Lenovo Supply Chain Financing Practice
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
联想电脑供应链分析
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
供应链融资：优化供应链的资金流动外文翻译
供应链融资：优化供应链的资金流动外文翻译外文题目:Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains出处:Springer-Verlag 2009作者:Hans-Christian PfohlMoritz Gomm原文:Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains AbstractIssues related to flows of goods and information are frequently discussed in the logistics and Supply Chain Management literature. But, only few contributions are exploring the financial flows associated with supply chains. This article reviews the state-of-the-art of research regarding financial flows in supply chains. In doing so, it becomes apparent that an explicit examination and optimisation of the cost of capital has been missing so far. In order to close this gap, a conceptual framework and a mathematical model of ‘‘Supply Chain Finance’’ is proposed1.Supply chain finance?research gapSupply chain management SCM is applied in today’s business world to optimise the flows of goods, information, and the financial flows within and between companies by functional and cross-companyintegration.1 In the past, academic papers regarding SCM mainly dealt with the design and optimisation of the flows of goods and information.The financial flows between companies of the supply chain, however, were often neglected and have only recently found greater attention in the academic SCM literature.This paper analyses the role of financial flows in supply chains and the impact SCM can have on optimising such flows in terms of capital cost. A framework for the financial aspects of SCM is developed. Furthermore, a mathematical model is proposed to explain financing activities across supply chains, which are referred to as ‘‘supply chain financing’’ SCF. The basic idea of the model is that supply chain information can be used to decrease investment risks and thus capital costs of financing projects within supply chains.First, in this paper, supply chain flows are analysed, and the role of financial aspects are discussed on the basis of a preliminary review of related literature. It is shown that the cost of capital in supply chains has been mostly neglected so far. The following part of the discussion Sect. 3 proposes a supply chain finance framework. It covers the objects, actors, and levers of supply chain financing. Finally, in part 4, a mathematical model is developed to better understand to what extent financial SCM can contribute in decreasing the capital costs. The paper closes with a discussion of the results.2. Literature review on financial flows in SCMSupply chain management is an interdisciplinary management concept which is based on the idea of holistic optimisation of the various flows constituting a supply chain.There are numerous suggestions about the kinds and levels of flows to be considered in the literature. Pfohl distinguishes between flows of information, rights, goods and financial flows. Croom et al.differentiate between goods, financial resources, human resources, information, knowledge, and technologies as ‘‘elements of exchange’’. Cooperet al. include the flows of material, goods, and information in one direction, and reverse flows of information and financial resources. Mentzer et al. consider products, services, information, financial resources, information about demand, and forec asts as ‘‘supply chain flows’’ With respect to the range of activities covered in SCM, the logistics channel as well as the marketing channel are usually considered, i.e. the channel of interaction of a company with its sources of supply and sales markets. For the purposes of this discussion, the relevant fabric of flows is summed up under the notions of the flow of goods,the flow of information, and the financial flow, as shown in Fig. 1 Reviewing the academic contributions on SCM regarding the optimisation of financial flows, again a number of different approaches are found. Pfohl et al. denominate the flow of financial resources as the ‘‘financial supply chain’’ and locate the latter atthe interface between the fields of logistics and finance. They examine the management of the net current assets as an important issue within the scope of SCM. Beyond the optimisation of the flow of goods with a focus on the physical reduction in stocks, they analyse the instruments of cash management As primary levers for management, they consider optimal timing of activities, the control of receivables, liabilities, and advance payments. Moreover, the optimisation and support of the inventory and cash managements are described within the scope of process managementStemmler and Seuring were amongst the first authors to use the term ‘‘supply chain finance’’. They speak of the control and optimisation of financial flows induced by logistics. Logistically induced financial processes comprise inventory management, the handling of the logistically induced financial flows as well as the supporting processes with an immediate reference to logistics as, for example, the insurance management for stocks.Another approach to the optimisation of financial flows within supply ch ains is ‘‘logistics financing’’ as defined by Stenzel: the ‘‘[…] active marketing of financial services in addition to logistics services by logistics service providers.’’ This opens up another field of competence for logistics service providers within the scope of financing logistics structures. In this context, Steinmu¨ llerexamines possibilities to finance logistics real estate and Feinen particularlydeals with the leasing of logistics real estates. The term ‘‘Financial Chain Management FCM’’, which is also used in the context of financial flow research, has to be seen in contrast to the term supply chain finance. The former has particularly come to be known in literature and practice in connection to software products by SAP AG and is defined as the sum of the ‘‘financial flows in and across companies’’. The processes that have to be managed by the FCM are thus reduced to the processing steps of the business initiation and business transaction processes. FCM is supposed to optimize cross-company financial processes using collaborative and automatic transactions between suppliers, customers as well as financial and logistics service providers. Consequently, a decisive role is attributed to information and communication technology, so that mainly the flows of information or documents are affected. A common ground for the contributions in the literature is the focus on the financial impact of SCM upon the value chain in terms of inventory, process, and cash management or by means of synchronisation and collaboration. These variables affect the free cash flow of each company involved by increased sales or decreased costs as well as the cost of capital by reduced assets. The explicit consideration of the influence of SCM measures on the capital cost rate, however, has been lacking so far cf. Fig. 2. Considering the growing importance of value orientation in management, this is methodically as well as practically critical sincethe capital costs are determined by the assets to be financed and the capital cost rate. This reveals a gap in research, which this paper targets at: how can SCM contribute to decrease the capital costs in terms of the capital cost rate.The following part of the argument examine how the supply chain of a company can contribute to more costeffective financing. Inter-company financing within the supply chain is called ‘‘supply chain finance’’ and is defined here as: Supply chain finance SCF is the inter-company optimisation of financing as well as the integration of financing processes with customers, suppliers, and service providers in order to increase the value of all participating companies. The task of SCF is to save capital cost by means of better mutual adjustment or completely new financing concepts within the supply chain?eventually in combination with a changed role or task sharing. In order to substantiate this term, a conceptual framework will be developed in the following 3 A conceptual framework of supply chain financeIn order to conceptualise the term supply chain finance, it has to be examined which assets objects within a supply chain are actually financed by whom actors and on whatterms levers. These three dimensions add up to the framework of the supply chain finance译文:供应链融资:优化供应链的资金流动摘要有关货物和信息流的问题经常在物流与供应链管理的文献中讨论。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想集团供应商管理库存物流模式
联想集团供应商管理库存物流模式（VMI）的创新编辑：郭翠霞期别：2004年 3月份第3期◎于江从北京海关得到的消息，根据联想集团VMI（供应商管理库存物流模式）物流改革需求，北京海关目前已完成对其监管方案的制定，按计划该项目将于3月中旬正式启动。
VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。
它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法，VMI 是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。
VMI联想重组供应链目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业做第三方物流服务。
联想以往的运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。
但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。
同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。
按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。
联想采购供应链管理
联想采购供应链管理1. 简介联想是一家全球知名的科技公司，致力于为消费者和企业用户提供创新的计算机硬件和解决方案。
作为一家全球化的公司，联想面临着庞大而复杂的供应链网络，因此采购供应链管理对于联想的业务成功至关重要。
2. 联想采购供应链管理的目标联想的采购供应链管理旨在实现以下目标：2.1 降低采购成本联想通过优化供应链管理流程和资源配置，以降低采购成本。
通过与供应商建立长期战略合作关系，联想能够获得更有竞争力的价格和供应条件。
此外，联想也积极采用先进的技术和工具来加强采购过程的效率和准确性，从而进一步降低采购成本。
2.2 提高供应链的可靠性和响应速度联想致力于建立一个可靠的供应链网络，确保所需的物料和产品能够按时交付给生产线。
为了实现这一目标，联想与供应商建立密切的合作关系，并进行供应链的整合和优化。
通过有效的库存管理和物流规划，联想能够提高供应链的响应速度，并更好地满足市场需求。
2.3 优化供应链可见性和控制联想采用先进的供应链管理系统和工具来提高供应链的可见性和控制。
通过实时监控和数据分析，联想能够及时发现和解决供应链中的问题，提前预知潜在风险，并进行准确的供应链规划和决策。
这种可见性和控制能力有助于提高供应链的灵活性和适应性，提高整体运营效率。
3. 联想采购供应链管理的关键措施为实现上述目标，联想采取了一系列关键措施，包括但不限于以下几个方面：3.1 供应商管理联想与供应商建立长期合作关系，共同制定供应商绩效评估体系，评估供应商的质量、交货准时率等指标。
同时，联想也积极寻找新的供应商，并在全球范围内进行供应商评估和筛选，以保证供应链的可靠性和竞争力。
3.2 供应链整合和优化联想致力于优化整个供应链网络，以提高供应链的灵活性和效率。
通过整合物流、仓储和运输等环节，联想能够降低运营成本，缩短交货周期，并提高库存周转率。
此外，联想还积极采用先进的技术和工具，例如物联网和人工智能，来加强供应链的可见性和控制。
联想供应链分析
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
联想供应链
一、联想笔记本的供应链结构联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
国际性的物料基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。
在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想公司近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
二、与同类产品的竞争优势对比分析联想SWOT矩阵分析SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。
联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。
市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。
联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。
联想开展特许经营，是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。
专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。
ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。
联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。
针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。
联想的供应链管理
联想的供应链管理一、现状分析（一）公司内部发展联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
目前联想拥有员工约10000人，在北京、上海、广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003年全年营业额达30亿美元。
自1996年以来，联想电脑一直稳居国内市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
联想的供应链来看，它有三百多家的供应商，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂设计，组装由联想上海厂完成。
联想的运作模式采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。
分销网络形式：通过各级分销商，建立不同的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。
直营网络形式：主要针对不同的市场运用相应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销售，直营店等。
（二）外部商业环境中国金融市场逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐，中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。
联想的供应链管理
联想的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想（中国）CSR 管理体系联想（中国）设立了企业社会责任指导委员会，并成立了企业社会责任推进部。
推进部具体负责联想（中国）企业社会责任工作的落实，包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。
2．核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系3．使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、具有创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率4．联想集团渠道销售序列胜任能力模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力产品技术知识能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力营销策划实施能力。
联想供应链管理和采购战略
联想供应链管理和采购战略1. 背景介绍联想集团是一家全球知名的科技公司，致力于设计、开发和销售高价值的技术产品和解决方案。
作为一家跨国企业，联想在全球范围内建立了庞大的供应链网络，以确保产品的高质量和及时交货。
在这篇文档中，我们将探讨联想的供应链管理和采购战略，以及它们在公司的成功中的重要作用。
2. 供应链管理供应链管理是指一系列活动和流程，旨在协调和控制从原材料供应商到最终产品交付给最终用户的整个过程。
联想通过有效的供应链管理，实现了优化资源利用和降低成本的目标。
2.1 供应商选择与评估联想采取严格的供应商选择与评估措施，以确保只与可靠和具备可持续发展能力的供应商合作。
供应商必须符合联想的道德和法律要求，并具备高质量的产品和服务。
2.2 库存管理联想通过精确的预测和需求计划来管理库存，以避免过剩或缺货的情况。
通过优化库存管理，联想能够节约成本并提高交货速度。
2.3 物流与运输联想与物流公司合作，确保产品在全球范围内的及时交货。
物流与运输方案的选择考虑到成本效益、可靠性和环境友好性等因素。
3. 采购战略采购战略是指在满足企业需求的前提下，优化采购过程、降低采购成本并提高供应商关系的一系列战略。
联想的采购战略旨在寻求最佳的成本效益，并确保供应商的稳定性和可持续发展。
3.1 采购流程优化联想通过优化采购流程来提高效率和降低成本。
该流程包括需求确认、供应商选择、合同谈判和交付管理等环节，以确保采购的快速和准确完成。
3.2 供应商管理联想重视与供应商的合作关系，建立长期的合作伙伴关系。
通过与供应商的紧密合作，联想可以更好地协商和谈判，以获取更好的供应商条件和优惠。
3.3 成本领导战略联想采取成本领导战略，通过谈判和供应链优化来降低采购成本。
联想与供应商协商低价采购，并通过全球范围内的合理选择供应商来降低成本。
4. 成功案例 - 联想的供应链管理和采购战略联想的供应链管理和采购战略在公司的成功中起着重要的作用。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（、、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)E RP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想公司的供应链管理
联想供应链运作模式
联想供应链运作模式
联想的供应链运作模式可以总结为以下几点：
1. “链主+分级供应商”模式：联想作为终端产业制造商，担任“链主”的角色，与分级供应商紧密合作，形成了一个紧密的供应链网络。
这种模式有助于更好地管理和优化供应链流程，提高整体效率和竞争力。
2. 横向打通：联想通过集成各个供应链部门的零散数据，利用SCI系统将整个供应链网络的数据进行整合，实现横向打通。
这使得供应链管理人员可以从多个维度实时追踪和管理每一个具体零部件，提高了管理效率和决策速度。
3. 打破层级壁垒：联想的供应链管理模式不仅局限于传统的层级管理，而是通过多种方式打破层级壁垒，实现更加灵活和高效的管理。
例如，通过采用先进的物流管理系统，实现物流信息的实时共享和协同工作，提高了物流运作的效率和准确性。
4. 创新性的制造模式：联想采用了混合制造模式，结合自有工厂、OEM和ODM的方式，以实现综合竞争力的提升。
这种模式能够更好地应对市场变化，提高生产效率和产品质量，同时也能够更好地控制成本。
5. 全球资源+本地交付：联想秉持全球资源+本地交付的发展模式，充分利用全球优势资源进行生产，同时采用本地化运营来满足销售和服务的需求。
这种模式有助于提高运营效率和满足客户需求的能力。
总的来说，联想的供应链运作模式注重整合资源、优化流程、打破层级壁垒和创新发展，旨在提高整体竞争力并快速响应市场变化。
联想供应链管理系统
MIS课程设计课设题目联想集团供应链管理系统学院_____管理学院________专业市场营销班级____ 2009级03班____学号_____ ______姓名指导教师_____许一敏 _ ____2011年12月23日目录第1章编写目的.................................... 错误！未定义书签。
1.1 编写目的.................................. 错误！未定义书签。
1.2 项目背景.................................. 错误！未定义书签。
1.2.1 定义................................. 错误！未定义书签。
1.2.2 联想集团系统现状及要求............... 错误！未定义书签。
1.2.3 可行性研究........................... 错误！未定义书签。
1.3 适用对象及范围............................ 错误！未定义书签。
第2章总体需求描述............................... 错误！未定义书签。
2.1 设计思想.................................. 错误！未定义书签。
2.1.1 功能设计思想......................... 错误！未定义书签。
2.1.2 结构设计思想......................... 错误！未定义书签。
2.2 性能指标.................................. 错误！未定义书签。
2.3 运行环境.................................. 错误！未定义书签。
2.3.1 网络与布线系统....................... 错误！未定义书签。
2.3.2 硬件环境............................. 错误！未定义书签。
联想供应链分析
联想公司供应链管理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)（一）、供应链 (2)（二）、供应链管理(SCM) (2)（三）、供应链管理和物流管理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)（一）、联想SCM的项目构建 (3)（二）、SCM在联想中发挥的巨大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供应链 (5)（三）、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供应链 (5)2、拉式供应链 (6)3、两条供应链优缺互补 (6)四、启示 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供应链管理理论，结合联想供应链系统，对联想的推式和拉式供应链进行比较，探讨增强联想竞争优势的供应链模式。
关键词：供应链供应链管理推式供应链拉式供应链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
二、理论知识概述（一）、供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
联想集团的供应链分析
一、供应链流程的改变。 供应链流程的改变。
联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不 动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计 划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场 每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以 计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此， 联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据 不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一 个很大的变化。 改变物流动作的流程，联想采用端到端的设计流 程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比 如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货 的流程，而不是等到岸以后再分货。
11/24/2010
10
三、双模式运营
为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交 易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客 户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的 “大流水线”——把一台机器从头到尾装起来， 适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一 类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一 台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样 的配置，适合小批量、多品种的生产。 评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二 是成本；三是质量。联想产品质量可靠，端到端 供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想 这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供 应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对 手，为联想贡献了很多的利润。Biblioteka 11/24/20104
联想集团供应链分析
通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综 合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上 企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免 了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节 奏加快了。依托i2的供应链计划系统，联想的生产 排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安 排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时， 对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销 售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单 后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息 传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公 司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上;工 厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时， 配送已开始做准备。随着整体运作效率的大大提 高，去年24小时成品整批入库率由原来的约40% 达到90%以上。目前，包括7日交货率、存货周转 率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一 个年产量达到400万台的企业，效益是非常巨大的。
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目录Content
⏹联想简介
Introduction of Lenovo
⏹联想供应链融资面临的挑战
Challenges for Lenovo’s SCF
⏹联想供应链融资简介
Introduction of Lenovo SCF System
⏹实践总结
Summary
1994
成立微机事业部
PCD Established
1997
中国第一
#1 in China
1999
亚太第一
#1 in AP
2005
收购IBM PC
Acq. IBM PCD
1984
创立
Founded
2008
世界财富五百强
（499位）
Ranked #499
2011
收购Medion
Acq.Medion
2010
NEC合资公司
JV with NEC
2011
财富500强
（450位）
Ranked #450联想简介Introduction of Lenovo
全球第二大PC厂商#2 PC company
销售收入300亿美元US$30+ billion of revenue
员工27000人27,000+ employees
销售客户覆盖200余个国家Customers in 200+ countries and regions
联想供应链金融面临的挑战Challenge for Lenovo’s SCF
How to support the rapid growth of business?
如何解决30多万客户资金问题
How to solve customers’ capital shortage?
如何管理客户信用风险
How to control credit risk?
供应链信用融资体系Introduction of Lenovo SCF System
信用控制Control 经销商融资T2 Financing 资金方案Plan 信用调查Survey 信用评估Evaluation 信用分析Analysis 应收管理AR 运营管理
Operation
信用管理
Credit
融资支持
SC Financing 运作能力提升
潜在风险客户月度分析
High risk BP Review
分销商融资
T1 Financing
供应商supplier 联想
lenovo
分销商
distributor
二级经销商
T2 dealer
最终用户
End user
供应商融资一级分销商融资二级代理融资最终用户融资
保理
AR factoring
保兑仓Inventory collateral 保理
AR factoring
保兑仓
Inventory collateral
银行承兑汇票
Bank note
商业承兑汇票
Commercial note
租赁
Leasing
保单融资
AR factoring under insurance
保理
AR factoring
保兑仓
Inventory collateral
银行承兑汇票
Bank note
租赁
Leasing
分期付款
Installment
POS机
POS
联想全价值链融资全景图Prospect of Lenovo’s SCF
应收账款保理
AR factoring
联想
Lenovo
渠道BPs
银行或保理商
Bank or factoring
company
到期还款pay on due day
授信issue credit
保险公司
Insurance company
银行Confirming bank
渠道BPs
监管方/物流
Supervisor/Third party
logistic
三方签订协议的前提下，交付抵质押物
Products deliver y
发货指令Ship order 发货Shipment
存货质押
Confirmed warehouse
联想
Lenovo
核销货款pay off
合作共建Pay as grow
联想Lenovo
客户
End user 分批付款installment
项目合同contract
第一阶段付款
Pay at 1st period
第二阶段付款
Pay at 2nd period
第三阶段付款
Pay at 3rd period
业绩的驱动力图SCF: Driving force for Business Performance
31%
48%
22%
供应链融资SC Financing
联想集团FY11/12业绩FY11/12Lenovo Performance
销售额Revenue 现金转换周期
CCC
净现金储备Cash 应收周转天数
DSO
供应链融资对联想的作用SCF Significance to Lenovo 供应链融资
SCF
转移风险Transfer risk 增进合作
Strengthen cooperation
优化财务Optimize financials 扩大市场Expand market
联想供应链融资实践总结Summary
1 2 3 4 5提高信用与融资管理能力，夯实基础
Further improve credit & SC Fin. management
加强与银行或非银行金融机构合作，创新模式
Strengthen cooperation w/ banks or non-bank Fin. companies by innovation 关注供应链各环节机会与风险，发现价值
Discover opportunity and risk in every section of SC
强化上下游企业关系，确保多赢
Ensure win-win by enhancing collaboration w/ suppliers and buyers
利用联想核心企业优势，整合资源
Make best use of Lenovo’s advantage to integrate resource。