市场需求和竞争环境做出灵活的调整和决策。
事业部制管理模式的优势在于强调市场导向和业务导向，使企业能够更加敏锐地捕捉市场机会和客户需求，提供更加个性化的产品和服务。
因为每个事业部门都专注于特定的业务领域，有更深入的行业了解和市场洞察力，能够更好地适应需求变化和市场竞争。
事业部制管理还可以提高企业的效率。
每个事业部门都有明确的业绩考核指标，可以更好地激发员工的积极性和创造力。
同时，事业部之间的竞争和合作也能够促使各个事业部门不断提高效率和质量，实现协同效应。
此外，事业部制还能够分散企业的风险，避免单一业务的失败对整个企业造成重大损失。
然而，事业部制管理模式也存在一些挑战和问题。
首先，事业部之间的沟通和协调可能存在困难。
不同事业部门之间可能存在利益冲突和信息不对称问题，需要加强沟通和协调机制，确保整个企业在战略和资源配备上的一致性。
其次，事业部制需要高效的企业管控和监督机制，避免各个事业部门的自主权过大而导致的管理混乱和资源浪费。
另外，事业部制也需要优秀的事业部管理团队，能够熟悉业务领域、市场环境和管理知识，才能有效地运作。
综上所述，事业部制管理模式是一种适应市场变化和提高企业效率的有效管理模式。
它通过建立独立的业务单元，赋予其较大的自主权和责任，提高企业的灵活性和市场竞争力。
然而，事业部制也需要解决沟通协调、管控监督等问题，才能真正发挥其优势。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式和模式的构建与应用一、事业部制管理模式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
二、事业部制的主要特点和优点事业部制，是为了解决大企业中由于规模巨大和产品结构复杂而产生的内部管理问题，综合了职能模式的稳定性和小企业的灵活性，具有自己的特征和优势。
1、事业部制的主要特点1.1、事业部为独立的职能集合体（设计、生产、销售）。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上，将政策制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。
公司总部和各事业部，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
常见的集团和事业部的几种管理模式
常见的集团和事业部的几种管理模式集团和事业部是大型企业组织中常见的两种管理模式，它们在企业发展、资源整合以及管理体系方面具有重要作用。
本文将介绍几种常见的集团和事业部的管理模式，分析它们的特点和优势，并探讨在实际应用中如何选择适合的管理模式。
一、集团的管理模式1.分权式管理模式分权式管理模式是集团常见的一种管理方式，通过将权力下放到各个子公司或分支机构，实现了各单位的灵活运作。
分权式管理模式下，各子公司拥有较大的自主权，可以根据市场需求和自身情况进行灵活的决策和资源调配，使得集团内部的竞争性和创新性得到了提升。
2.控股式管理模式控股式管理模式是集团管控公司的一种模式，通过持有足够的股份或控制权，集团对被管控公司进行资源整合和决策控制。
这种管理模式下，集团可以充分发挥自身的管理和资金优势，对被管控公司进行指导和整合，实现资源的优化配置和企业整体效益的提升。
3.联合式管理模式联合式管理模式是集团利用联合和合作的方式进行管理的一种模式，通过与其他企业进行合作联盟，实现资源共享和优势互补。
这种管理模式下，集团可以通过与其他企业形成战略联盟，实现资源互补和风险共担，从而实现规模效应和市场份额的扩大。
二、事业部的管理模式1.职能式管理模式职能式管理模式是事业部常见的一种管理方式，通过对业务进行职能划分和专业化管理，实现了事业部内部各职能部门的高效协作和资源整合。
这种管理模式下，事业部通过对不同职能进行专业化管理，提高了对市场的灵活应对和运作效率，从而实现了事业部整体运作的高效性和竞争力。
2.业务式管理模式业务式管理模式是事业部针对特定业务进行管理的一种模式，通过对不同业务进行划分和独立管理，实现了事业部对多元化业务的专业化管理和资源整合。
这种管理模式下，事业部可以根据不同业务的特点进行独立管理，提高了对市场需求的快速响应和业务的专业化运作，从而实现了事业部多元化业务的高效运作和市场竞争力的提升。
3.区域式管理模式区域式管理模式是事业部以区域划分进行管理的一种模式，通过对不同区域进行独立管理和资源配置，实现了事业部在不同区域的市场覆盖和资源整合。
事业部制管理模式
事业部制管理模式事业部制管理模式，也被称为事业部划分制度，是一种组织结构和管理模式，以事业部为单位来划分和组织企业的经营管理活动。
事业部是企业内部以业务为依据进行划分的单位，负责一定范围的业务运作和经营管理。
事业部制管理模式可以提高组织的灵活性、效率和创新力，有助于企业的长期发展和竞争力的提升。
事业部制管理模式的核心是将企业分为若干个具有相对独立性的事业部，每个事业部负责一项具体的业务领域，如产品线、市场区域等。
事业部拥有自己的结构和资源，并享有一定的自主权，包括制定和实施业务策略、决策权、负责业务运营和经营管理等。
事业部之间可以进行内部竞争和合作，以提高整个企业的绩效和竞争力。
1.提高灵活性和效率：事业部制管理模式可以将企业分为若干个相对独立的事业部，每个事业部可以根据自己的业务需求和市场情况进行灵活的决策和调整。
这样可以提高响应速度和决策效率，减少决策层级和流程，提高工作效率和组织协作能力。
2.优化资源配置和利用：事业部制管理模式将企业分为若干个事业部，每个事业部可以独立负责自己的业务领域。
这样可以避免资源的浪费和重复利用，实现资源的优化配置和利用。
同时，事业部可以根据自己的业务需要和市场需求来进行资源投入和调整，提高资源的利用效率和经济效益。
3.促进创新和发展：事业部制管理模式可以鼓励事业部进行内部竞争和合作，通过竞争和合作可以促进创新和发展。
事业部可以根据自己的业务需求和市场情况进行创新和改进，推动产品和服务的升级和更新。
同时，事业部之间可以通过合作和共享来提高整个企业的综合竞争力和创新能力。
4.加强市场导向和客户服务：事业部制管理模式将企业分为若干个事业部，每个事业部负责一项具体的业务领域。
这样可以提高市场导向和客户服务能力，使企业更好地满足市场需求和客户需求。
每个事业部可以根据自己的业务需求和市场情况来制定和实施相应的市场策略和客户服务措施，提高市场竞争力和客户满意度。
事业部制管理模式在实施过程中也存在一些挑战和问题，如事业部之间的协调和合作、资源的分配和利用、组织文化的融合等。
事业部制管理模式
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国外成功实施事业部制管理模式的案例分析
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事业部制管理模式实施过程中的挑战与应对措施
事业部制管理模式实施过程中的挑战
• 协同效应不足，导致资源浪费 • 管理成本较高，影响企业效益 • 激励机制不完善，影响员工积极性
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事业部制管理模式实践与探讨
01
事业部制管理模式的定义与特点
事业部制管理模式的定义及发展历程
事业部制管理模式是一种分权式的组织结构
• 20世纪初起源于美国 • 以市场为导向，将企业划分为多个事业部 • 每个事业部负责特定的市场和产品
事业部制管理模式的发展历程
• 20世纪初至20世纪50年代：初步发展阶段 • 20世纪60年代至20世纪80年代：广泛应用阶段 • 20世纪90年代至今：持续优化阶段
事业部制管理模式的核心特点与优势
事业部制管理模式的核心特点
• 分权式管理，提高决策效率 • 市场为导向，关注客户需求 • 责权利统一，激发员工积极性
事业部制管理模式下的权限分配
• 事业部负责市场开发和产品创新 • 职能部门负责技术支持和资源配置 • 高层管理层负责战略决策和风险控制
事业部制管理模式下的协同机制
• 建立共享平台和资源池 • 加强沟通和协调，提高协同效应 • 制定激励机制，促进合作共赢
事业部制管理模式的绩效评估与激励机制
事业部管理模式的案例
事业部管理模式的案例事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。
事业部制具有集中决策，分散经营的特点。
集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。
事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
事业部制管理模式
事业部制管理模式事业部制管理模式是一种企业内部的组织管理模式，是将企业根据不同的业务板块进行划分，每个业务板块形成一个独立的事业部，由事业部负责人负责管理和决策。
事业部制管理模式相对于传统的职能部门制管理模式，在适应快速变化的市场环境和灵活应对竞争的需求方面具有优势。
1.明确的业务范围和责任。
每个事业部负责特定的业务板块，拥有明确的业务范围和责任。
这样可以有效避免职能部门之间的责任模糊和争议，并使得工作更加高效和专业。
2.独立的决策权和财务控制权。
每个事业部根据自身的特点和市场需求，拥有独立的决策权和财务控制权。
这样可以使得决策更加灵活，并能够更好地应对市场的变化。
3.高效的资源配置。
事业部制管理模式可以使得资源更加集中和灵活配置。
每个事业部可以根据自身的需求和市场情况，合理分配和利用企业的资源，提高资源利用效率和综合竞争力。
4.自主创新和竞争机制。
事业部制管理模式可以激发每个事业部的创新能力和竞争力。
每个事业部都可以根据自身的特点和市场需求，开展自主的产品创新和市场竞争，增强企业的创新能力和竞争优势。
1.合理划分事业部。
划分事业部要根据企业的业务结构和市场需求，合理划定事业部的业务范围和边界。
同时还要考虑到事业部之间的协同和合作，避免重复和冲突。
2.建立有效的沟通和协调机制。
事业部制管理模式会增加事业部之间的沟通和协调成本，因此需要建立有效的沟通和协调机制，保证各个事业部之间的信息共享和资源协同。
3.设定明确的绩效考核和激励机制。
事业部制管理模式要建立相应的绩效考核和激励机制，以激发事业部负责人和员工的积极性和创造力。
这样可以更好地推动事业部的发展，提高整体绩效和竞争力。
事业部制管理模式在实践中已经取得了很多成功的案例。
例如，GE （通用电气）将自己的业务划分为多个事业部，每个事业部负责不同的产品和市场。
这样GE可以更好地专注于各业务领域的需求和创新，提高市场竞争力和效率。
总之，事业部制管理模式可以使企业更加灵活、高效地应对市场变化和竞争压力。
公司组织结构事业部制管理模式探讨
事业部制管理模式有助于公司实现战 略转型和可持续发展，提高公司的适 应性和竞争力。
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结论与展望
结论回顾
事业部制管理模式能够有效提高公司竞争力
通过将公司划分为不同的业务部门，能够更好地聚焦核心业务，提高公司在各自领域的竞争力。
事业部制管理模式能够激发员工积极性
通过赋予各部门更多的自主权和决策权，能够激励员工更加积极地参与到公司的各项工作中，提高员工的工作积极性 和工作效率。
建立有效的沟通机制
公司可以建立跨事业部的沟通 机制，以便更好地协调资源和
解决问题。
优化组织结构
公司可以根据实际情况优化组 织结构，以更好地适应市场变 化和公司发展需要。
强化风险管理
公司可以建立完善的风险管理 体系，以降低运营风险。
加强人才培养和管理
公司可以加强人才培养和管理 ，以提高管理人员的素质和管
由于每个事业部都有自己的运营重点和目 标，因此公司内部的沟通和协调可能会变 得困难。
风险集中
管理成本高
在事业部制管理模式下，公司的运营风险 可能会更加集中，因为每个事业部的运营 情况都会对整个公司的运营产生影响。
事业部制管理模式需要更多的管理人员和 管理系统，因此管理成本可能会更高。
如何克服事业部制管理模式的缺点
THANKS
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精细化发展
随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，事业部制管理模式逐渐向更精 细化、专业化的方向发展。
数字化转型
在信息化、数字化时代，事业部制管 理模式也需适应数字化转型的需求， 通过数据驱动实现更高效的管理和决 策。
事业部制管理模式在公司组织结构中的地位
核心地位
事业部制管理模式通常作为公司组织结构的核心组成部分，用于优化资源配置 、提高管理效率和促进业务增长。
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市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处 （支持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。
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组织结构设计——部门职责
编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明 确各个部门具体的工作内容。
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组织结构设计——岗位设置
该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部 门的工作职责。
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事业部制管理模式设计的三大核心
以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，
以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。
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方案设计与实施
根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，需要采用事业部制管理模式。在
对A集团进行下属的三个事业部的管理模式设计工作后，经过试运行阶段之后，总部 和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。 1. 公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及 具有战略意义的项目开发上； 2. 公司总部经过人员调整，提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高 级核心的管理团队； 3. 公司实施的财务预算与计划管理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配 资金；
战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核。战略调研的目的在于保证公司以 及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之 后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投 资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
战略调研
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
举例
序 号 1 2 总部 3 4 1 事业 部 2 3
定位 战略管理中心 财务控制中心 人力资源管理中心 经营协调中心 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心
所设计的部门 战略投资部（或者设计高级行政部门，将战略规 划作为部门职责的一部分） 财务管理部 人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要 将人力资源管理与行政管理合并一个部门内） 经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部 之间的经营协调活动作为部门职责的一部分）
内部审计 资金管理
－资金计划 －资金划拨 －资金调拨
分析报告
－损益分析 －资产运营分析
总结和分析
终期经营总结与汇报
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控制系统设计——绩效考核与激励
有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些企业 将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于
该三种权力是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事 业部的管理就不会出现失控的问题。
5
事业部制管理模式设计的三大核心
组织结构
设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职
责以及相关岗位设计。
权限划分
具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与
事业部各自行使的权力。
控制体系
3
人力资源管理中心
策制度，进行各个事业部高层人事选聘、 考核以及奖惩
4
1
事业部
分散 经营
经营协调中心
经营运作中心
进行跨事业部项目或者业务往来的整体协 调
执行本事业部的战略计划，并负责本事业
2 3
生、生产制造、销售、财务管 理、人员管理的全面工作 9
组织结构设计——部门设置
研究生《组织设计与管理》课程之五
事业部制管理模式
1
仅供教学使用，不做任何商业用途
事业部制
本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大， 产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司 常务副总经理的阿尔弗雷德· P· 斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成
指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励
的管理体系。
6
事业部制管理模式设计的三大核心
组织 结构
部门 定位 部门 设置 部门 职责 配套 机制 岗位 设置
权限 划分
核心 管理
关键 权限
权限 分配
权限 列表
控制 系统
目标
计划
监控
考核
激励
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织 结构
部门 定位 部门 设置 部门 职责 配套 机制 岗位 设置
的矛盾日益凸现出来。
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主要问题
1. 事事请示汇报，决策效率低下
在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁 审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而 对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。
2.事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心 态
审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事 业部所拥有的权限内容。
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权限划分设计——权限分配框架
总部与事业部权利分配框架 核心管理内容 总部 与事 业部 管理 权限 划分 在事业部范围内的 总部 一般管理内容
集中
审批权 监控权 奖惩权
分权
权利下放到事业部， 事业部自主决策
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事业部管理模式总结
基本原则 集中决策、分散经营
三大权利 重大决策权、合理监控权、高层人事权
组织设计三个环节 组织结构、权限划分、控制体系的设计
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案例分享
案例背景
随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从
市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资
源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。 A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持， 因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理方式虽然在初 期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间
事业部
提案权 执行权
原则
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权限划分设计——管理权限列表
事业部的人事权力权限分配 事业部
审批内容
所在部 门经理 行政人 事处经 理 提案 分管副 总经理 总经理 行政人 事部总 经理 审核 财务部 总经理
举例
总部
主管副 总裁 审核 财务副 总裁 审核 审核并 出具意 见 常务 副总 裁 审核 总裁
薪酬总额与 薪酬方案 部门副经理 以上人事任 免 财务处经理 人事任免 普通员工人 事任免（不 含财务处） 财务处员工 人事任免
审核
审批
提案
审批
审核 审核并 出具意 见
审核
提案
审核并 出具意 见
审核
审核
审批
提案
提案/ 审核 提案/ 审核
审核
审批
备案
提案
审批
备案
审批
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事业部制管理模式设计的三大核心
了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的
成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关
系怎样？
事业部制管理的最核心原则是什么？
2
总部和事业部的定位
权限
管理内容
功能定位
生产经营活动（设计、
事业部
事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积 极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态 度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。
3.资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急
总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之 间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款 项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。
完全的经营自主权
生产、销售等）
利润中心
重大事项的控制与
战略发展方向、人事 决策、财务 监控、协调与服务
总部
监控权
3
事业部制管理的最核心原则
斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管 理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的 分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：
战略决策方面：
总部对各事业部重大 事件的审核和决策
做什么
业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导
事业部制管理控 制模型
财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制
怎么做
辅助支持方面： 总部对各事业部经营 状况的业绩评价，并 以此作为激励的重要 依据
改进和提高
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控制系统设计——战略决策
对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源 和能力分析的工作。
对各战略单元制定的战略规划进行审核
战略审核
对各战略单元重大的投资计划进行审核
对各战略单元重大的融资计划进行审核
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控制系统设计——业务管理、财务监控
包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管理是管理控制 环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管 理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。
组织 结构
部门 定位 部门 设置 部门 职责 配套 机制 岗位 设置
权限 划分
核心 管理
关键 权限
权限 分配
权限 列表
控制 系统
目标
计划
监控
考核
激励
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控制系统设计
管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、 监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，可以从四个 方面构建出管理控制的模型。