北大纵横—中国诚通集团—诚通人力资源
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别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征 来加以确定。然后计算出各岗位的总点数
Copyright© 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
-8-
此次中国诚通集团公司本部评价表的六大因素构成、分值和权重分配
对
知识经验
了现实可比的基础。
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-7-
此次中国诚通集团公司本部的岗位评价方法－－评分法
概念
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示 每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价， 求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
-2-
本次项目完成了岗位评估、绩效考核、薪酬管理、职业发展以及竞聘上岗 等环节的设计
组织结构设计 及岗位设计
岗位评估
《诚通控股公司岗 位评估报告》
《诚通控股公司员 工手册》
员工手册
薪酬设计 绩效考核
《诚通控股公司薪 酬管理办法》
《诚通控股公司绩 效考核管理办法》
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说明
中心是“事”而非人。 是对公司各类岗位的相对价值进行衡量 的过程。
-6-
评估结果作为制定薪资体系的重要输入
岗位等级 M1 M2 M3 M4 M5 M6
管理岗位 代表岗位
点值范围
薪酬等级
750－ 920
管理一级
680－ 749
管理二级
600－ 679
管理三级
560－ 599
管理四级
450－ 559
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。六个方面：知识经验因素、职位影响因素、监督管 理因素、工作责任因素、解决问题难度因素和人际交往因素
2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值） 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分
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知识共享
• 如何发掘人才，培养下一代领导管理层？ • 如何留住人才？
-1-
人力资源管理模块的所包含的具体内容
人力资源的远景规划
人力资源管理的使命、目标和策略
人力规划
评估现 有技能
预估人 力需求
合理安排经营运 作，优化资源配 置
薪酬体系 的基础
激励手段
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概念
在工作分析的基础上，按照一定的客 观衡量标准，对岗位的知识技能、职 位影响、监督管理、工作责任等方面 进行系统评比与估计按岗位在组织中 的价值大小比较，它是组织进行工资 决策的关键环节
大化？
HR Service Delivery
(self-service, service center and outsourcing)
• 如何规划更有效的方案防止关键员工的流 失而造成的损失？或素质能力不合格的员 工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结 果？
吸引/ 选择
离职
• 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗 位上？
管理五级
300－ 449
管理六级
示意
岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政
策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标
准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定
了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供
中国诚通控股公司人力资源管理
北大纵横管理咨询公司 二○○五年十月
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现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整 个“员工周期”
• 如何雇佣到合适的员工？
• 如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最
-9-
岗位评估的原则
•对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础， 抛开现任职人的个人因素
•评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要 的薪酬因素有所不同
•评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围 彼此间是没有重叠且没有遗漏的
《诚通控股公司员 工竞聘上岗方案》
《诚通控股公司职 业生涯规划管理办
法》
ห้องสมุดไป่ตู้
竞聘上岗 职业发展
-3-
导读
岗位评估报告 薪酬体系设计 绩效考核体系设计 竞聘上岗方案设计
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-4-
工作岗位是决定员工薪酬高低的因素之一
岗位（POSITION）
岗位评价
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薪酬
能 力 （
业绩（PERFORMANCE）
业绩考核
PERSON
）
能力评价
-5-
为什么做岗位评价——衡量岗位的相对价值
量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值
200
17.9% 知识、技能、经验
教育水平
各
因
职位影响
150
13.4% 影响范围
贡献方式
素
及
监督管理
140
12.5% 监督职责
子
下属人数
因 素
工作责任
220
19.6% 工作责任范围
工作独立性
的
理
解决问题难度
290
25.9% 复杂性
创新性
解
人际交往
120
10.7% 沟通目的
沟通频率
沟通范围
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预算评估
人力需求 计划
招聘计划
培训计划
现有人力管理与发展 人员招聘
招聘
培训发展 确认培训需 求
录用及试用 期管理
管理培训课 程
薪资管理 职位管理
薪资架构
薪资管理
评估培训结 果
奖励与认 可
绩效管理
绩效考核考核
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此次中国诚通集团公司本部评价表的六大因素构成、分值和权重分配
对
知识经验
了现实可比的基础。
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此次中国诚通集团公司本部的岗位评价方法－－评分法
概念
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示 每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价， 求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
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本次项目完成了岗位评估、绩效考核、薪酬管理、职业发展以及竞聘上岗 等环节的设计
组织结构设计 及岗位设计
岗位评估
《诚通控股公司岗 位评估报告》
《诚通控股公司员 工手册》
员工手册
薪酬设计 绩效考核
《诚通控股公司薪 酬管理办法》
《诚通控股公司绩 效考核管理办法》
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说明
中心是“事”而非人。 是对公司各类岗位的相对价值进行衡量 的过程。
-6-
评估结果作为制定薪资体系的重要输入
岗位等级 M1 M2 M3 M4 M5 M6
管理岗位 代表岗位
点值范围
薪酬等级
750－ 920
管理一级
680－ 749
管理二级
600－ 679
管理三级
560－ 599
管理四级
450－ 559
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。六个方面：知识经验因素、职位影响因素、监督管 理因素、工作责任因素、解决问题难度因素和人际交往因素
2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值） 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分
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知识共享
• 如何发掘人才，培养下一代领导管理层？ • 如何留住人才？
-1-
人力资源管理模块的所包含的具体内容
人力资源的远景规划
人力资源管理的使命、目标和策略
人力规划
评估现 有技能
预估人 力需求
合理安排经营运 作，优化资源配 置
薪酬体系 的基础
激励手段
Copyright© 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
概念
在工作分析的基础上，按照一定的客 观衡量标准，对岗位的知识技能、职 位影响、监督管理、工作责任等方面 进行系统评比与估计按岗位在组织中 的价值大小比较，它是组织进行工资 决策的关键环节
大化？
HR Service Delivery
(self-service, service center and outsourcing)
• 如何规划更有效的方案防止关键员工的流 失而造成的损失？或素质能力不合格的员 工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结 果？
吸引/ 选择
离职
• 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗 位上？
管理五级
300－ 449
管理六级
示意
岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政
策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标
准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定
了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供
中国诚通控股公司人力资源管理
北大纵横管理咨询公司 二○○五年十月
Copyright © 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整 个“员工周期”
• 如何雇佣到合适的员工？
• 如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最
-9-
岗位评估的原则
•对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础， 抛开现任职人的个人因素
•评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要 的薪酬因素有所不同
•评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围 彼此间是没有重叠且没有遗漏的
《诚通控股公司员 工竞聘上岗方案》
《诚通控股公司职 业生涯规划管理办
法》
ห้องสมุดไป่ตู้
竞聘上岗 职业发展
-3-
导读
岗位评估报告 薪酬体系设计 绩效考核体系设计 竞聘上岗方案设计
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-4-
工作岗位是决定员工薪酬高低的因素之一
岗位（POSITION）
岗位评价
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薪酬
能 力 （
业绩（PERFORMANCE）
业绩考核
PERSON
）
能力评价
-5-
为什么做岗位评价——衡量岗位的相对价值
量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值
200
17.9% 知识、技能、经验
教育水平
各
因
职位影响
150
13.4% 影响范围
贡献方式
素
及
监督管理
140
12.5% 监督职责
子
下属人数
因 素
工作责任
220
19.6% 工作责任范围
工作独立性
的
理
解决问题难度
290
25.9% 复杂性
创新性
解
人际交往
120
10.7% 沟通目的
沟通频率
沟通范围
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预算评估
人力需求 计划
招聘计划
培训计划
现有人力管理与发展 人员招聘
招聘
培训发展 确认培训需 求
录用及试用 期管理
管理培训课 程
薪资管理 职位管理
薪资架构
薪资管理
评估培训结 果
奖励与认 可
绩效管理
绩效考核考核
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