全面质量管理-8D介绍之D0-D3

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8D方法介绍及应用-8D方法介绍及应用

五、8D步骤—D3临时对策
问题发生了，在原因没有找到之前，已经发出去的产品、库存产品、正在生产的产品都可能会存在同样隐患，不能仅仅是检查库存产品就可以了。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。
2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。
临时纠正措施应包括：
- 避免用户因产品无法使用导致停产（快速补货或100% 检验） - 对客户处及公司库存产品的质量验证或跟踪处理 - 在永久纠正措施未验证有效之前，对在制品的临时措施（如：增加检验频次等）
计划和执行选取的防止再发生对策。
需要考虑的问题：
1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。
2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施长期效果，必要时采行补救措施。
3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。
五、8D步骤-D7效果确认及标准化
为防止同一问题及类似问题再次发生。应将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件等）。
HOW MUCH
什么程度问题发生的程度、量
问题描述举例：
住友总部采购2月5日反馈我司批次号131123的 02295HT产品2月2日在宫崎工厂压延中1400米处发生捻制不良，捻制不良持续了5米，捻制不良的图片见附图。该产品编号21-025，生产日期1月1日，该轮产品已被剔除，该批其余产品未再出现该现象。问题样品已隔离并待贵司取回。
口
破损
15
数
10
69.56 52.17
86.93
100 % 75 50
5
25
0
0
A BC DE F GH

{品质管理八D方法}8D办法讲义副本

8D管理方法主讲：苑颖8D概述❝ 8D也可称为，即团队问题解决方法。

❝ 8D是福特公司解决问题的标准方法。

❝由8个步骤和一个准备步骤组成。

❝这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。

通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。

❝组织内部通过过程控制发现的问题也可以应用8D的方法解决。

8D 的本质: 问题解决程序当发生顾客抱怨或内部发现问题时这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在为什么会发生异常?如何改善异常?如何控制发生异常的原因?现象确认并定义问题问题分析原因原因设定改善目标并形成解决方案对策处置措施，如现场修理、更换治标的措施，例如修理模具、隔离挑选产品治本的措施，要考虑防错或避免在其他类似产品上重复发生。

如：增加防错装衡量、追踪及控制改善成效验证有效性并固化有效措施8D过程概述 8D: 解决问题的8个步骤D0问题、现象发生紧急反应措施D1D2成立8D描述问题小组D3实施并验证临时性措施D4确定和验证问题的根本原因D8D7D6D5实施和验证永久性纠正措施有效性选择永久性纠正措施总结经验，表彰小组防止问题再次发/个人的贡献系统预防性建议8D过程概述❝ D0 准备8D过程。

➢根据顾客抱怨或内部问题评估是否需要采用8D过程，如果顾客有要求用8D，一定要满足顾客要求。

一旦确定有必要，应采取紧急反应措施来保护顾客，并开始8D过程。

❝ D1 成立8D小组。

➢建立一个小组来解决问题和执行纠正措施计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。

❝ D2 描述问题。

➢通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。

（描述问题时，应包括问题的严重程度。

）8D过程概述（续）❝ D3 实施并验证临时性措施。

➢定义、验证和执行临时控制措施把问题同内部和外部的顾客隔离开（在顾客处暂不显现）。

质量管理中的8D(8 Discipline)-分析法

质量管理中的8D（8 Discipline)-分析法8D（8 Discipline)-解决问题的8条基本准则D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：结案并祝贺8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。

8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。

例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。

暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。

您第一件事是要先观察、分析、比较。

列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。

质量管理之——8D工作方法

质量管理之——8D工作方法一 . 8 D工作方法目的：对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。

适用条件：• 问题原因不明• 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题• 需要有才能的团队合作• 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生.D0:8D工作方法的准备目的:对于一种故障表现,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。

D0的工作流程:• 对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体• 是否需要采取紧急响应措施• 收集及审阅可用的数据• 是否符合8D的应用条件• 是否与已存在的8D小组重复• 准备进行8D改进,项目初始化。

8D的八个步骤:D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。

小组必须有一个指导和小组长。

关键要点:• 成员资格，具备工艺、产品的知识• 目标• 分工• 程序• 小组建设D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:• 收集和组织所有有关数据以说明问题• 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结• 审核现有数据，识别问题、确定范围• 细分问题，将复杂问题细分为单个问题• 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知• 风险等级D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。

（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:• 评价紧急响应措施• 找出和选择最佳“临时抑制措施”• 决策• 实施，并作好记录• 验证（DOE、PPM分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

质量提升—8D问题解决法

质量提升—8D问题解决法8D (8 Disciplines) 问题解决8步法8D 的原名叫做8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。

原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

凡是做FORD 的零件，必需采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。

8D方法介绍

;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等） ➢ 工具：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA ➢ 临时措施举例
二、8D的9个步骤详细说明
D4：定义和验证根本原因和问题逃出点 ➢ 目的:使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因；
识别问题逃出点（流出不良的原因）；验证根本原因和问题逃出点。 ➢ 关键要点:评估识别可能原因每一个原因;验证确认真正的原因；检
关键要点: 选择预防措施验证有效性决策
组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
工具: 评估/检查清单、
二、8D的9个步骤详细说明
D8：小组祝贺
➢ 目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关注的问题被解决，确认，核实，，被权威人士审核签名
通过并存盘． ➢ 关键要点: 有选择的保留重要文档流览小组工作，将心得形成文件了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献必要的物质、精神奖励。
YN
备注/ 結果
5.最终分析临时对策后的OK部品发交时间和数量
备注:
5 最终分析
时间
真考正虑事的原项:因：制造上/不良流出上/DFL未识别上的原因分析
人，机，料，法
3.初期分析 3. 供应商内部流出原因(或汽车厂家处未识别出)的初步分析
附件1：
经过表 (示例)
项目名：***********************************
****年**月
****年**月
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

8D报告-8d报告

四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
效果确认实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
16.00% 14.00% 12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
slot1
slot2
slot3
slot4
slot5
改善前
改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
数据来源：时间：
➢关键点一：改善前后对比，数量及比例。 ➢关键点二：结果收集的数据来源要说明。
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因

5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
状态2-原因1 引擎故障（WHY2）
状态3-原因2
火花塞不点火（WHY3）
状态4-原因3
3.措施尽量具体化。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
需要考虑的问题：
1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。
2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。
3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。

质量工具--8D

4. 有需要时可更换团队成员: 在不同的阶段时,团队可能需要不同的信息,有需要时可以调离或调进不同的团队成员
DD1-12.成各立个工团作队团角队色的功能及执行工作的准则
G8D团队的目标必须依靠每一位团队成员的努力才能完成,而每一位成员要能成功的扮演好自己的角色才能让团队运作顺畅. 每一个角色必须着重在其功能上的发挥,而非担任该角色人员本身的特质.这样团队才能持续专注在G8D的工作流程上,而不会胶着在人们性个不同之间造成的摩擦. G8D团队的各个角色是互相依靠的,没有任何人能单独完成所有的工作
and identify escape point)
选择并验证永久性对策
(Choose and verify Permanent Corrective
Action, PCA)
D0 准D备0-福1:特D全0 球的G目8D标程(G序oal)
1. 界定异常现象(Symptom) 及量化 2. 选择一个ERA (Emergency Response Actions) 3. 验证ERA 4. 制定一个执行ERA的行动计划(Action Plan) 5. 追踪确认(Validate) ERA 6. 确保 G8D符合应用基准 7. 决定该异常现象(Symptom) 是否已存在于现有的G8D或是新的议题 8. 启动G8D程序
D1 成立工作团队
D1-3. 团队运作程序
1. 团队合作的基本原则
2. 执行任务、维护及团队程序的观察
3. 沟通技巧
任务
团队会议架构
维护
团队程序观察
D1小结
建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人（公司明确团队队长由副总担任）；

质量管理G8D作成要领说明

被充分地评审和修订？
2、是否对类似产品或工艺进行了措施的水平
展开？
注意：增加过程检验或作一个单独的审核，不
能算作是预防措施。Fra bibliotek有效率实施日 %：期：
预防措预防措施的有施的实效性施日期
“G8D”的作成要领
D8-受表彰的小组和个人
总结小组在问题解决过程中的经验，对小组及小组成员的贡献进行表彰。
产品或工艺名称：
公司或部门：
指发生问题的产品或涉及指发生问题的供应商名称或及其部
的加工过程
门
“G8D”的作成要领
D0-现象：
指问题的定义和清晰/量化的描述
D0-应急反应活动：
有效率%：实施日期：
为了不影响顾客生产,对采取的应急措施应急措施的应急措施
的有效性进行验证后而采取的应急活动，有效性
报告人时间
有效率 %：
永久措施的有效性
实施日期：
永久措施的实施日期
“G8D”的作成要领
D7-预防措施
再发防止
对相关的文件进行修订，以防止该问题及类似
问题的再发。如有必要，建议从体系或系统的
角度着手改进（包括方针、惯例、程序文件、
流程等）。
（标准化）
采取预防措施时，通常考虑以下方面：
1、PFMEA、控制计划及相关的过程表单是否
1、是否识别出了可接受的根本原因？ 2、每一个根本原因对发生本次问题的贡献率有多大？ 3、找到的原因在工艺上认可了吗？ 4、找到的原因在体系/体制上认可了吗？
影响比例%
每一个根本原因的贡献率
“G8D”的作成要领
D5/D6-永久性的纠正措施
针对D4的根本原因（发生/流出）确定永久性的纠正措施并进行验证。在制定永久性的纠正措施时，应考虑以下方面：

全面质量管理8D介绍之D0D3

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
启示： 1.“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，
要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2 阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。
用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W2H）等详细说明内部/外部顾客的问题。
相关的QC工具折线图、直方图、排列图
全面质量管理— 8D介绍之一
质量故事 8D简介 D0-D3介绍结束语
一、质量故事
预防大于治疗—质量重在预防
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。”主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻。以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
5W2H
二、8D步骤—D2问题描述
问题描述方法：5W/2H
5W2H
解释
WHO
WHAT
WHEN WHERE WHY
谁
什么
何时何地为什么
识别哪一个客户（内/外部）在抱怨；问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚；记入问题发生的日期；
记入问题发生的场所；识别已知的解释；

质量工具-8D

只能治标 (可能再发)
临时措施
消除问题及后果
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题：
1.列可能原因时要周全。 2. 原因和结果要有论证，说得通。 3.原因一定是根本原因，而非表面原因。
对小组的效益进行沟通和文件化
8D知识介绍
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的必备方法，已成为QS9001、ISO/TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非
福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效
问题初步了解（立项和准备工作）
鉴定是否有进行8D 的必要；立项和确定主题；收集资料。

此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立小组需要考虑的要素：
小组的领导：小组的资源：小组的成员：谁来推动？谁提供支持？合作及分工？
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。 2.对已经明确的措施进行验证。 3.措施尽量具体化。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
需要考虑的问题：
1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。 2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。

质量管理分析详解-8D等七大品质手法

a) 证明产品的符合性； b) 确保质量管理体系的符合性； c）达到质量管理体系的持续改进。
这必须包括统计技术在内的适用方法和应用程度的确定。
8.1.1 统计工具的识别在先期产品质量策划时必须确定每一个过程适用的统计工具，并包含于控制计划中。
8.1.2 基础统计概念知识基本的统计概念，例如变异，控制(稳定性)，过程能力和过度调整必须在整个组织被了解和使用。
2021/8/17
5
检查表
品
柏拉图
管
七
特性要因图
大
手
散布图
法
分层法
-
旧
直方图
控制图
2021/8/17
关联图
品
系统图
管七
亲和图
大
矩阵图
手
法
PDPC法
-
箭条图
新
矩阵数据解析法
6
• 品管七大手法的目的：
– 根据事实、数据发言——图表(Graph)、检查表(Check List)
– 并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2~3項采取措施，即所谓管理重点——柏拉图(Pareto Dragram)。
• 柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图 (Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的，柏拉图又称排列图。
二、柏拉图的应用
• 作为降低不合格的依据：想降低不合格率，先绘柏拉图看看。 • 决定改善目标，找出问题点。 • 确定主要因素、有影响因素和次要因素。 • 抓主要因素解决质量问题。 • 确认改善效果(改善前、后的比较)。
合计件数
不合格件数 51 36 15 10 5 7 124
不合格比率 41.1% 29.0% 12.1% 8.1% 4.0% 5.7%

全面质量管理-8D介绍之D0-D3

团队的成功
• 方向清晰 • 时间足够 • 提供所需的培训 • 技术及信息的资源充足 • 范围适当 • 有坚强的领导者
二、8D步骤—D2问题描述
问题描述是指要解决的问题，即有什么缺陷。
问题描述的标准：一个有效的问题描述是具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的它描述了问题的可见迹象；可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围；可控制的一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。
?按需要调整团队成员?小组成员的人数控制在4到10个之间?选择具有相应技能知识资源权力等的人作为团队成员?各类成员之间职责任务合理搭配二8d步骤d1建立小组团队的力量?承诺?打破藩篱?扩展知识和经验?高昂的士气?开放而诚实的沟通团队的失败
全面质量管理— 8D介绍之一
质量故事 8D简介 D0-D3介绍结束语
一、质量故事
预防大于治疗—质量重在预防
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。”主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻。以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
必要时，开发上述的临时措施也需要一定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！
结束语
一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。
——明茨伯格（加拿大管理学家）
• 快速圆满解决问题，提高顾客满意度，取得更多订单！

8D质量管理方法

8D质量管理方法8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。

凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。

后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。

不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。

小编在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。

8D报告步骤分解1、D0 现象及应急反应活动根据现象评估8D过程是否需要。

如果有必要，采取紧急反应行动(ERA)来保护顾客，并开始8D过程。

8D过程区别了症状和问题。

适用标准的大部分是症状。

没有症状，不会知道有问题。

症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。

这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历;问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果;症状是问题的显示。

当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：· 产品编号及品名· 客户名称，联系人及地址· 缺陷描述，不合格品数量· 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等· 索赔应尽量取得车型等信息如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。

如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。

QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。

应就以下信息与客户沟通：· 跨部门小组及联系方式· 确认已得到的信息· 调查问题所必需的其他信息· 应急措施的进展· 应急措施及纠正措施的预期完成时间· 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货· 所有与客户之间的回复均应记录。

QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况;如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物);对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。

应急措施需要在24小时内展开。

2、D1 建立8D小组没有团队的8D是失败的8D。

8D在解决产品质量问题上的运用

8D在解决产品质量问题上的运用8D又被称为精英团队导向性难题解决方案、8D难题求得法(8D Problem Solving)是福特汽车公司解决难题的一种方式，亦适用制造工作能力指数值小于其应该有值时相关难题的处理，它给予了一套合乎逻辑性的解决困难的方式，另外针对统计分析制造管控与具体的质量提高搭起了一座公路桥梁。

了解8D报告应该怎么写吗?下面就等我告知大家吧!8D报告实行三大基本上环节一.初推8D1.修定难题流程管理，对于重大问题务必以8D报告关掉。

应用8D的规范便是该合乎运行8D的六层面规定，难题牵涉到功能安全的、失效模式危害极大的或领导干部关心的。

按那样的规范，一百个难题就挑选出10-20个难题应写8D报告。

2. 制订8D报告管理流程具体指导实际实行。

职工不知道道怎么写8D，或是写出去的8D报告仅仅方式该怎么办?管理流程尽量明确规定并制订实际模版，要求8D每一步的实际填好规定、每一步時间规定及8D报告的审核等级，目地是为了更好地确立8D的应用，处理产品质量问题并防止其再现。

3. 持续学习培训，数次、不断的把体系文件规定、8D报告的写法开展学习培训，并具体指导一些具体难题8D报告的撰写，递交给品质单位的8D报告不符合规定就返回去再次撰写。

超强力的推动专用工具自然必须领导干部的适用，许多重大问题领导干部很关心，自然期待能给他们报告清晰。

自然会碰到有的领导干部很有可能不关心不兼容，没空来亲自签名确定难题，这时候品质人就可以确立告之领导干部，步骤要求了你务必签名确定，要按规章制度步骤实行。

之后难题反复产生，这也是合情合理指责领导干部应当负责任。

二.8D和难题关掉表并行处理尽管只是是重大问题用了8D报告，但职工都基本上掌握8D报告的规定。

这时候把8D观念融进进早期的产品质量问题关掉表，把难题关掉表改动繁杂，如：防范措施就列举10来项对策让职工分辨是不是保证，FMEA是不是改动、安全操作规程是不是改动、是不是列入典型性案例、步骤是不是必须提升、其他相近新项目是不是应用这些。