职级管理与岗位任职资格管理
任职资格职级管理制度
任职资格职级管理制度第一章总则第一条为规范企业员工的任职资格职级管理，制订本制度。
第二条本制度适用于本企业所有员工，是员工任职资格和职务职级评定的依据。
第三条任职资格职级应当坚持在公开、公平、竞争的原则下进行，所有员工均应当遵守。
第四条本制度所称任职资格，是指员工具备的工作职能和能力；职务职级，是指员工职位与等级。
第五条员工任职资格职级管理应当严格遵守国家相关法律法规，维护员工的合法权益，做到公正、公平。
第六条本制度由人力资源部门负责管理和执行。
第二章任职资格第七条员工任职资格的评定应当以其自身的特长、技能、经验、学历、职业资格证书等为评定依据。
第八条任职资格评定分初级、中级、高级三个级别，初级为基础水平、中级为熟练水准、高级为专业水平。
第九条初级员工应当具备基本的专业知识和技能，中级员工应当具备一定的工作经验并熟练掌握相关业务技能，高级员工应当具备丰富的工作经验和较高的专业技能。
第十条员工任职资格的评定应当由部门主管和人力资源部门共同评定，符合条件的员工方可晋升职位。
第十一条员工的任职资格评定结果应当定期进行复核，以保证员工的工作能力和技能处于合格水平。
第三章职务职级第十二条职务职级的评定应当根据员工的任职资格、工作表现、岗位需求等因素综合评定。
第十三条职务职级分初级、中级、高级三个级别，初级为普通岗位，中级为部门主管，高级为高级管理岗位。
第十四条初级员工可以担任普通的工作职责，中级员工可以独立组织部门工作并领导一定数量的员工，高级员工可以独立制定工作计划并对整个部门负责。
第十五条职务职级的晋升应当依据员工的工作表现、管理能力、团队协作等综合因素评定，经部门主管和人力资源部门审批后方可晋升。
第十六条职务职级的晋升需满足一定的工作年限和资格要求，不得违背晋升原则和程序。
第十七条员工晋升职务职级后，应当接受相应的培训和指导，并根据晋升后的新要求进行工作调整和能力提升。
第四章管理和执行第十八条人力资源部门应当建立完善的任职资格职级管理档案，记录员工的任职资格和职务职级情况，为员工的发展提供依据。
华为职位管理与任职资格管理
各专业委员会内部结构
管理机构
公司级专委会
分委会
视需要
秘书机构 •支撑专委会的例行运作
专业组
项目组
任职标准开发项目组 学习发展规划项目组
评委资源池
机关 部门 组成
评议小组
区域 职业通道项目组 •视工作需要组成临时的项目组
•视需要分散建立评委资源池
•按照专委会授权进行评议
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CHR负责
各部门客户化描述
服务类。。。 解决方案销售2 XXX 客户销售 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
HRBP负责
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目录
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 ＋各级AT/HRC审核审批
从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他
• 级别维度：21级及以上
23级
保证当组织变动后，职位职级变动及时性；
22级 21级
地区部 代表处A+ 代表处A 代表处B 代表处C
产 品 维 度
质 量 / 运 作
H R
O DS T
财 经
关于职务、职级的管理规定
关于职级、职级档次的管理规定一、目的：为规范公司职务任免、职称评定、职级变动、职级调档的管理，保持公司运作持续高效，不断完善员工激励机制，增强员工工作积极性，减少优秀员工的流失，经公司行政会议讨论通过,特修正本规定。
二、适用范围 适用于公司、仓库的各级员工。
三、职级、职级档次的变动公司员工的职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员，共八种；职级分为副总经理级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级，共九级；每一级划分五个档次，即一档、二档、三档、四档、五档。
（一）、范围：适用于月薪制员工的薪资调整。
（二）、流程图通过未通过通过人事行政部发布发职级档次调整通知单员工本人申请主管审批员 工部门主管财会部人事行政部审批公司管理层审批未通过未通过（三）、审批权限表表一：各部门职务职级变动申请及审批权限表职务职级申请审批权限备注总监副总级董事会经理经理级副经理主任级公司管理层董事长主持会议公布职务职级调动结果。
主管主管级公司管理层公司管理层会议主持：行政人事经理公布职务职级调动结果高级专员高级专员专员专员本人公司管理层会议主持：人事行政经理公布职务职级调动结果助理助理级本人公司管理层文员文员级初级文员级本人公司管理层会议主持：人事行政经理公布职务职级调动结果（四）、资格审查由人事行政部审查，资格审查含以下内容：1、职业资历、任职年限、公司在职经历；2、岗位知识、产品知识的培训考核；3、对公司制度的培训考核；4、绩效考核成绩；5、其它需要审查的内容。
资格审查通过的，方可签批晋升决定。
特殊人才资格审查不通过，需要破格晋升的，由公司管理层研究决定。
（五）职级晋档间隔周期：1、入职时间不足12个月的新员工，转正后职级档次晋调的间隔周期必须长于以下：职级初级文员级文员级助理级专员级高级专员级主管级主任级经理级调档间隔3个月3个月6个月6个月9个月9个月12个月12个月2、原则上入职时间满12个月以上的员工，职级晋档间隔周期为3个月（含）以上；3、特殊情况，短于间隔周期的晋档申请由公司管理层特批。
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法0822
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法一、 总则为适应集团公司的发展，使集团公司的工程技术人员能在与本人理论知识、业务能力和客观需要相适应的工作岗位上，充分发挥自己的才能，促使工程专业技术人员积极学习理论，钻研业务，提高素质，激发工程专业技术人员的创新精神，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
二、 领导及组织管理机构由人力资源部制定。
三、专业序列职级设置及角色定位由人力资源部制定。
四、专业序列职级评定条件及标准表1 专业序列职级评定条件及标准分类 说明 认证方式判定方式基 本 条 件 硬性标准由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定 软性标准专业 要求 核心条件专业知识与技能与本专业技术相关的知识，包括理论知识、应用知识等，以及在专业方面解决问题的能力考试积分35分 工作业绩 在实际专业工作中的业绩考核积分40分其他条件创新/创优成果专业工作取得的创新/创优成果申报资料10分个人表彰指个人获得的专业方面的重大表彰申报资料5分活动参与度技术交流、培训活动的参与情况及带教成果（包含“师带徒”计划的完成情况）申报资料10分4.1核心条件核心条件包括专业知识与技能、工作业绩两个方面的要求。
4.1.1专业知识和技能考试（35分）专业知识指胜任岗位工作应具备的业务理论、法律法规、行业规范、相关制度和流程等知识。
技能是指胜任专业岗位工作应具备的关键业务技能。
表2专业知识和技能考试内容考试内容（根据实际工作岗位筛选） 1、建筑工程施工专业理论，行业、企业、专业知识、法律法规、行业规范，企业相关制度和业务流程；2、施工技术管理与新技术应用；3、施工组织设计及技术方案编制；4、科技创新； 5、技术研发； 6、质量/安全奖项申报材料与流程；7、工程管理要点；8、工程安全及文明施工管理要点；9、BIM/信息化技术及应用；10、协调与表达。
考试方式 现场答辩考试加分条件 每取得一项相关注册执业资格，可在专业知识折算总分上增加2分（取得注册一级建造师加3分），同一执业资格增项不重复计算。
任职资格管理制度
任职资格管理制度第一章总则第一条任职资格管理目的为提高人力资源管理的规范化水平，强化内部人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与使用，同时开辟员工的职业发展通道，引导员工自我学习、自我提高，形成动态的员工职业生涯发展机制，特制订员工任职资格管理制度。
第二条任职资格管理原则1、系统设计原则：既系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系，又深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。
2、持续改进原则：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。
3、非终身制原则（灵活性原则）：任职资格等级的认证非终身制，坚持能上能下，依据个人能力及表现确立职级的升降。
4、公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；5、公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，只按集团公司各等级的标准进行评审；第三条适用范围与对象公司范围内非计件类岗位第二章任职资格的分类与等级第四条任职资格的分类根据公司现实情况与业务特点，将公司各岗位划分为决策管理族、支持管理族、市场族、后勤保障族、生产操作族五大族。
具体为：决策管理族：依据于相关专业性数据、政策分析后实行决策、管理与监督职能的岗位；具体细分为助理级及以上管理岗位。
支持管理族：是指采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的岗位；具体细分为财务类、HR类、IT类、企管类、安全管理类等岗位。
生产操作族：围绕企业生产，提供熟练的生产作业和技能服务的各类岗位。
具体细分为作业类、技能类、运营类等岗位。
市场族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展业务市场的岗位。
具体为客户类岗位。
后勤保障族：为公司各部门提供行政支持和后勤保障的的各类岗位。
具体细分为后勤类、服务类、事务类等岗位。
华为职位与任职资格管理(专业人员)
4、职位说明书
职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
营销族
专业族
操作族
装配、调测、物料、检验、设备、技术员 ...
（参见华为人字2002（04）号文件）
2.3
职位评估
职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分
2.4
职位-职级表
职位-职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。
特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。
3、职位的性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合
1.3
任职资格的概念
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
1、任职资格的含义
作活动能力的证明。
任职资格一是指在现绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。
职位发展通道与职级评定管理制度
职位发展通道与任职资格管理办法第一版第一条目的一、通过建立职位通道与任职资格制度，规范人才的培养和选拔。
二、结合职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力。
三、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续发展。
第二条职位分类及工作性质一、管理类（Management，简称M类）管理类人员的主要工作内容用来审阅他人的工作。
如：总经理、部长、副部长、主管。
二、行政类（Administration，简称A类）行政类人员的主要时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，如：文员，助理、售后接线员，销售人员。
三、操作类（Operational，简称O类）操作类人员主要的工作时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
典型的操作类职位如：生产人员、技术工人、搬运工、维修员、司机、保洁、保安，仓库员。
第三条职位发展通道一、M类职位发展通道二、A类职位发展通道三、O类职位发展通道第四条任职资格标准第五条任职资格认证组织第六条 职位职级认证细项一、认证评审周期MAO 类人员一年认证一次，于年底进行。
中层以上管理人员因公司、部门发展需要，非年底亦可提请评审。
二、认证流程三、认证方式1、部门推荐在认证组织规定的时间内，由各单位根据部门发展需要及认证申请条件进行推荐。
附件二：《任职资格认证推荐表》。
2、申请审核符合条件的员工方可参加相应资格等级的认证。
中层以上人员：由公司任职资格委员会审核；中层以下的人员：由各部门负责人、人力资源负责人、总经理审核。
3、评审公司各级评审机构根据申请人的相关信息做出评定，对认证过程的规范性和认证结果的合理性进行审核，并将认证结果和评审意见交人力资源部门备案。
相关表格：附件三：《任职资格评定表》、附件四：《任职资格等级认证结果汇总、审批表》4、申诉员工如对认证过程或认证结果持有异议，可向人力资源部门或任职资格认证组织提出申诉。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。
为了确保干部队伍的素质和潜力，华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。
1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立于1987年。
由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。
因此，华为公司重视对干部队伍的培养和管理，并制定了一系列的规定和程序。
2. 任职资格评估在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。
首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。
干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。
其次，干部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。
只有通过这些考核，并符合相关要求，才能获得干部任职资格。
3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。
华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，提供广阔的发展平台。
在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素质和能力。
4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。
根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和晋升。
干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。
晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极进取。
5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和监督。
干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。
同时，公司设立了监督机构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。
6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。
岗位职级与任职资格项目
岗位职级与任职资格项目
岗位职级和任职资格项目是组织中用来确定员工职级和岗位要求的一种制度。
岗位职级指的是员工所在岗位的级别，通常用数字或字母表示，例如高级经理、经理、主管等。
任职资格项目则指的是员工需要具备的一系列技能、知识和经验等要求，以胜任特定岗位的工作。
以下是一些常见的岗位职级和任职资格项目：
1. 学历要求：不同岗位对学历的要求可能不同，例如高级管理岗位可能对员工有硕士或博士学位的要求。
2. 工作经验：要求员工在特定领域具备一定的工作经验，例如5年以上的相关工作经验。
3. 技能要求：要求员工具备特定的技能和知识，例如熟练运用某些软件、具备项目管理技能等。
4. 语言能力：要求员工具备一定的语言能力，例如熟练掌握英语或其他外语。
5. 沟通和协作能力：要求员工具备良好的沟通和协作能力，能够与团队合作，解决问题。
6. 领导能力：要求员工具备一定的领导能力，能够管理团队、制定目标和策略。
7. 行业知识：要求员工具备特定行业的知识和了解，例如金融业务、医疗知识等。
以上只是一些常见的职级和任职资格项目，具体要求会根据组织和岗位的不同而有所差异。
组织在确定岗位职级和任职资格项目时，通常会结合岗位的需求和员工的实际情况，制定相应的要求和标准。
任职资格管理制度
任职资格管理制度任职资格管理制度是指企业根据组织需求和岗位要求，制定针对应聘者的资格条件和相关要求，以便筛选合适的候选人加入组织。
该制度在企业的人力资源管理中起到了重要的作用，有利于选拔符合要求的人才，提高组织绩效。
任职资格管理制度可以包括以下内容：一、学历和专业要求：根据不同岗位的需求，确定相应的学历和专业要求。
例如，某些技术岗位需要相关专业的学士学位或以上学历，某些管理岗位要求具备管理学相关专业的硕士学位等。
通过学历和专业要求的区分，可以筛选出具备相关知识和技能的候选人。
二、工作经验要求：根据不同岗位的需求和职级的要求，确定相应的工作经验要求。
例如，高级管理岗位可能需要具备5年以上的相关工作经验，而初级岗位只需要1-2年的工作经验。
通过工作经验的要求，可以筛选出有经验、能够胜任工作的候选人。
三、资质和证书要求：某些岗位可能需要具备特定的资质和证书，如执业医师证、注册会计师证等。
通过对资质和证书的要求，可以筛选出具备相关专业知识和技能的候选人。
四、技能和能力要求：根据不同岗位的技术要求和能力要求，确定相应的技能和能力要求。
例如，某些技术岗位需要具备良好的编程能力和问题解决能力，某些销售岗位需要具备良好的沟通能力和销售技巧。
通过技能和能力的要求，可以筛选出具备相关技能和能力的候选人。
五、其他要求：根据企业的特殊需求，可以确定其他的要求，如年龄要求、语言要求、健康状况要求等。
通过其他要求的确定，可以筛选出符合组织需求和岗位要求的候选人。
任职资格管理制度的实施可以有利于提高招聘效率和招聘质量，减少不必要的面试和人力资源投入。
同时，该制度也有利于规范招聘流程，提高组织的公平性和公正性。
然而，任职资格管理制度也应注意以下几点：一、制度要科学合理：制定任职资格管理制度时，要结合组织的发展需求和岗位的职责要求，避免过高或过低地设置任职资格要求，以免影响招聘效果。
二、制度要公平公正：任职资格管理制度要公平公正地对待各个应聘者，不应产生歧视或其他不合理的现象。
任职资格评定管理制度
任职资格评定管理制度第一章总则第一条为规范和完善公司任职资格评定工作，提高绩效评价制度的科学性和公正性，制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司所有员工的任职资格评定工作。
第三条本制度的评定机构为公司人力资源部。
第四条任职资格评定包括职务职级评定和职业资格认证两个方面。
第二章评定标准和程序第五条职务职级评定的标准包括工作经验、业绩表现、技能技术、学历学位和特长等。
第六条职务职级评定程序分为自荐推荐、初审资格、面试测试、终审评定、公示任职等环节。
第七条职业资格认证的标准包括专业技能、证书资格、实践经验和继续教育等。
第八条职业资格认证的程序包括申请资格、提交证明材料、审核认证、颁发证书等环节。
第三章评定责任和义务第九条公司各部门负责员工的工作绩效评价，提供评定所需的资料和支持。
第十条人力资源部负责任职资格评定工作的组织和实施，确保评定程序的公正和透明。
第十一条员工有义务按照规定参加任职资格评定的各项环节，如实提供所需的证明材料。
第十二条实施评定的评定机构有权对员工进行绩效评价和职业资格认证，对评定结果负责。
第四章评定结果的处理第十三条评定机构根据评定标准和程序，对员工的任职资格进行综合评定，作出合理的评定结果。
第十四条评定结果分为合格、不合格两种，评定机构应当及时通知员工评定结果。
第十五条如果员工对评定结果不满意，可以向人力资源部提出申诉，人力资源部会重新评定。
第十六条评定结果公示后，员工如实履行其任职资格，公司应当给予相应的待遇和奖励。
第五章附则第十七条所有员工必须严格遵守本制度的规定，不得擅自变更或违反评定标准和程序。
第十八条本制度由人力资源部负责解释，如有重大变更，应当报公司领导审批后实施。
第十九条本制度自颁布之日起开始实施，并逐步完善和调整，以适应公司发展的需要。
第二十条本制度的最终解释权归公司人力资源部所有。
以上就是公司任职资格评定管理制度的相关内容，希望所有员工认真遵守，确保公司评定工作的顺利进行。
职位等级管理规定 (1)
1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。
3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。
3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。
集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。
3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。
职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。
3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。
3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。
3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。
3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。
部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。
4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。
4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。
4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。
任职资格职级管理制度范文
任职资格职级管理制度范文任职资格职级管理制度一、制度目的：为了规范企业的人事管理，提高人员的素质和能力，创造良好的工作环境，建立一套科学合理的职级管理制度，以激励员工的积极性和创造力，推动企业健康持续发展。
二、适用范围：本制度适用于公司各级管理人员的选拔、聘任、晋升与降职。
三、职位分类：1.高级管理岗位：公司各部门的主管、经理、总监等负责制定和实施战略、决策和管理2.中级管理岗位：公司各相关岗位的负责人，负责部门目标的实施和员工的日常管理3.普通员工岗位：公司一线员工，负责具体工作任务的完成四、职级等级划分：1.高级管理岗位：公司的高级管理岗位一般设有G1至G6共六个级别，由公司高层决策人员直接选拔和任命。
G1级别为最高级别，G6级别为最低级别。
高级管理岗位主要负责公司整体管理和决策，是公司的核心力量。
2.中级管理岗位：公司的中级管理岗位包括M1至M6共六个级别，由高级管理人员推荐，公司高层决策人员最终决定。
M1级别为最高级别，M6级别为最低级别。
中级管理岗位主要负责部门的日常管理和目标的实施，是公司各部门的骨干力量。
3.普通员工岗位：公司的普通员工岗位包括E1至E6共六个级别，由部门负责人推荐，人力资源部门最终决定。
E1级别为最高级别，E6级别为最低级别。
普通员工岗位负责具体的工作任务的完成，是公司的基层员工。
五、职级晋升与降职：1.职级晋升：a.高级管理岗位晋升：高级管理岗位的晋升由公司高层决策人员通过选拔和任命确定。
b.中级管理岗位晋升：中级管理岗位的晋升由高级管理岗位的推荐和公司高层决策人员的最终决定确定。
c.普通员工岗位晋升：普通员工岗位的晋升由部门负责人的推荐和人力资源部门的最终决定确定。
2.职级降职：a.高级管理岗位降职：在特殊情况下，高级管理岗位的降职由公司高层决策人员根据实际情况进行决策。
b.中级管理岗位降职：中级管理岗位的降职由高级管理岗位的推荐和公司高层决策人员的最终决定确定。
职级与任职资格标准体系的关系
职级与任职资格标准体系的关系职级与任职资格标准体系是组织机构中的两个重要概念，它们之间存在密切的关系。
职级体系是指一个组织机构内部，根据不同职位的职权、责任和权力等因素，对职位进行层级划分和归类的体系。
职级体系可以根据组织的规模、性质和发展需要进行设计，通常包括员工的晋升路径、职位等级、职位薪酬等要素。
而任职资格标准体系指的是对于某个特定职位，所要求的从业资格、技能、经验、能力等方面的标准和要求。
任职资格标准体系是根据职位的要求和组织的需求制定的，旨在保证人员能够胜任所属职位。
职级体系和任职资格标准体系之间存在以下几个关系：1.职位晋升路径关系：职级体系是组织内部对职位进行层级划分，不同的职级代表着不同的权力和责任等级。
而任职资格标准体系则是针对每个职位所制定的资格和能力要求。
通过任职资格标准体系，组织可以明确每个职级所需要的任职资格要求，从而使得员工在逐级晋升过程中，能够逐步满足相应职位的任职资格要求，有序担任更高级别的职位。
2.获取晋升机会关系：职级体系不仅仅是对职位层级的划分，还会影响晋升机会的分配。
通常来说，晋升机会更多地向高级别职位倾斜。
而任职资格标准体系则是决定员工是否符合晋升的要求。
员工通过达到任职资格标准，可以有资格竞争更高级别职位的晋升机会。
3.职称评定关系：职称评定是指根据一定的标准和程序，对员工的职业能力和业绩进行评定，从而给予相应的职称和职务等级。
职级体系和任职资格标准体系在职称评定中起到了重要的作用。
职级体系是对职位的层级划分，也可以作为职称评定的参考之一。
而任职资格标准体系则是对个人资格和能力的要求，可以作为职称评定的依据之一。
4.培训与发展关系：职级体系和任职资格标准体系都对员工的培训和发展起着重要作用。
职级体系确定了不同职位的晋升路径，通过晋升，员工能够获得更高级别的职位和更多的责任和权力。
而任职资格标准体系则明确了职位的要求和能力标准，为员工提供了清晰的发展目标。
事业单位职级管理制度
第一章总则第一条为进一步规范事业单位人事管理，完善职级体系，激发事业单位工作人员的积极性和创造性，提高事业单位工作效率和服务水平，根据国家有关法律法规和政策，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位全体工作人员，包括正式员工、合同制员工等。
第二章职级设置与晋升条件第三条本单位职级分为管理职级、专业技术职级和工勤技能职级。
第四条管理职级包括正职、副职、助理等，主要面向单位领导班子和各部门负责人。
第五条专业技术职级分为高级、中级、初级，主要面向专业技术岗位人员。
第六条工勤技能职级分为高级工、中级工、初级工，主要面向工勤技能岗位人员。
第七条晋升条件：（一）管理职级晋升：1. 坚决拥护党的基本路线和方针政策，具有良好的思想政治素质和职业道德；2. 工作表现突出，具有较强的组织协调能力和领导能力；3. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；4. 经考核合格。
（二）专业技术职级晋升：1. 严格遵守国家法律法规和单位规章制度；2. 具有扎实的专业知识和技能，能够胜任本职工作；3. 具有较高的业务水平，在本专业领域取得一定成绩；4. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；5. 经考核合格。
（三）工勤技能职级晋升：1. 严格遵守国家法律法规和单位规章制度；2. 具有良好的职业道德和敬业精神；3. 具有熟练的工勤技能，能够胜任本职工作；4. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；5. 经考核合格。
第三章职级评审与晋升程序第八条职级评审由单位人事部门组织实施，每年进行一次。
第九条评审程序：（一）个人申请：符合晋升条件的工作人员向人事部门提出书面申请。
（二）资格审查：人事部门对申请人的资格进行审查。
（三）考核评议：由单位领导、同事、专家等组成的评审委员会对申请人进行考核评议。
（四）公示：对评审结果进行公示，接受群众监督。
（五）审批：单位领导对评审结果进行审批。
（六）公布：公布晋升结果，颁发任职通知。
第四章职级待遇与权益第十条按照国家规定和本单位实际情况，晋升后的工作人员享受相应的工资、福利待遇。
央企职位职级管理制度范本
第一章总则第一条为规范央企内部职位职级管理，明确各级别职位的职责和任职条件，促进企业内部人力资源的合理配置和有效利用，根据国家相关法律法规和中央企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于中央企业及其下属全资、控股、参股企业。
第三条职位职级管理应遵循以下原则：（一）公平公正，公开透明；（二）责权对等，绩效导向；（三）动态调整，持续优化；（四）注重实际，体现特色。
第二章职位职级体系第四条中央企业职位职级体系分为管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位三个序列。
第五条管理岗位分为总经理、副总经理、部门经理、副经理、主管、助理等层级。
第六条专业技术岗位分为高级工程师、工程师、助理工程师、技术员等层级。
第七条操作技能岗位分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等层级。
第八条各岗位职级对应相应的薪酬福利待遇。
第三章职位职级任职条件第九条职位职级任职条件包括基本条件、资格条件和业绩条件。
第十条基本条件：（一）遵守国家法律法规，具有良好的职业道德；（二）具备相应的学历、学位或专业技术职称；（三）身体健康，能够胜任岗位工作。
第十一条资格条件：（一）具备相应岗位所需的专业知识和技能；（二）具备一定的管理、协调和沟通能力；（三）具有丰富的工作经验和业绩。
第十二条业绩条件：（一）在原岗位工作期间，取得显著的工作成绩；（二）具有较强的创新能力和团队协作精神；（三）在同行或行业内具有较高的知名度和影响力。
第四章职位职级晋升与调整第十三条职位职级晋升与调整应遵循以下程序：（一）个人申请；（二）组织考察；（三）民主测评；（四）公示；（五）审批。
第十四条晋升与调整分为定期晋升、考核晋升和特殊晋升。
第十五条定期晋升：根据企业发展规划和岗位需求，对符合条件的人员进行定期晋升。
第十六条考核晋升：根据年度考核结果，对表现优秀、具备晋升条件的人员进行考核晋升。
第十七条特殊晋升：对在特定领域或项目中做出突出贡献的人员，可进行特殊晋升。
第五章监督与保障第十八条企业人力资源部门负责职位职级管理的组织实施和监督。
职位、职级管理制度
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1 目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2 适用范围及换版说明本制度适用x公司集团所有员工。
3 管理权责3.1 人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2 各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4 术语定义4.1 职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
职级管理系统与岗位任职资格管理系统
实用文档职级管理与任职资格管理标准文案实用文档企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）标准文案实用文档2、职位（族）序列设计2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级） 标准文案2.3 职位族序列图：实用文档3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）标准文案实用文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：标准文案实用文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
职位职级管理制度
职位职级管理制度第一章总则第一条为支持集团战略发展需要，建立统一规范的职位职级体系，明确员工职业发展通道，满足集团管理要求，特制定本制度。
第二条本制度适用于创安利各部门/公司所有员工第二章管理职责第三条集团综合部1.负责确定权限内招聘员工的职位和职级；2.要求各部门/公司根据本制度的规定执行职位和职级管理工作，并对执行情况进行监督；3.组织对管理权限内晋升或通道转换人员进行任职资格评定。
第四条各部门总监/公司总经理4.执行职位职级管理制度，提出对拟招聘员工的职位职级建议；5.根据权责提出或审核本部门/公司员工的职级调整申请；6.参与所管辖内员工晋升或通道转换的任职资格评定。
第三章职位职级管理第五条职位职级体系由职位、职级、职级代码、职位称谓、职位任职资格等部分组成。
为鼓励员工在公司内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为管理序列（M）、专业序列（P）和技术序列(T)，每个序列中细分若干职业等级。
第六条职级由低到高依次为操作层、经理层、管理层及决策层，分别对应1-16个等级。
其中，1-5级为操作层、6-11级为经理层、12-13级为管理层，14-16级为决策层。
第四章序列名称解释第七条管理序列指部门或团队的全面负责人，具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。
第八条专业序列和技术序列指在相应领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工作，亲自参与某一特定的任务，不承担团队的行政管理职责。
第九条专业序列与技术序列人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低第十条技术序列包括工程、合同预算和信息管理专业，其他专业为专业序列第五章职位职级关系与任职资格第十一条职位职级关系图第十二条集团将根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件，具体参照《创安利集团任职资格》。
第十三条员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两种形式发展。
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职级管理与任职资格管理
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容 之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从 某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地 为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人 做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断 改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要 的依据 二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整 理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、
营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的
职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
经营类
管理序列
职能类
生产类
人事行政类
专业序列
财务管理类 IT 类
计划类
研发类
技术序列
工程技术类 工艺质量类
建设规划类
策划类
营销序列
销售类 市场类
公共关系类
事务族
仓储类 行政后勤类
操作族
质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列 职位 岗位
专业、技术序列
职位
岗位
五级:资深 专家
专家
专家
四级:专家
资深专 员
资深工程 师
三级:骨干
高级专 员
高级工程 师
二级:有经 验者
专员
工程师
一 级 : 初 做 助理专
助理工程
者
员
师
营销序列
职位
岗位
专家
资深工程 师
高级工程 师
销售工程 师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
2.3 职位族序列图：
3、职位通道设计
3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）
（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义
1、任职资格标准开发步骤：
素质能力
职位资格分类
基本条件
专业技能
标准定义
1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分
出不同的级别
1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制
定本专业级别角色定义：
备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的
标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4 总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工
作的几个主要方面—基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定
了主要方面的内容。
对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要
点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.5 提取关键工作项：
1.5.1 进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序
列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附
件四）；
1.5.2 选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重
要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工
作项的成功行为----“标准项”
备注：标准项制定应遵循以下原则： A、应该包含至少一个关键评价点 B、对标准项的评价是可操作的 C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
（四）任职资格认证/测评
1、建议认证流程 2、建议测评方式
三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）
阶段 第一 阶段
第二 阶段
目标
主要工作
问题点
对策
备注
初步建立任职资格体 系的管理框架，包括制 度、观念、任职资格标 准、作业指导规范。
1. 组织架构设置是否合 1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格
理？各岗位职责是否明 标准”并会同各部门主管进行确认；
确？ 2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、
2. 该阶段工作具有较强的 培训、任职资格评价、绩效管理等）；
专业性，其质量直接影 3. 完善各岗位的《作业指导规范》。
响后续作业。
1. 依照战略规划设置科学组织架 构并明确规定各岗位职责；
2. 聘用人力资源专业人才纳入专 案小组，必要时可聘用外部专 业咨询机构作为技术支持。
1. 高阶主管需重视人力资源管 理、积极关注支持专案推动；
2. 对现有人力进行盘点，识别 出核心岗位和核心人才。
推行任职资格体系，将 其全面导入人力资源 管理体系；推行任职资 格评价。
1. 对远大住共现有员工进行资格评定，但 不评级，半年后进行正式资格认证；
2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使 之更符合实际，同时进行人才储备为后 期人事异动做准备；
3. 在其他分子公司进行先期导入（第一阶 段），并试运行。
1. 在推动中必然会涉及部 分员工的利益，必然有 反对之声，甚至影响专 案顺利推行。
1. 专案小组由集团高阶主管直接 领导，保持政策一贯性，并得 到高层领导的充分授权。
1. 对技术序列的资格评价中对 持有政府认可的特殊工种作 业证书的应予以免认证。
第三 阶段
建立以任职资格体系为 核心的人力资源管理体 系；
任职资格认证纳入例 行管理轨道。
1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别 认证，由专案小组进行复核；
2. 集团负责二级以上资格认证；
3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培养 轨道，其他人员由各分子公司自行培 养，集团提供支持并进行培训稽核。
1. 集团对各分、子公司的 管控力度将直接影响目 标的达成。
1. 建立集团对各分子公司的战略 性管控模式。
1. 新员工上岗认证由各分子公 司自己进行；
2. 网络平台支持，以实现数据 共享和对各分、子公司人力 资源管理必要的管控。
。