经营分析会议的作用、要求、意义
经营分析会会议制度
经营分析会会议制度
为确保经营工作有序进行，确保完成公司下达的年度、月度经营指标，每月对各部门的经营情况进行分析，找出存在的问题，制定整改措施，开拓市场，特制定会议制度。
一、参加人员：
总经理、总监、会计、广告材料销售部经理、物流部经理、广告传媒用友软件销售部经理。
二、会议时间：
每年1月2日下午3点。
三、会议内容：
分析公司和各部门上月度的经营情况，布置下月工作。
四、会议主持人：
总经理负责主持。
五、会议程序：
1、由各部门经理汇报上月的经营情况，任务完成了多少？还差多少没有完成？在经营工作中存在的主要问题是什么？下月准备采取哪些措施，保证月度指标的完成。
2、会计汇报上月公司的整体经营情况及存在问题。
3、由总监汇报公司的管理情况。
4、由总经理对各部门的经营情况进行点评。
六、有关要求
1、各部门经理提前准备汇报内容。
2、未完成任务时各部门要查找原因，并制定整改措施，写出书面材料，于6日前报公司总监。
3、根据会议确定的内容和总经理的指示，由总监写出会议纪要，下发各业务部门。
4、各部门根据公司的要求，认真抓好落实。
5、本制度自二〇一二年二月二十六日执行。
二〇一二年二月二十六日。
如何开好经营分析会ppt课件
（二）查找问题不彻底。 经营分析主要通过数据的收集、分析，及时发现和查找生 产经营各环节存在影响经营效果或提升经营质量的问题。从 目前部门月度经营情况来看，大部分部门对月度指标只进行 表面统计分析，生产经营环节、工艺环节、管理环节真正影 响指标升高或降低方面存在的问题分析不透，挖掘不深，或 只做表面分析，不能认真查找出影响部门经营效果的关键问 题。
8
三、做好经营分析具体要求
（一）部门高度重视月生产经营分析工作，认真安排好分 析报告的编制。 • 部门分析报告编制质量直接影响部门管理工作开展的质量。 各部门要树立以“月度经营分析为重点，总结梳理，查找问 题，补齐短板，提升管理，追求效益”的管理目标。每月度 公司分析会前，组织相应专业、重要岗位对部门担负重要指 标、各项费用、经营管理各环节进行全面分析，通过分析， 真正达到管理清晰，方向明确，措施科学，真抓实效的管理 目标。
如何更进一步做好 我公司经营分析工作
1
经营分析是企业生产经营管理一项重要内容，在规范和提 升企业管理水平，提高经营质量和效果中有着非常重要的作 用。我公司一直比较重视经营分析工作，已逐步形成了公司、 部门、专业（班组）逐层分析的三级管理架构，每月各部门、 单位持续开展管理统计，进行生产经营分析，召开生产月度 经营分析会议，一定程度促进了生产经营管理更加科学、有 序的开展。为更好的做好公司生产经营分析工作，更好的发 挥其在生产经营工作中的重要作用，现就公司目前生产经营 分析进行以下交流。
5
（一）部门对分析工作重要性和开展意义思想上认识不清， 重视不够。
各部门在企业生产经营活动中都担负着重要管理内容，各部 门经营效果决定公司整体经营情况，而部门经营分析质量直接 关系部门经营效果。从公司经营分析工作开展以来，个别部门 领导对开展月度分析工作的重要作用和意义没有正确认识，认 为月度分析工作就是统计指标，会议上汇报工作而已，部门分 析工作“不走心”，只是作为一种任务，一种形式，没有真正 将月度经营分析作为部门阶段性总结管理，查找短板，优化决 策，提升质量，提高水平的管理手段和管理方法。部门领导对 分析工作目的不明。要求不清，指导不够，把关不严，直接影 响部门分析工作的质量和效果。
经营分析会议上的讲话（2）
经营分析会议上的讲话(2)经营分析会议上的讲话篇3同志们：这次会议的主要任务，是通报分析三季度经营情况，部署落实四季度工作。
刚才建忠副总裁已经对前三季度公司业务经营情况作了详细分析，下面我主要就三季度工作成效做一些简要评价，对四季度工作部署做一些重点强调。
一、公司前三季度经营状况总体平稳，经营业绩稳中有进，基本符合预期，各项工作均取得有效进展今年以来，公司上下认真贯彻落实工作会议精神，加快推进各项工作，呈现出很多新亮点、新成效。
(一)规模利润稳步增长，整体发展情况符合预期。
9月末，集团表内外资产合计5830亿元，同比增长37%，其中：表内资产3662亿元，表外资产2168亿元;所有者权益491亿元，同比增长7%。
1-9月，集团共实现考核利润95.3亿元，完成全年目标的66%，同比增长35.1%。
集团年化ROA和ROE分别为3.26%和19.8%，处于同业先进水平。
其中：办事处板块实现考核利润58亿元，完成年度目标的69%，同比增长41%。
从完成进度看，长沙、大连、杭州等3家单位已超额完成全年任务，北京、武汉等2办事处超过90%。
从金额看，长沙、杭州办事处分别实现利润5.8亿元和5.2亿元，北京、上海办事处利润超过3亿元，广州、大连、海口、南宁、深圳、济南、南京、哈尔滨、乌鲁木齐、合肥等10家单位超过2亿元，但也有上海自贸区、太原、呼和浩特等3家单位考核利润为负。
平台公司板块考核利润增长较快，共实现利润24亿元，完成全年目标的85%，同比增长62%，利润贡献创历史同期最好水平。
从金额看，长城租赁和长城投资分别实现利润6.9亿元和6.8亿元，长城置业4.3亿元，德阳银行2.8亿元，长城证券和长城国际均超过1亿元。
从增长情况看，长城信托同比增长646%，长城置业和长城投资分别增长392%和317%，长城置业(北京)和长城国际同比分别增长296%和156%。
总部事业部共实现自营条线考核利润62亿元，完成全年目标的57%，其中：投资投行事业部实现自营利润9.4亿元，完成全年目标的33%;资金营运事业部实现自营利润4.5亿元，完成全年目标的90%;资产经营部和城镇化金融业务部分别引领条线实现利润28亿元和17亿元，完成全年目标的77%和73%。
经营总结会议
经营总结会议尊敬的各位领导和同事们：大家好！今天，我们召开这次经营总结会议，目的是为了回顾过去一段时间的经营情况，总结经验教训，为未来的发展制定合理的方向和策略。
以下是我对本次会议的总结和思考。
我想回顾一下我们过去一段时间的经营情况。
经过大家的共同努力，我们取得了一些显著的成绩。
我们的销售额逐渐增长，市场份额也在稳步提升。
这得益于我们的产品质量不断提升，客户服务也得到了很多好评。
同时，我们也不断加大研发投入，推出了一系列具有竞争力的新产品，进一步拓展了市场。
然而，在取得成绩的同时，我们也面临一些问题和挑战。
首先，市场竞争日趋激烈，我们需要更加关注竞争对手的动态，及时调整我们的策略，保持竞争优势。
其次，我们的销售渠道还不够多样化，需要寻找更多的销售渠道，以降低市场风险。
此外，我们在人才储备和团队建设方面还存在一些问题，需要加大培训力度，提升员工的综合素质。
针对以上问题和挑战，我提出以下几点建议。
首先，我们要加强市场调研，深入了解客户需求和市场变化，及时调整产品和服务策略。
其次，我们要推进销售渠道多元化的战略，积极开拓线上和线下渠道，减少市场风险。
同时，我们还要加强人才培养和团队建设，提升员工的专业素养和团队协作能力。
我想强调的是，我们要保持对未来的信心和决心。
当前的挑战只是暂时的，只要我们保持持续创新和进取精神，坚持以客户为中心的理念，相信我们一定能够战胜困难，实现更大的发展。
通过这次经营总结会议，我相信我们能够更好地认识到自身的优势和不足，找到问题的根源，并制定出更加科学和有效的发展策略。
希望大家能够积极参与讨论，提出宝贵的意见和建议，共同为公司的未来发展贡献力量！谢谢大家！。
调研报告：企业经营分析的作用、难点及对策
调研报告：企业经营分析的作⽤、难点及对策调研报告：企业经营分析的作⽤、难点及对策经营分析⼯作是促进企业⽣产经营活动⾼效开展的重要管理⼿段之⼀，它⼀般是指对企业⽣产经营进⾏全程动态监控，通过客观量化分析各项⽣产活动、经营成果，发现经营过程中存在的问题和管理漏洞，从⽽为决策层提供依据，查找原因，制定相应措施，以便不断改进⼯作，促进企业持续稳定发展，最终保证企业各项计划任务的达成。
随着企业的不断发展壮⼤，经营分析对反映企业运作状况和经营业绩，并为企业经营决策提供可靠参考依据的作⽤⽇益明显。
具体来说，进⾏经营分析⼯作的意义和功能有：⼀是系统归集和整理企业各⽅⾯运⾏数据，正确客观地梳理和掌握企业的经营状况；⼆是透过企业繁杂的数据报表，指出数据下隐蔽的现阶段关键的问题，发挥为企业诊断及警⽰，预测并积累经验的功能；三是巩固企业经济责任制的有效⼿段。
现代企业管理⼀般推⾏经济责任制，⽽通过经营分析，可以动态评价经营效果，巩固经济责任制，促使企业发展。
企业经营分析的⼀般⽅法数量分析法数量分析⼜被称为定量分析，是对事物的数量特征、数量关系与数量变化的分析。
在定量分析中，通常采⽤会计和统计的分析⽅法，如⽐较分析、因素分析、结构分析、平衡分析和边际分析等。
⽽在进⾏经营分析⼯作过程中，由于企业经营效果综合地表现在各项报告，尤其是财务报告中，这就需要把报告中的各项指标结合起来，从不同⾓度分析企业的经营状况。
业务分析法业务分析法⼜被称为组织分析法。
对于企业经营分析⼯作⽽⾔，通过进⾏数量分析掌握企业运⾏结果等情况之后，必须要⾯对和解决的问题就是分析产⽣这些结果的原因──探究企业经营活动是怎样进⾏的，并挖掘出产⽣这种经营效果的其内在的原因，区分出优势和不⾜。
这就不仅局限于以货币和实物单位表现的各种经营活动结果指标的分析，⽽更是着眼于包括管理分析、组织分析等企业运⾏过程⽅⾯的内容。
⾏为分析法对企业来讲，经营过程中体现出的数量也好，管理架构和运⾏流程也好，基本都是固定和相对稳定的。
月度经营例会制度
月度经营例会制度一、背景概述企业是一个复杂的组织体系，各部门间的合作和协调是企业顺利发展和健康经营的基础。
为此，建立一个规范的月度经营例会制度，可以促进部门间信息的交流和协调，为企业决策提供有价值的参考。
本文将就月度经营例会制度，从五个方面进行详细阐述和讲解。
二、目的和意义1.促进部门间沟通与协调：例会制度可以方便不同部门之间沟通和交流信息，帮助各部门了解企业的目标与计划、经营情况及分析，提高企业组织协调能力，提高效率，提供保证企业的整体利益。
2.强化绩效考核：自我检讨：将每个月的成绩与标准比较,为每个部门设立目标和任务，并对是否达到、未达到等问题进行反馈，发掘问题和潜力，推进企业的迅速发展，打破各部门壁垒，实现统一规划，共同对企业的发展负责。
3.提高决策效率：所有部门负责人和关键人员的参与可以提高决策效率，及时发现问题并探讨方案，根据实际情况及时做出决策，确保企业的可持续发展。
4.加强企业文化和创新建设：通过月度经营例会制度的实施，可以发掘和传承企业的优秀文化和传统，推动员工积极性和增强组织效能，同时创新思维，积极面对挑战。
三、制度实施1. 例会流程月度经营例会制度的流程分为四个环节：（1）资料准备：各部门申报本月工作完成情况及下一阶段计划，组织部门负责人审批。
（2）例会召开：会议于每月最后一周（适当控制时间、场地和场合，不得过长或过短，以避免影响其它工作），由主持人（或会议主席）召集会议，按照会议议程逐一进行讨论、审核和决策。
（3）作出决策：根据审核情况，作出最终决策，并将决策结果通知相关部门及人员。
（4）备案记录：对例会的全过程及决策及时做出记录，以便今后使用和查询。
2. 例会主持与会务（1）主持人的选拔：例会的主持人由企业领导层或主管部门任命，主持人需要对整个例会流程了解清楚，具备主持例会的能力，能遵循会议议程进行主持。
（2）会务的准备：会议当日需要按照主持人的要求安排好会议环境、材料和其它事宜，例如幻灯片展示、饮料等。
经营分析会议的作用、要求、意义
经营分析会议的作用、要求、意义企业经营活动分析是企业经营管理工作十分重要的环节。
一个企业经营管理水平的高低很大程度上体现在其经营观念、经营方法和经营思路上。
企业的经营活动分析则是其经营观念、经营方法和经营思路的一个缩影。
本人结合近年来所掌握的一些基本情况，就如何规范开展基层中小企业经营活动分析，谈点粗浅的认识。
一、一般经营分析中存在的几个突出问题1、会议主题不突出，分析不深不透。
会前没有确定明确的分析主题和重点，与会人员不知道会议的中心分析议题，会前准备不充分，发言无主次之分，全业务全分析，平均用力，分析不透，泛泛而过，往往对经营现状中急待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但定的措施又不具体，结果费时费力无实效，把经营活动分析会议开成了统计通报会议或普遍工作安排会议，使阶段性经营决策缺乏针对性，也失去了时效性。
2、分析网络不健全，市场信息严重不足。
首先是一线班组的经营分析工作普遍不落实，失去了来自市场一线最基本、最有效的信息，经营决策层不能准确掌握和了解市场需求及现有竞争对手、潜在竞争对手的基本情况，使经营分析脱离了客观市场因素，其次是总公司、分公司、经营部三级经营活动分析相互脱节，没有严格按照自下而上的程序进行。
此外，分析活动中不善于将同期业务发展与当地经济发展进行横向分析。
3、专业核算界面不清晰，对经营实绩优劣难于结论。
由于专业核算工作滞后，使相关专业的盈亏难于在当月进行分析判断，业务发展缺乏动态监控机制，使企业无法及时进行业务结构调整和投入重点调整。
同时，经营分析始终停留在收入分析上而不是利润分析上，重复着“自己比自己”，“今年比去年”和“收入实绩比收入计划”的低水平分析上，难于对具体部门的具体经营优劣情况做出定量基础上的定性评价和结论，其结果是决策者只能对经营现状凭经验概括地、总体地下个定性的结论。
4、对业务发展缺乏科学预测，不善于进行定量分析。
主要表现在不善于统筹各业务、各地区在一定时期内的协调发展，不善于结合实际对月度工作进行科学的分解和有机的整合，不考虑各项业务发展的季节特点和地域特点，以及业务发展的月度不平衡性和地域不平衡性，对市场因素或其他偶然因素造成的业务增长和下降缺乏量化的分析，因此，制定的月度目标计划缺乏科学分析的依据，要么计划任务偏大，激励性不强；要么计划任务偏小，失去了考核意义，也失去了公司与公司之间、专业与专业之间进行比较的公平性。
经营分析的目的和意义
汇报人：XXX 2024-02-06
目录 CONTENTS
• 经营分析基本概念与重要性 • 经营分析主要目的剖析 • 经营分析意义阐释 • 经营分析方法论介绍 • 案例分析：成功企业经验分享 • 经营分析在企业管理中应用推广
01
经营分析基本概念与 重要性
经营分析定义及作用
衡量企业运营效率
通过对企业各项运营指标的分析 ，可以衡量企业的运营效率，发 现运营中存在的问题和瓶颈，为 优化运营流程提供依据。
发现潜在问题及风险点
识别潜在风险
经营分析可以通过对企业各项数据的深入挖掘和分析，发 现潜在的风险点，如财务风险、市场风险、供应链风险等 ，从而及时采取措施进行防范和控制。
等。
综合分析
将定量分析和定性评价相结 合，得出更全面、准确的结 论，为企业决策提供支持。
报告撰写技巧及注意事项
报告结构清晰
合理安排报告结构，包括标题 、摘要、正文、结论等部分， 确保报告内容条理清晰、层次
分明。
数据可视化
运用图表、图像等可视化工具 展示数据，提高报告的可读性 和易理解性。
结论明确
在报告中明确给出分析结论和 建议，为企业决策提供有力支 持。
经营分析还可以为企业提供业绩评估和考核的依据，激励员工积极创新和 改进工作。
增强外部合作伙伴信任度
1
经营分析有助于企业向外部合作伙伴展示自身的 实力和优势，增强合作伙伴的信任度和合作意愿 。
2
通过经营分析，企业可以更加准确地掌握市场需 求和竞争态势，为合作伙伴提供更加专业和有针 对性的产品和服务。
预测未来趋势
通过对市场、行业等外部环境的分析，结合企业内部数据 ，可以预测未来市场趋势和企业发展方向，为企业决策者 提供决策支持。
月经营分析会目的定义操作要点实施要领
月经营分析会一、目的月度经营分析会的主要目的是以月经营的方式确保落实季度经营目标。
通过追踪评估本月团队经营绩效，分析经营活动各项工作的进展情况，解决经营中的重点问题，帮助各层级管理者掌握经营情况，提高团队经营管理技能。
每月的经营分析会在团队季度经营中发挥承上启下的作用，通过重新修正和设定经营目标，明确下一步工作方向和工作措施，持续强化团队经营的能力与绩效。
二、定义月经营分析会是职场内独立经营的营销团队在每月末组织召开，会议的主要内容围绕基本法，通过分析本月经营业绩和总结评估日常经营活动的绩效，取得团队共识，部署下一阶段的经营重点，指导主管努力达成下个月或下个季度的发展目标。
三、操作要点（一）人员分工1．职场内开展独立经营的团队最高主管为会议的组织人，负责组织团队的各级主管参加会议；2．会议由主持人负责召集，可委任处经理担任主持人；若处经理已为最高职级主管，则可自行担任或委任直管的下一级主管担任主持人。
（二）绩优分享绩优分享是在本月业务经营中团队取得优异业绩的主管进行分享汇报，分享的主要内容包括：1．本月经营目标；2．本月实际达成的业绩成果；3．在组织开展经营活动中所采取的有效措施，分享内容应包括针对何种问题、该措施如何开展实施、产生哪些作用以及心得体会等；（三）工作汇报参会的主管依次报告本月所辖团队的经营状况，汇报的内容包括如下几个方面：1．本月绩效目标与达成情况，包括本月经营重点工作涉及的KPI指标或竞赛活动的评比指标的达成情况，并通报团队和个人业绩排名情况；2．评估本月目标达成情况与目标的差距，并分析造成差距的主要原因。
3．针对本月经营活动中存在的问题，提出具体可操作的改善措施。
4．根据本月绩效目标的达成情况，综合团队在本季度考核目标的要求，明确下一阶段的经营目标和主要措施。
（四）业绩通报会议主持人通过统计分析年度、季度、月度的计划表与业绩追踪表等工具所记录的数据信息，对当月团队经营业绩情况进行通报，使参会主管了解团队整体的业绩目标和进度情况，以便科学分配各主管在下一阶段任务目标。
经营分析会议管理办法
经营分析会议管理办法第一章总则第一条目的：为及时沟通、传递信息，提升公司经营管理水平，落实工作并持续改进，公司决定推行经营管理分析会，特制订本规定。
第二条使用范围：本规定适用于公司经营管理季度分析会议。
公司每季度召开全面的经营管理分析会对公司经营管理进行分析和决策，部门可参照本规定制定相关的经营分析会议。
第三条职责：总经理对各部门经营分析报告中的目标及问题提出改善要求。
各部门负责人报告本部门运作，并提出部门解决策略与计划。
经营分析会议参加人员提前熟悉会议需要讨论的内容并认真执行会议决议。
战略运营发展部负责整体会议的通知、组织，收集会议材料、汇总会议提议、分布会议资料、编制会议纪要、会议决议跟踪督办等。
第二章经营分析要求第四条管理要求：1.1公司经营管理季度分析会议于每季后首月第一周召开。
具体会议时间、地点由战略运营发展部提前三天发出会议通知。
会议有推迟或取消的，战略运营发展部及时通知与会人员。
1.2经营分析会议参加人员为公司各部门主管级以上，需要其他人员出席或列席会议的，以发出的会议通知为准。
1.3经营分析会议报告内容及时间要求1.3.1经营管理季度分析会议聚焦于业绩检讨、数据分析、决议提议及问题解决，内容包括以下几个方面：a)上季度KPI完成情况回顾与分析b)上季度其他工作重点工作回顾与分析c)上季度主要问题分析及策略、计划提议d)需要协助解决的主要问题e)下季度工作开展计划1.3.2战略运营发展部负责撰写公司整体经营分析，并于季度经营分析会上报告;公司财务分析报告由财务部撰写。
公司整体经营分析报告内容包括以下几个方面：a)公司主要目标达成情况分析。
公司级指标进度差异原因分析；b)其他关键指标分析c)主要问题异常分析及策略、计划提议。
1.3.3报告时间控制：各部门负责人主讲控制在15分钟左右。
1.4经营分析会议会前准备1.4.1与会人员将汇报材料按通知时间要求提报战略运营发展部1.5经营分析会议议程1.5.1战略运营发展部通报上次会议决议完成情况1.5.2按以下顺序进行报告分析a)公司整体经营情况分析；b）财务部门运作分析；c）光伏事业部部门运作分析；d）光电事业部运作分析；e）节能变频事业部运作分析；f）生产部运作分析g）质检部运作分析h）科技研发部运作分析i）采购部运作分析j) 人力资源部运作分析k) 固定资产建设办公室运作分析l) 战略运营发展部运作分析1.5.3总经理与与会人员根据需要对各部门运作提出问题。
经营分析会议的作用要求意义
经营分析会议的作用、要求、意义企业经营活动分析就是企业经营管理工作十分重要的环节。
一个企业经营管理水平的高低很大程度上体现在其经营观念、经营方法与经营思路上。
企业的经营活动分析则就是其经营观念、经营方法与经营思路的一个缩影。
本人结合近年来所掌握的一些基本情况,就如何规范开展基层中小企业经营活动分析,谈点粗浅的认识。
一、一般经营分析中存在的几个突出问题1、会议主题不突出,分析不深不透。
会前没有确定明确的分析主题与重点,与会人员不知道会议的中心分析议题,会前准备不充分,发言无主次之分,全业务全分析,平均用力,分析不透,泛泛而过,往往对经营现状中急待解决的问题找不出来,或找出了问题又找不到症结,或找到了症结但定的措施又不具体,结果费时费力无实效,把经营活动分析会议开成了统计通报会议或普遍工作安排会议,使阶段性经营决策缺乏针对性,也失去了时效性。
2、分析网络不健全,市场信息严重不足。
首先就是一线班组的经营分析工作普遍不落实,失去了来自市场一线最基本、最有效的信息,经营决策层不能准确掌握与了解市场需求及现有竞争对手、潜在竞争对手的基本情况,使经营分析脱离了客观市场因素,其次就是总公司、分公司、经营部三级经营活动分析相互脱节,没有严格按照自下而上的程序进行。
此外,分析活动中不善于将同期业务发展与当地经济发展进行横向分析。
3、专业核算界面不清晰,对经营实绩优劣难于结论。
由于专业核算工作滞后,使相关专业的盈亏难于在当月进行分析判断,业务发展缺乏动态监控机制,使企业无法及时进行业务结构调整与投入重点调整。
同时,经营分析始终停留在收入分析上而不就是利润分析上,重复着“自己比自己”,“今年比去年”与“收入实绩比收入计划”的低水平分析上,难于对具体部门的具体经营优劣情况做出定量基础上的定性评价与结论,其结果就是决策者只能对经营现状凭经验概括地、总体地下个定性的结论。
4、对业务发展缺乏科学预测,不善于进行定量分析。
主要表现在不善于统筹各业务、各地区在一定时期内的协调发展,不善于结合实际对月度工作进行科学的分解与有机的整合,不考虑各项业务发展的季节特点与地域特点,以及业务发展的月度不平衡性与地域不平衡性,对市场因素或其她偶然因素造成的业务增长与下降缺乏量化的分析,因此,制定的月度目标计划缺乏科学分析的依据,要么计划任务偏大,激励性不强;要么计划任务偏小,失去了考核意义,也失去了公司与公司之间、专业与专业之间进行比较的公平性。
经营分析会的意义与功用
03
目标分解（TARGET D）
现代企业规范管理体系的组成部分， 将总体目标在纵向、横向或时序上分 解到各层次、各部门以及具体人。指 令式、协商式。
明确目标责任的前提，是使总体目标 得以实现的基础。
04
360度测评
把参与者最真实的看法通过分数表现 出来，评人，评岗，评事。使的结果 客观公平更被认同
12
罗森塔尔效应
积极的心理暗示，对参与者的认同，我 认为你行，我认可你解决问题的能力 （白鼠 孩子 玫瑰 罪犯）
13
霍桑效应
压力缓解，在发表观点、提出建议的时 候，顺带的压力也被疏导，产能提高。
14
南风效应
人身尊重，温暖人情味，让每个人都有 讲话的权利和机会，不评判，被尊重。
15
超限效应
刺激过多、过强和作用时间过久而引起 心理极不耐烦或反抗的心理现象（马克） 止语，同一事情不做3次以上的重复，批 评指责更不能被重复放大，易滋生对抗。
05
思维导图
（英国 TONY BUZAN 创立）教育 机构500强应用。 开启参与者的发散性思维，放大创新 力；又有立体关联性和条理性。
06
时间管理
各大工商管理学院EMBA课程 把紧急、重要、不紧急、不重要、困 难、容易、大事、小事做排序选择。
07
目标设定
1960年Locke提出，设置目标有利于 结果更佳，满足安全需求。革新：可 量化、可实现、有时间限度，和参与 者有关联意义的目标设定。
组成
CONSTITUTE
01
swot分析
企业科学分析法，（波特与安德鲁斯） 优势、劣势、威胁、机会；内部资项目管理
管理学重要分支（冷战时期，美国国 防部与杜邦公司 PERT CPM WBS） 运用各种技能方法工具和理论，对项 目所涉及的各项工作进行有效的管理。 整体检视和测评，包括策划、进度计 划和项目维护。
企业为何开经营分析会
企业为何开经营分析会企业为什么要开经营分析会？经营分析会为什么那么重要？当一家企业采用专业的人员、推行专业化的经营时，就需要推行以数据管理为基础的精细化管理，这时经营分析会就是专业化经营和精细化管理之间的桥梁。
通过经营分析会，使得精细化的管理活动能够支持企业专业化经营的需要。
当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。
发现问题中升（化名）公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。
该企业老板于是找到了咨询机构，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。
咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均由老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果企业的财务一团糟。
一方面，企业的ERP系统存有问题，花10多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上10多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。
咨询机构建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。
其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。
中升公司在引入职业化的财务总监以及具有专业水平的成本经理后，经过选型，花了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。
年度经营总结会
年度经营总结会
年度经营总结会是企业每年对过去一年的经营情况进行总结和回顾的重要会议。
本次会议的主要目的是回顾过去一年的经营成果、分析市场形势、总结经验教训、规划未来的发展目标和战略计划。
在年度经营总结会上，企业领导和相关部门负责人会就过去一年的经营情况进行汇报和总结。
这些内容包括但不限于销售业绩、利润情况、市场份额、客户满意度等。
同时，会议还会对市场形势进行分析和预测，以便更好地制定未来的战略计划。
除了对经营成果和市场形势的总结和分析，年度经营总结会还是一个学习和交流的平台。
企业内部的员工和部门之间可以相互交流经验和教训，共同探讨如何提高企业的竞争力和经营效率。
此外，企业还可以邀请行业内的专家和顾问来分享他们的经验和见解，以帮助企业更好地把握市场和行业趋势。
在年度经营总结会上，企业领导和相关部门负责人需要认真听取员工的意见和建议，并对企业的经营情况进行客观、全面地分析。
同时，企业还需要制定具体的战略计划和目标，以确保未来的发展能够顺利进行。
总之，年度经营总结会是企业每年必须进行的重要会议之一。
通过这次会议，企业可以对过去一年的经营情况进行总结和分析，制定未来的战略计划和目标，提高企业的竞争力和经营效率。
如何开好经营分析会
（三）做实做好措施制定，努力争创经营效果。 管理要有成效，问题要准，措施要实。各部门要针对经营分 析问题，制定针对性强，操作性强，切实能逐步实施的措施， 不断解决经营分析过程中存在的问题。通过措施的实施，不断 完善各部门经营管理。
（四）牢固树立“经营”的理念，全面开展经营分析工作。 提升管理水平，改善经营效果，争取卓越绩效，不断提升和改
善员工工作生活质量，争取更好的社会效益是企业生产经营的 核心。企业整体经营效果靠生产经营各部门的努力，各经营环 节挖潜降耗，经营效果的改善来实现。因此，各部门必须牢固 树立抓好企业每个经营单元，每个经营环节，争取最好经营效 果的理念，以“节约每克煤、节省每度电、降低每吨水、严控 每方气，抓好每个检修项目，精细每项运行操作，精准每次供 热调整，优化每个用户服务”科学、精细化的经营理念，抓好 各自生产经营分析工作，努力“争产能、降消耗，降费用，多 创收，争效益，争创更好的经营效果。
三、做好经营分析具体要求
（一）部门高度重视月生产经营分析工作，认真安排好分 析报告的编制。 • 部门分析报告编制质量直接影响部门管理工作开展的质量。 各部门要树立以“月度经营分析为重点，总结梳理，查找问题， 补齐短板，提升管理，追求效益”的管理目标。每月度公司分 析会前，组织相应专业、重要岗位对部门担负重要指标、各项 费用、经营管理各环节进行全面分析，通过分析，真正达到管 理清晰，方向明确，措施科学，真抓实效的管理目标。
生产经营分析是获取科学正确决策，提升经营效果和促进发展 的重要管理形式，希望各部门每月认真安排好部门经营分析工作， 以不断提升经营分析质量，促进部门管理工作不断进步，促进公司 整体经营质量、经营效果不断提高。
汇报结束
Байду номын сангаас
建议召开经营分析会
建议召开经营分析会文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于召开生产经营分析会的建议企业生产经营活动分析是企业经营管理工作十分重要的环节。
一个企业经营管理水平的高低很大程度上体现在其经营观念、经营方法和经营思路上。
企业的生产经营活动分析则是其经营观念、经营方法和经营思路的一个缩影。
一、开展生产经营分析会的意义公司的生产经营工作是一个整体，是一项系统工程，通过开展科学规范的经营活动分析，客观、准确、全面地掌握公司及所属各部门在一定时期和环境下的实际经营效绩，并对下一步公司的发展制定更加科学准确的目标，使企业保持持续稳定的发展。
公司开展科学规范的生产经营活动分析具有十分重要的现实意义。
这样做的好处是可以使管理者特别是决策者对自己的经营形势始终保持清醒的头脑，做到把握市场，运筹帷幄，及时总结经营工作的得失，制定出下一步更加准确有效的经营措施，同时，也对考核各部门经营管理工作的优劣和奖罚提供了最直观有效的依据。
公司的经营管理者，特别是决策者，要对生产过程中各项指标的增长或下降随时掌握，及时监控，就必须通过扎扎实实地开展科学规范的生产经营活动分析，使公司的经营决策层实现对各部门的经营活动进行全程动态监控，通过对公司经营活动、经营效益进行实事求是的量化分析和科学预测，使职工素质、劳动组合、经营机制及资金投入等各项经营要素处于最佳组合状态，实现以最小的投入取得最大的经营成果。
二、开展生产经营分析会的目的引导培养公司各级管理干部总结分析问题的工作习惯，固化生产经营成果，提高生产部门的生产经营主动性，促进公司生产经营目标的完成，公司通过每月进行一次生产经营分析会，对上月生产经营过程中存在的得失进行总结，扬长避短，通过对上月的生产经营结果数据的分析，总结上月生产经营中存在的不足，制定对下月生产经营目标的分解及采取何种措施保障目标的完成。
及时分析总结每月所采取措施的实施效果，对行之有效的措施要形成制度，加以固化，使基层管理工作循序渐进，促使公司的战略目标与员工的利益目标高度一致，从而使公司经营管理工作得到有效提升，最终实现企业利润最大化的目的。
经营分析例会制度范文
经营分析例会制度范文1. 概述经营分析例会是企业内部一种重要的管理工具，旨在对企业的经营情况进行深入分析，发现问题并提出解决方案。
本制度的目的是明确经营分析例会的组织方式、内容和流程，确保例会的有效进行。
2. 例会组织2.1 例会的组织者应当是企业的高层管理人员，由经营分析部门负责具体的组织安排。
2.2 例会的参与者包括企业的各部门负责人以及相关的专业人员。
2.3 例会的时间一般为每月的固定日期，具体时间由经营分析部门提前通知。
3. 例会内容例会内容应当紧密围绕企业的经营活动展开，包括但不限于以下几个方面：3.1 销售情况分析：对销售额、销售量、销售渠道等进行详细分析，找出销售瓶颈，制定销售策略。
3.2 成本分析：对企业的成本进行分析，包括直接成本、间接成本等，找出成本增长点，寻找成本降低的途径。
3.3 资金状况分析：对企业的资金状况进行详细分析，包括流动资金、投资、融资等方面，找出资金短缺或过剩的问题，提出应对措施。
3.4 员工绩效分析：对企业员工的绩效进行评估，找出低绩效员工，制定激励措施。
3.5 客户满意度调查分析：对客户的满意度进行调查分析，找出客户满意度低的原因，并提出改进方案。
3.6 竞争对手分析：对竞争对手的情况进行详细分析，找出竞争对手的优势和劣势，并确定应对策略。
4. 例会流程4.1 开会前：主持人通知参会人员，提前准备相关资料。
4.2 开会环节：4.2.1 主持人简要介绍会议目的和议程，并确认参会人员是否已准备好。
4.2.2 例会参与者对上一次例会的决策执行情况进行反馈。
4.2.3 分析报告：由经营分析部门汇报销售情况、成本分析、资金状况、员工绩效、客户满意度调查和竞争对手分析情况。
4.2.4 参会人员对各类分析进行讨论，提出问题、解决方案和改进措施。
4.2.5 确定下一步行动计划，明确责任人和时间节点。
4.3 例会结束：主持人总结会议内容，对下一次会议时间进行安排。
5. 会议记录每次例会必须有专人负责会议记录，将会议内容进行详细记录，并及时整理和归档。
经营分析例会制度
经营分析例会制度
是指组织开展经营分析工作的一种规范化流程。
以下是一个可能的经营分析例会制度的具体内容：
1. 例会召开频率：可以每月召开一次，可以根据具体情况适当调整。
2. 例会召开时间和地点：确定每次例会的具体时间和地点，方便参会人员安排。
3. 参会人员：包括经营部门负责人、市场部门负责人、财务部门负责人等相关人员，以保证全面交流和决策。
4. 会议议程：确定每次例会的具体议程，可以包括以下内容：
- 上次例会议事录的讨论和确认；
- 经营和市场动态分析：包括销售数据、市场趋势、竞争对手动态等；
- 财务状况分析：包括财务报表分析、成本控制、资金状况等；
- 问题和挑战讨论：分析当前存在的问题和挑战，并提出解决方案；
- 目标和计划制定：确定下一阶段的经营目标和具体计划；
- 其他事项：如人员调整、市场推广活动等。
5. 会议记录：指定专人负责会议记录工作，记录每次例会的讨论内容、决策结果和行动计划等。
6. 行动计划的跟进：每个参会人员根据会议确定的行动计划进行跟进，并在下次会议中报告进展情况。
7. 例会评估：定期评估经营分析例会制度的实施效果，及时调整和改进。
经营分析例会制度的实施可以提高组织的经营决策水平，推动业绩的持续改善。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经营分析会议的作用、要求、意义
企业经营活动分析是企业经营管理工作十分重要的环节。
一个企业经营管理水平的高低很大程度上体现在其经营观念、经营方法和经营思路上。
企业的经营活动分析则是其经营观念、经营方法和经营思路的一个缩影。
本人结合近年来所掌握的一些基本情况，就如何规范开展基层中小企业经营活动分析，谈点粗浅的认识。
一、一般经营分析中存在的几个突出问题
1、会议主题不突出，分析不深不透。
会前没有确定明确的分析主题和重点，与会人员不知道会议的中心分析议题，会前准备不充分，发言无主次之分，全业务全分析，平均用力，分析不透，泛泛而过，往往对经营现状中急待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但定的措施又不具体，结果费时费力无实效，把经营活动分析会议开成了统计通报会议或普遍工作安排会议，使阶段性经营决策缺乏针对性，也失去了时效性。
2、分析网络不健全，市场信息严重不足。
首先是一线班组的经营分析工作普遍不落实，失去了来自市场一线最基本、最有效的信息，经营决策层不能准确掌握和了解市场需求及现有竞争对手、潜在竞争对手的基本情况，使经营分析脱离了客观市场因素，其次是总公司、分公司、经营部三级经营活动分析相互脱节，没有严格按照自下
而上的程序进行。
此外，分析活动中不善于将同期业务发展与当地经济发展进行横向分析。
3、专业核算界面不清晰，对经营实绩优劣难于结论。
由于专业核算工作滞后，使相关专业的盈亏难于在当月进行分析判断，业务发展缺乏动态监控机制，使企业无法及时进行业务结构调整和投入重点调整。
同时，经营分析始终停留在收入分析上而不是利润分析上，重复着“自己比自己”，“今年比去年”和“收入实绩比收入计划”的低水平分析上，难于对具体部门的具体经营优劣情况做出定量基础上的定性评价和结论，其结果是决策者只能对经营现状凭经验概括地、总体地下个定性的结论。
4、对业务发展缺乏科学预测，不善于进行定量分析。
主要表现在不善于统筹各业务、各地区在一定时期内的协调发展，不善于结合实际对月度工作进行科学的分解和有机的整合，不考虑各项业务发展的季节特点和地域特点，以及业务发展的月度不平衡性和地域不平衡性，对市场因素或其他偶然因素造成的业务增长和下降缺乏量化的分析，因此，制定的月度目标计划缺乏科学分析的依据，要么计划任务偏大，激励性不强；要么计划任务偏小，失去了考核意义，也失去了公司与公司之间、专业与专业之间进行比较的公平性。
二、开展经营分析活动的意义
企业的经营工作是一个整体，是一项系统工程，通过开展科学规范的经营活动分析，客观、准确、全面地掌握企业及所属各部门、各专业在一定时期和环境下的实际经营效绩，并对下一步企业的发展制定更加科学准确的目标，使企业保持持续稳定的发展。
中小企业开展科学规范的经营活动分析具有十分重要的现实意义。
有的业务单从收入上看是增长的，但实质却是亏损的，因为它直接的支出加上潜在的支出已远远超过了收入；有的业务虽然出现一时的下滑，但仍然在盈利，原因是它的支出始终控制在盈亏点以下；有的业务在短期内是盈利的，但长久看是亏损的，因为其前期投入和后续投入必然超过了它的整个有效利润；有的业务的增减有客观有偶然性和暂时性，有的业务的增减是可以通过人为努力，精心经营得到更大的增长或最大的遏制。
针对某项具体的业务在某一特定时期的增减，我们要分析其自然因素增减有多大比例，具体措施和人为努力又占了多大比例，这样做的好处是可以使经营者特别是决策者对自己的经营形势始终保持清醒的头脑，做到把握市场，运筹帷幄，及时总结经营工作的得失，制定出下一步更加准确有效的经营措施，同时，也对考核各部门经营工作的优劣和奖罚提供了最直观有效的依据。
作为一名基层企业的经营管理者，特别是决策者，要对每项业务的增长或下降随时掌握，及时监控，就必须通过扎扎实实地开展
科学规范的经营活动分析，使企业的经营决策层实现对各专业、各部门的经营活动进行全程动态监控，通过对企业经营活动、经营效益进行实事求是的量化分析和科学预测，使职工素质、劳动组合、经营机制、通信能力、网络运行及资金投入等各项经营要素处于最佳组合状态，实现以最小的投入取得最大的经营成果。
三：提高中小企业经营分析活动质量的建议
作为企业领导者和决策者，要高度重视企业经营活动分析的质量，要牢牢抓住市场调查的组织、分析主题的确定、目标计划的分解、经营对策的研究、实施过程的监督、决策措施的督办、工作优劣的评价、奖罚制度的兑现等各个关键环节，通过切实有效的经营活动分析，准确地“诊断”出上月发展不理想或未完成工作进度的真正原因和“症结”，然后对症下药，落实责任，兑现考核，在此基础上再提措施，再订目标，从而持续稳定地提高企业经营管理水平和决策分析能力。
1、总体要求：经营活动分析要坚持以重点分析为主，全面分析为辅；以定量分析为主，定性分析为辅；分析研究与采取实际措施相结合三个原则，努力做到市场预测准确、对策措施具体、组织落实有力、经营效果明显。
2、分析重点：根据各业务发展的季节特点和地域特点，结合
市场变化，在每年12月份经营活动分析会上要初步确定下年度各月的经营分析重点和主题，无特殊情况，一般不作调整。
也就是说，每月分析的主题可以是一项具体的业务，也可以是二至三项具体的业务，还可以是一个具体的部门，但要做到“点中有面”，以点带面。
3、基本内容：在全面分析上月经营实绩的基础上，通过重点对某个或某两个专业的市场分析、经营要素及条件分析、投入产出分析、经营效果分析及经营决策执行情况分析，使各项经营要素处于最佳结合状态，取得最大的经营成果。
同时，根据各地和各专业发展的季节特点，进行有针对性的提前分析预测和工作安排。
4、时间确定：月度经营活动分析一般在次月5日前后召开为宜，对一些影响较大的问题，可随时开展专题分析研究。
每次会议时间限定在4—6小时以内。
参加人员为企业中层以上管理人员和各专业主管，以及营销、会计、统计等相关人员。
5、活动程序：下一级单位或专业必须于每月3日前将自己的经营分析报告报达上一级，由计划部门综合汇总后，会前提交各参加会议人员。
参加分析会议人员必须在会前进行认真的调研准备工作，要召开本部门的分析会议，征求所在部门职工意见，带着问题和措施建议参加会议。
6、重点发言：基层计划部门是整个经营分析活动的重点部门，要在全面分析的基础上，重点要对发展异常（特别好和特别差）的经营项目进行分析，对各地、各专业通过进行行业内纵向的和行业外横向的定量比较分析，力求分析深、分析透，然后要作出具体部门和专业上月经营活动是否正常、合理的建议性结论。
并对当月的经营效果进行科学合理的预测分析，同时要对各部门、各工作环节的协作配合提出建议和要求。
各部门、各专业负责人会前要多方位、多渠道地搜集信息资料，通过进行市场调查，掌握当地相关行业经营情况，对本专业的发展作出符合实际的比较分析。
特别是上月发展不理想或工作未完成的部门负责人要实事求是地、充分具体地谈问题、找原因、提措施、许承诺。
7、分析总结：经营分析会议由企业主要领导进行会议总结，内容包括：总评上月经营形势，对上月制定的业务发展措施进行检查、反省，要让与会者明白增长或下滑的主观原因是哪些？客观因素又是哪些？增长是否到位？下滑是否控制在应有的范围之内？要明确指出具体部门和专业存在的问题，要对各部门、各专业落实上月决策措施的情况作出权威性的评判和考核。
然后根据各部门、各专业的发言，确定下月经营活动分析会议分析的主题和重点，具体安排下月经营目标和针对性的决策措施。
8、分析报告：经营分析会议报告（或纪要）由企业财务部门
在会后当日或次日拟出，报上级主管部门，同时下发下一级单位和各专业部门。
10、督查督办：上一级要对下一级加强经营指导，通过深入基层、重点调研、督促通报、分类指导等方式，切实加强对各部门经营工作的管理。
主管领导及相关职能部门要对各责任单位落实经营活动分析会议情况加强督查督办，及时督促过问办理进度。
11、异常情况：经营工作中同一经营异常现象连续出现３次，且整改无效的，应及时调整目标计划或请求上级部门给予指导。
发展是硬道理。
发展要以经营为中心，企业的改革、管理、服务、建设等各项工作都要为经营服务。
我们要尽快摈弃计划经济时代的粗放的经营管理模式，因为粗放的经营是盲目的经营，无序的经营，不良的经营，最终必然是失败的经营。
中小企业要走向现代化必须实行创新经营，必须尽快与现代企业制度接轨，由粗放式的经营管理模式向集约化的经营管理迈进。