家族式企业人力资源管理的探讨

家族式企业人力资源管理的探讨姓名：尹华单位：西藏有限公司【摘要】在世界性新技术革命迅速发展的今天，现代企业管理较传统的企业管理，有了巨大的发展，具有很多新特点，形成一系列新的发展趋势。

人们在研究企业管理发生、演变的历史过程中，越来越清晰的认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。

因此人力资源成为了企业发展第一资源，其重要性也日渐凸显。

甚至可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。

本文主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。

【关键词】家族企业；人力资源管理管理一、家族企业的定义迄今为止，对家族式企业还没有一个准确而被广泛接受的理论界定，尽管大多数学者认为所有权、管理权和代际继承是家族式企业的主要维度，但是对其的具体评判标准又有很大的分歧。

本文通过多方借鉴，采取的定义是以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部分对企业的所有权和对企业具有实际的控制权的企业。

二、家族企业人力资源管理存在的问题1、管理机构设置不科学，人员素质不高我国家族式企业集权式管理导致企业负责人基本上身兼数职，并且只高度关注和利润相关的研发、生产、销售、财务等部门，根本没有足够精力去对人力资源进行管理。

加之家族式企业管理者本身文化素质不高，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事专业管理知识和经验。

在管理上根本不考虑人事法律法规，完全依照自己的旨意行事，爱怎干就怎么干，导致人力资源管理的重要性根本得不到应有的重视，更谈不上要建立科学的人力资源战略、完善的薪酬与绩效激励机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的HR经理人来专业实施的深刻理解。

目前，不少家族企业组织架构中的人事管理不仅没有专门的人力机构和人力专员，或者简单地直接由行政部门人员兼任人力资源管理工作。

例如，很多企业由行政部门经理代管实行人事管理职能，即使有专门的人力机构和人力专员，就人员配备而言，一般不会超过2个。

不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确。

即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等传统性人力资源管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

缺乏相对专业的人力资源管理知识、技能，与现代人力资源规范化、专业化管理很不匹配与吻合。

2、缺乏有效的激励手段。

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多人才。

人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。

其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

有效的激励机制能够更好地激发员工工作的热情和斗志，全身心地投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

目前，很多家族式企业尚未认识到人的需求和激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。

干得好加薪，干得不好减薪。

根据马斯洛的需要层次论告诉我们，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将会弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。

缺少有效的奖励机制，就无法充分调动劳动者的积极性，使员工难以产生与企业与损俱损，与荣俱荣，休戚与共的思想与情感。

3、招聘机制不加健全人员招聘过程随意。

人才选用存在误区，由于家族企业主要以血缘关系为纽带，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。

家族企业对招家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员招聘的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解，而没有进行全面测评即被聘用并担任高位。

但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定能够掌握本企业所需要的专业技术和相应的管理能力。

即使明智的业主意识到管理人才的重要，但难以突破传统的家族“亲情”的意识，这样就会出现人与事不匹配，难以保证企业管理人员的质量，造成人力资源质量递减。

而在任用外人的时候，仅从利益的角度考虑，缺乏为对外来人员的信任,不敢委以重任。

而外来人员想发挥自己的才干,证明自己的实力,实现自身的价值却得不到应有的支持, 使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。

长此以往，形成互不信任的局面,导致企业骨干力量的流失，进一步影响到企业的正常经营，甚至于企业核心技术、商业机密的泄露。

4、员工福利缺乏现在很多企业都在强调服务的重要性。

很多企业主也知道服务好外部客户的重要性，因为能为企业带来利润。

但是很多企业主不知道企业也可以划分内、外部客户。

所有员工都是企业主对内的客户，只有服务好企业内部客户，内部客户才能服务好外部客户，从而为企业带来利润收益。

所谓“员工第一，顾客第二”，就是对传统“顾客第一，员工第二”的颠覆性认知。

企业主再能干也不可能所有的事情一个人干完，最终所有的工作还是要落实在企业生产经营每个环节的员工身上，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

因此必须重视人是最宝贵的资源，尊重你的员工，爱你的员工，他才会加倍爱你的企业。

但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系。

简单地认为自己给员工提供就业机会和薪酬，员工就是自己企业主的私人物品，就是帮助自己牟利的工具，就必须忠诚于企业。

家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。

在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资福利待遇与家族成员相差甚远。

一些家族企业为了对市场的不利变化做出灵活的反应，在劳动力的使用上行为短期化，采用招收“一次性员工”，不签订劳动合同、不按照劳动法规购买“五险一金”等措施，恶意地来减少人力资本的投入。

企业主为了节约劳动成本，往往是家族中高层管理人员和部分掌握核心技术的人员有较为优厚的劳保福利，绝大多数员工除了集体宿舍、免费午餐及婚产假外，就别无其他福利待遇了。

很多家族企业没有从远利益上为员工做好医疗保险和养老保险，解决员工后顾之忧，在国家规定的节假日在执行时大打折扣，员工自然对企业也就不能产生向心力、归属感，反而引起强烈不满。

劳动保障的缺乏，福利待遇的欠缺，在这样的工作环境下，员工的权利和根本利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，很难与企业结成“命运共同体”，自然不会考虑企业的未来与发展，结果导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，人才流失严重。

长此下去最终影响的还是家族企业自身的发展势头。

5、不注重员工的培训人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。

由于大多数家族企业的老板对员工的培训看作是企业一种成本的陈旧观念，因而直接影响了家族企业对员工培训的实施。

在多数家族企业中，家族企业的老板有“肥水不流外人田”的用人观念，认为家族成员才是自己人，所以企业把培训精力和资本都花在自己人身上。

尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；由于大多数家族企业的老板观念落后。

把人招聘进来之后，就不再对其进行培训。

往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。

认为那是无谓的浪费，不愿承担人才培养的投资成本和人力资源投资风险，担心对人力资源的投资得不到预期的回报，缺乏充分开发培养的积极性与前瞻性。

因而导致员工素质普遍不高，尤其是管理人员的管理能力、综合素质不能适应企业发展以及市场变化的需要。

这种情况的长期存在，无疑，一旦企业发展壮大，则，缺乏相应的人才支撑，从而严重制约企业的发展，削弱了企业的市场竞争力，在现代以人才为核心竞争的“战场”中败下阵来。

6、任人唯亲人才流失严重员工待遇不公，家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。

在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升、培训机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员没有成就感和归属感，心灰意冷。

使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。

当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。

三、对家族企业人力资源管理的意见1、完善机构设置，配足配强人力资源管理者人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。

在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏专业人力资源管理部门是难以想象的。

首先要调整组织结构，完善人力资源管理机构设置，保证人力资源管理各项计划的顺利开展，达到组织的整体目的，保证企业战略的实施。

因此要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。

其次要加快人力资源管理者的培养，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使私营企业人力资源管理走上规范化、专业化的道路。

2、建立有效的激励机制，更多满足人的内在需求家族企业要想留住优秀的人才，稳定企业的员工队伍。

特别是那些具有相当发展潜力的员工，企业可以通过建立一套科学有效的激励机制，激发他们的主观能动性、积极性和创造性，使其在企业中发挥出更大的作用，推动企业的发展和壮大。

家族企业要结合本企业的实际，实行科学合理的激励机制。

所谓激励是指管理者对其下属的需求，采取外部诱因进行激励，并使之内化按照管理要求自觉行动的过程。

一般来说，激励包括物质激励和精神激励两个方面。

物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，使员工的知识、技能、劳动贡献都能得到合理的回报，形成企业与员工的命运共同体。

精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中，从根本整体上推动企业的发展。

3、坚持人岗匹配原则，规范招聘机制能位匹配原理是指根据岗位的要求和员工的能力，将员工安排在相应的工作岗位上，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应。

能：指人的能力、才能；位：指工作岗位、职位；匹配：一致性与对称性。

人员的能与所在其位的匹配度越高，说明能位匹配越合理、越适当，即位得其人、人适其位，适才适所，不仅会带来高效率，还会促进员工能力的提高和发展，反之亦然。

根据这一原理，家族式企业必须建立以工作岗位分析与评价制度为基础，运用人员素质测评技术等科学方法规范人才的招聘、选拔、任用机制，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。