事业部管理制度

事业部及子公司管理制度

一适用范围

1。１使用范围

本制度明确了事业部（子公司)管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司.

１.２管控模式

公司对各事业部（子公司)采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚"的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。

1。２。1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标，含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标,事业部(子公司）必须无条件遵从;同时公司总部制定事业部（子公司)运作的基本原则和制度,事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则.

１.2.２统一平台:公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部(子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命，根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命,日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。

１。2。3 自助经营:在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司)自主确定具体工作内容,负责各事业部的经营运作.

1．2。４独立核算：各事业部（子公司)独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。

1．2.5 论功赏罚:公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。

2事业部与子公司的计划与预算

2。１滚动式三年规划与预算.

2．１．1 事业部(子公司)总经理应组织讨论确定三年计划与预算,三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、20１２年和2０13年三年计划与预算,2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2０１4年的计划与预算，以此类推.

2.1.2滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总

裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

2.1.3滚动式三年计划与预算格式见附表１:滚动式三年计划与预算

各事业部2011年人均产值达到5０万,以后每年必须实现人均产值增加5万.公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。

2．2 年度计划与预算

2.2.1 事业部（子公司）需要在每年1２月２0日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算,经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事业部（子公司)总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算.

2。2。2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：年度计划与预算

2.3季度/月度计划与预算

各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。

3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分

３.１职责划分

3．1.１事业部（子公司）与公司本部工作职责划分

分摊物流费用(事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊物流费用)交财务部。

3。1。2 事业部(子公司）间工作范围划分

3.1.2．1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求,公司论证确定后执行,但不得越界形成内部竞争，各事业部(子公司)的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司)总经理。接得其他事业部（子公司)的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部(子公司）,业绩计入对应事业部（子公司）。

3.1.2．2 公司有权根据整体需要调配事业部(子公司）人财物资源，事业部(子公司）必须服从大局,人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准.

3．1.２．3 事业部(子公司)之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购.如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格,公司通过审计追究事业部总经理责任.

3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争,事业部(子公司）要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司）,由事业部（子公司)按销售额的10％进行内部转移;事业部（子

公司)间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司)间共有国内客户（如华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的,针对这些客户的营销工作由各事业部(子公司）负责；事业部（子公司)间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大,谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源.

3。1。2。5 为其他事业部（子公司)完成的销售额（非集采）可以按销售额的8%进行内部转移(不再另行分摊市场营销费用、人工费用等)；为其他事业部（子公司)完成的销售额(集采)可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购，当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等)；采用代理机构的（以后签订代理机构涉及其他事业部的，需要与其他事业部沟通）采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出，销售收入归对应事业部(子公司），利润归完成销售的事业部(子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司)要求时,该事业部（子公司)可以派出人员加强；事业部（子公司)不得将其他事业部(子公司)的订单转给外部竞争对手;各事业部(子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的,需要公司协助结转的，需要报备财务部。由业务员提出内部转移申请,相关事业部（子公司）总经理确认后,交财务部进行数据处理。

3．１。２．6 未经过其他事业部（子公司)授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。

3。1．２。７各事业部（子公司)间要加强协作,互通信息,特别是涉及其他事业部(子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司)正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司)营销部经理同意；销售其他事业部(子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司)承担。

3。１.2．8 各事业部（子公司)代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压,由代理事业部(子公司）承担其他事业部(子公司）的对应库存积压损失的7０%。

3．1。2.9 各事业部(子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的,各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。如果某个事业部(子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部(子公司)业绩时,公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部(子公司）代理.