乐百氏企业组织结构剖析18页PPT
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直线职能型组织结构图ppt
Soloman’s Design · Enjoy the Pithiness
九逸作品
直线职能型组织结构含义：
综合了直线型结构和职能型结构的优点而设计的 一种组织结构，是以直线型组织为基础，在各级直线 主管之下设置相应的职能部门，企业各级单位从上到 下实行垂直领导。
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
君子
称 文 小 而 指 极 大
举 类 迩 而 见 义 远
厂长
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
职能组
班组长重道 班组长 Nhomakorabea班组长创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商 业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与分公司的每个员工都 很深的交情，甚至同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭。“有 有难同当”，公司的凝聚力很强。这是采用直线职能制这种结构模式使乐百氏 期得到快速稳健发展。12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万 企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育 名商标。 随着乐百氏的 壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时再按前面那位高 话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住 ，原来的领导方式发生了 不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国 最大的食品饮料 签订合作协议。并由达能控股后，直线职能型的弊端更加暴露无疑为了完成销 分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，茶饮料那些不太成熟 没有下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量 Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness 责，销售部分只对销售客户和费用负责，其结果就变成了整个集团部门都不承 任只有何伯权一个人对利润负责。近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着 尚简 运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行， 结构的改革就是为适应新形势的举措之一。
九逸作品
直线职能型组织结构含义：
综合了直线型结构和职能型结构的优点而设计的 一种组织结构，是以直线型组织为基础，在各级直线 主管之下设置相应的职能部门，企业各级单位从上到 下实行垂直领导。
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
君子
称 文 小 而 指 极 大
举 类 迩 而 见 义 远
厂长
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
职能组
班组长重道 班组长 Nhomakorabea班组长创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商 业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与分公司的每个员工都 很深的交情，甚至同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭。“有 有难同当”，公司的凝聚力很强。这是采用直线职能制这种结构模式使乐百氏 期得到快速稳健发展。12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万 企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育 名商标。 随着乐百氏的 壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时再按前面那位高 话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住 ，原来的领导方式发生了 不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国 最大的食品饮料 签订合作协议。并由达能控股后，直线职能型的弊端更加暴露无疑为了完成销 分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，茶饮料那些不太成熟 没有下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量 Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness 责，销售部分只对销售客户和费用负责，其结果就变成了整个集团部门都不承 任只有何伯权一个人对利润负责。近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着 尚简 运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行， 结构的改革就是为适应新形势的举措之一。
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Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
韬略
适应范围： 比较适用于中小型组织，即职工人数 不少，生产和管理工作都比较简单的 情况，不适用于规模较大、决策时需 要考虑较多因素的组织。
Soloman’s Design
Thanks for your attention!
君子
称 文 小 而 指 极 大
举 类 迩 而 见 义 远厂长职能部门来自职能部门职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
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职能组
班组长
重道 班组长
班组长
创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商 业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与分公司的每个员工都 很深的交情，甚至同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭。“有 有难同当”，公司的凝聚力很强。这是采用直线职能制这种结构模式使乐百氏 期得到快速稳健发展。12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万 企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育 名商标。 随着乐百氏的 壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时再按前面那位高 话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住 ，原来的领导方式发生了 不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国 最大的食品饮料 签订合作协议。并由达能控股后，直线职能型的弊端更加暴露无疑为了完成销 分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，茶饮料那些不太成熟 没有下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量 Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness 责，销售部分只对销售客户和费用负责，其结果就变成了整个集团部门都不承 任只有何伯权一个人对利润负责。近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着 尚简 运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行， 结构的改革就是为适应新形势的举措之一。
乐百氏组织结构调整案例分析 ppt课件
决策和运营更加贴近市场， 对市场形势和客户需求做 出快速预测和反应 由此而增强企业活力， 促进企业的发展
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适 应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存 在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？
二、结合本案例，谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构 由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部
案例分析“乐百氏”组织结构悄然变脸
第六组 案例分析
NEW
观点
01 HOME
02 TEXT
03 TEXT
04
TEXT
有人说，企业运行到一定阶段后，组织创新的 重要性更加显现，所谓管理出效益也更多地体 现在制度创新方面，而组织创新正是制度创新 的最为重要的一个方面。组织结构的调整为企 业增加灵活性，降低管理层次和管理成本，化 解企业日益庞大以后所带来的“大公司病”提 供了可能。你同意这句话吗？请用本案例分析 你的观点。
“乐百氏”组织结构悄然变脸
第六组 卢珊 朱文豪 胡志刚 肖建川
乐百氏
案例分析
说在前面
题外话
01 HOME
02 第一次 变革
03 第二次 变革
04
新思考 新观点
第六组 案例分析
组织架构变换示意图
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
实施了产品事业部制
1989年创业到 2001年8月
第六组 案例分析
NEW
观点
01 HOME
02 TEXT
03 TEXT
04
TEXT
首先，我同意这句话。我认为乐百氏以地区为中心的
组织结构，很显然比以产品为中心的组织结构更能节约运营成 本，因为前者的运行模式相对后者来说要简单明了得多。我们 不妨这样来设想一下：在以产品为中心的模式中，每一个产品 事业部 都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅 很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区 为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责， 管理成本大大降低。组织结构的调整确实为企业增加了灵活性， 降低了管理层次和管理成本。
思考
01 HOME
NEW
观点
01 HOME
02 TEXT
03 TEXT
04
TEXT
有人说，企业运行到一定阶段后，组织创新的 重要性更加显现，所谓管理出效益也更多地体 现在制度创新方面，而组织创新正是制度创新 的最为重要的一个方面。组织结构的调整为企 业增加灵活性，降低管理层次和管理成本，化 解企业日益庞大以后所带来的“大公司病”提 供了可能。你同意这句话吗？请用本案例分析 你的观点。
“乐百氏”组织结构悄然变脸
第六组 卢珊 朱文豪 胡志刚 肖建川
乐百氏
案例分析
说在前面
题外话
01 HOME
02 第一次 变革
03 第二次 变革
04
新思考 新观点
第六组 案例分析
组织架构变换示意图
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
实施了产品事业部制
1989年创业到 2001年8月
第六组 案例分析
NEW
观点
01 HOME
02 TEXT
03 TEXT
04
TEXT
首先，我同意这句话。我认为乐百氏以地区为中心的
组织结构，很显然比以产品为中心的组织结构更能节约运营成 本，因为前者的运行模式相对后者来说要简单明了得多。我们 不妨这样来设想一下：在以产品为中心的模式中，每一个产品 事业部 都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅 很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区 为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责， 管理成本大大降低。组织结构的调整确实为企业增加了灵活性， 降低了管理层次和管理成本。
思考
01 HOME
达能集团下的乐百氏
达能下的乐百氏
小组成员：
王奕博
马殿骁 杜红英 丁晓娟 孙磊磊
陈鑫
张超
何军
尹木
甲茨拉姆 赵亚涛 邹绪先
3 1 2
乐百氏组织结构调整的背景 达能集团的产品构成
3 4
乐百氏结构调整前应做的工作
乐百氏在达能集团处境
乐百氏介绍
乐百氏（广东）食品饮料有限公司创办于1989年，中国饮料工业 十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏 现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质 产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等）， 可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
达能集团介绍
达能集团创建于1966年,总部设立于法国巴黎。全球拥有近9万员工，集团的 业务遍布六大洲、产品行销100多个国家是世界著名的食品和饮料集团之一。达 能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜 乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第 三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
——并购之殇：达能乐百氏乱局，中国管理传播网，2008.3.13
乐百氏未能象娃哈哈一样坚守经营管理权的最终要求
成本降低
整合现有生产 和销售资源 2001年8月2002年3月
1989年创业 -2001年8月
2002年3月 至今
直线职能式
产品事业部
区域事业部
总之，达能控股乐百氏后，通过组织结构调整， 强化乐百氏销售网络，形成以利润为导向的发展模 式，但由于达能既不懂中国市场，也不懂中方员工 （制度文化、价值观、物质文化冲突），致使乐百 氏似乎成为付不起的阿斗„„
小组成员：
王奕博
马殿骁 杜红英 丁晓娟 孙磊磊
陈鑫
张超
何军
尹木
甲茨拉姆 赵亚涛 邹绪先
3 1 2
乐百氏组织结构调整的背景 达能集团的产品构成
3 4
乐百氏结构调整前应做的工作
乐百氏在达能集团处境
乐百氏介绍
乐百氏（广东）食品饮料有限公司创办于1989年，中国饮料工业 十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏 现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质 产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等）， 可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
达能集团介绍
达能集团创建于1966年,总部设立于法国巴黎。全球拥有近9万员工，集团的 业务遍布六大洲、产品行销100多个国家是世界著名的食品和饮料集团之一。达 能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜 乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第 三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
——并购之殇：达能乐百氏乱局，中国管理传播网，2008.3.13
乐百氏未能象娃哈哈一样坚守经营管理权的最终要求
成本降低
整合现有生产 和销售资源 2001年8月2002年3月
1989年创业 -2001年8月
2002年3月 至今
直线职能式
产品事业部
区域事业部
总之，达能控股乐百氏后，通过组织结构调整， 强化乐百氏销售网络，形成以利润为导向的发展模 式，但由于达能既不懂中国市场，也不懂中方员工 （制度文化、价值观、物质文化冲突），致使乐百 氏似乎成为付不起的阿斗„„
1.乐百氏案例分析
3.成功的核心因素:（1）公司初创时期，规模不大，适时地采用直线职能制，利于公司管理和发展；
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构调整案例分析22页PPT
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾构调整案例分 析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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