从战略高度推进并购重组在探索当中_省略_组_企业战略与内部控制研讨会综述_吴星泽
企业并购重组战略的思路和策划研讨
企业并购重组战略的思路和策划研讨企业并购重组战略的思路和策划研讨一、引言随着市场竞争日益加剧，企业要想在激烈的市场竞争中取得优势并保持可持续发展，除了自身积极调整和转型升级，还需要通过并购重组等战略手段来实现快速发展。
本文将介绍企业并购重组战略的思路和策划研讨。
二、企业并购重组战略的思路1. 深入分析市场环境和竞争对手在决定并购重组战略时，企业需要深入分析市场环境和竞争对手。
通过了解市场需求、竞争格局、行业发展趋势等因素，企业可以明确自身在市场中的定位和竞争力，为并购重组战略的制定提供指导。
2. 确定企业发展目标和战略定位企业在并购重组之前需要明确自身的发展目标和战略定位。
通过明确发展目标，企业可以找到与之相符的并购重组目标，并决定是进行横向并购、纵向并购还是跨国并购等方式，以实现企业发展的战略定位。
3. 确定潜在并购重组目标企业在确定潜在并购重组目标时，需要基于前两步的分析结果，通过对目标企业的财务状况、经营状况、技术实力等方面的评估，确定最适合的并购重组目标。
同时，也需要考虑目标企业的价值和机会成本，以避免过高的并购重组成本对企业短期和长期的影响。
4. 拟定并购重组计划和安排实施步骤企业在拟定并购重组计划时需要考虑到并购重组整个过程中的各个方面，包括财务评估、法律尽职调查、人力资源整合等等。
同时，需要制定实施步骤和时间安排，以确保并购重组能够顺利进行并实现预定的目标。
5. 整合资源和管理团队企业在进行并购重组后，需要充分整合资源和管理团队。
通过整合资源，企业可以实现规模效应和资源优化，提高企业整体竞争力。
同时，通过整合管理团队，企业可以确保并购重组的顺利进行和目标的实现。
三、企业并购重组战略的策划研讨1. 召开策划研讨会议在制定企业并购重组战略之前，企业需要召开策划研讨会议。
会议的目的是让相关部门和人员充分了解企业的发展目标和战略定位，共同商讨并购重组的策略和实施计划，并及时调整和优化，以确保最终的并购重组战略能够实现预期的效果。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业通过收购、兼并、重组等方式，将两家或多家企业进行整合的行为。
这种行为通常是为了实现企业资源的最优配置，提高企业整体效益，扩大市场份额等目的。
企业并购重组是企业发展过程中的一种重要战略选择，但同时也面临着各种挑战和风险。
在并购重组过程中，整合与管控是非常关键的环节。
本文将从整合与管控的角度对企业并购重组进行分析和探讨。
一、整合的重要性在企业并购重组中，整合是非常关键的一环。
没有有效的整合策略和实施方案，即使是成功进行了并购重组，也很难实现预期的效益。
通过整合，可以实现企业资源的最优配置，提高企业整体效益，降低管理成本，提高企业市场竞争力。
整合还可以实现员工、技术、品牌等资源的有机结合，为企业创造更大的发展空间。
在整合的过程中，需要注意以下几个方面：1.文化整合企业文化是企业的精神灵魂，文化整合是企业并购重组中最为复杂和困难的一部分。
在并购重组后，往往涉及到不同企业的不同文化体系和价值观念，如何将它们融合在一起成为了一大难题。
因此在整合过程中，需要注重对企业文化的融合，并且要营造一个和谐的工作氛围，让员工感受到彼此的尊重和理解。
2.资源整合在并购重组过程中，可能会涉及到不同企业的不同资源分布，如生产设备、市场渠道、人力资源等。
如何合理整合和配置这些资源，是实现并购重组预期效益的关键。
通过整合，可以使企业资源得到最大化的利用，从而提高企业整体竞争力。
3.业务整合在并购重组后，往往面临着不同企业的业务整合问题。
如何统一产品线、打通销售渠道、整合客户资源等，是企业在并购重组后所必须面对的难题。
只有通过有效的业务整合，才能实现企业整合后的新业务模式和增长点。
二、管控的必要性在企业并购重组中，管控是非常重要的一环。
如果没有有效的管控机制和措施，很容易导致并购重组失败，造成企业资源的浪费和损失。
通过管控，可以有效地降低并购重组的风险，同时提高企业整合效益。
1.风险管控在并购重组过程中，往往会面临着各种各样的风险，如财务风险、法律风险、经营风险等。
并购重组战略管理
并购重组战略管理并购重组是企业快速发展和实现战略目标的一种方式。
在竞争激烈的市场环境中，通过并购重组可以快速获取资源和市场份额，提高企业的竞争力和经营效益。
本文将从并购重组的概念、动机和目标、战略选择、实施过程和风险管理等方面进行阐述，探讨并购重组在企业战略管理中的重要性和操作方法。
概念：并购重组是指企业通过购买或合并其他企业，实现资源整合、扩大规模和提高竞争力的战略行为。
并购重组可以分为并购、合并、收购和重组等不同形式，目的都是为了实现资源整合和提升整体竞争力。
并购重组是企业在市场竞争中迅速扩张、获取核心资源、提高市场份额的一种有效方式。
动机和目标：企业进行并购重组的动机多种多样，包括获取市场份额、扩大规模、优化资源配置、提高效益、降低成本、增强核心竞争力等。
并购重组的目标通常是为了提高企业价值和竞争力，通过资源整合和合作创造新的商业模式和价值链，实现协同效应和规模经济。
战略选择：在进行并购重组时，企业需要根据自身的经营战略和市场需求选择合适的并购重组方式。
一般而言，横向并购适用于同行业竞争对手的整合，有利于扩大市场份额和提高竞争力；纵向并购适用于企业整个产业链的垂直整合，有利于降低成本、提高供应链效率和产品质量；跨界并购适用于实现战略多元化和拓展新市场，有利于降低行业风险和寻找新的增长点。
实施过程：并购重组是一个复杂而漫长的过程，需要从策划、尽职调查、交易谈判、合同签署到整合实施等多个阶段。
在并购重组的过程中，企业需要充分考虑目标企业的可持续竞争力、财务状况、法律风险等因素，制定详细的整合计划和并购准则，并严格执行和监督整个过程，确保并购重组的顺利进行和预期效果的实现。
风险管理：并购重组过程中存在着各种潜在的风险和问题，包括财务风险、法律风险、商业风险等。
因此，企业在进行并购重组时需要进行全面的风险评估和管理。
在并购重组的过程中，企业需要充分了解目标企业的财务状况、经营能力、市场前景等，并与专业人员和律师合作，对合同和文件进行审查和修改，降低风险并保护自身的利益。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是目前企业发展中常见的策略之一，其目的是通过并购重组来实现资源整合、提高竞争力，推动企业快速发展。
但是，企业并购重组过程中面临的问题也不少，如整合管理难度大、资源分配问题、文化差异等等，这些问题都需要在重组后得到很好地解决。
因此，整合与管控是企业并购重组中的重要环节，本文将从不同角度进行分析。
一、战略规划阶段的整合与管控在企业并购重组的战略规划阶段，需要进行整合与管控的工作有以下几点：1.定位和筛选目标公司。
在这个阶段需要考虑到与自身的业务是否互补、是否能够带来增值、采购成本变化、战略重叠度等多方面因素，从而确定并购的目标，这需要全面考虑目标企业的各种属性和特点，并进行风险评估。
2.制定整合管理方案。
整合管理方案是实现并购目标的框架，其中包括整合的结构、资源调配、人员安排、员工培训、文化融合等各方面的计划和规划，需要全面考虑并购后的情况，严格执行计划并及时调整。
3.制定并购资金筹措计划。
并购重组需要大量资金的支持，因此需要为此制定资金筹措计划，保证企业并购过程中的稳健性，并确保重组后的业务顺利推进。
整合管理阶段是企业并购重组的实际过程，此阶段的重要工作内容如下：1.资源整合。
包括人员资源、技术资源、产品资源和管理资源的整合，要合理安排资源的利用，避免资源浪费，以达到效益最大化的目的。
2.文化融合。
企业文化差异常常成为并购中的瓶颈，因此需要进行文化融合工作，使得不同企业间的文化乃至价值观逐渐融合，从而促进整合的深入发展。
3.人员培训。
企业并购重组后，可能会有许多员工面临环境和工作方式的改变，因此需要制定相应的员工培训计划，帮助员工适应新的工作环境和工作方式。
企业并购重组完成后，需要进一步加强整合与管控，以确保企业在重组后的平稳运行。
具体包括以下内容：1.验收阶段。
企业并购重组完成后，需要进行验收阶段的工作，对新组合的企业进行梳理和检验，必要时进行进一步调整。
并购重组项目的技术整合与研发合作策略
并购重组项目的技术整合与研发合作策略在当前商业环境中，并购重组项目已经成为一种常见的企业发展战略。
通过并购重组，企业可以通过整合资源和优势来实现规模效应和市场份额的增长。
然而，技术整合和研发合作是并购重组项目成功实施的关键因素。
本文将探讨并购重组项目中的技术整合与研发合作策略，以帮助企业实现成功的并购重组。
一、技术整合策略技术整合是指将不同企业的技术资源整合在一起，以提高整体的技术水平和竞争力。
在并购重组项目中，技术整合策略应该包括以下几个方面：1. 评估技术资源：首先，需要对并购双方的技术资源进行评估。
通过对技术资源的评估，可以确定双方的技术实力和优势，以及存在的差距和潜在的合作机会。
2. 制定整合计划：基于技术资源的评估结果，需要制定一个有针对性的技术整合计划。
该计划应该明确技术整合的目标和步骤，并确定责任人和时间表。
3. 沟通与培训：在技术整合过程中，需要加强不同团队之间的沟通和协作。
同时，也应该提供培训和支持，以帮助员工适应新的技术环境和工作方式。
4. 知识管理与共享：在技术整合完成后，应该建立起一个有效的知识管理和共享机制。
通过共享和传递知识，可以促进企业内部的学习和创新能力。
二、研发合作策略研发合作是指不同企业之间在研发领域进行的合作与共享。
通过研发合作，企业可以共同投入资源和专业知识，加快创新速度和降低研发成本。
在并购重组项目中，研发合作策略应该考虑以下几个因素：1. 研发资源评估：在并购重组之前，应该对双方的研发资源进行评估。
通过评估可以确定研发实力和专业领域，并找到合适的合作伙伴。
2. 确定合作方式：根据研发资源评估的结果，可以确定合作的方式，包括共享研发成果、合作研发项目或共建研发中心等。
3. 知识产权保护：在进行研发合作时，应该注意保护知识产权。
双方应该签署合适的保密协议和技术转让协议，确保研发成果的合法权益。
4. 管理与协调：在研发合作过程中，需要建立起一个有效的管理和协调机制。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现战略发展、资源整合或者降低成本而进行的合并、收购、分立、重组等行为。
在当前市场经济环境下，企业并购重组已经成为企业实现快速扩张、融合资源优势的重要手段。
并购重组过程中也面临着诸多挑战，如整合问题、管控问题等。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，从战略角度、资源整合角度和风险管控角度进行分析与探讨。
一、战略整合企业并购重组通常是为了实现战略整合，通过各种形式的整合，实现资源的共享和优势互补。
在并购重组过程中，要充分考虑市场环境、行业规模和竞争态势等因素，明确并购重组的战略目标和方向。
企业要善于抓住机遇，选择符合自身发展战略、有利于提升企业核心竞争力的合作伙伴，同时也要审慎对待并购重组项目，避免盲目扩张造成的风险。
在战略整合过程中，企业要充分考虑各方利益诉求，保持沟通和协调，确保各方因并购重组而产生的利益得到最大化的实现。
同时要加强组织和文化整合，努力打破各部门之间的隔阂和藩篱，营造协调的工作氛围，形成合力推动企业发展的合力。
二、资源整合并购重组后，如何实现资源的整合和优势互补是企业关注的焦点。
在资源整合过程中，企业需要考虑如何实现技术、人才、销售渠道、品牌等方面的资源共享和优势互补，以实现规模效应和产业链的协同效应。
企业需要进行充分的尽职调查，了解被并购企业的资源状况和实际情况，为后续整合工作提供准确的信息基础。
在整合过程中，要优化资源配置，避免资源重复和浪费，实现资源的最大化利用。
要注重文化融合，让不同企业的文化在融合中相互借鉴、融合，形成新的企业文化，为企业的可持续发展奠定良好基础。
三、风险管控企业并购重组过程中面临着多种风险，如财务风险、市场风险、管理风险等。
如何有效地进行风险管控，是企业并购重组成功的关键之一。
企业在并购重组前要制定全面的风险评估计划，对并购重组项目的各个方面进行风险评估和分析，确定风险的可能性和影响程度。
在并购重组的过程中，要建立健全的风险管理机制，加强风险监控和预警，及时发现并解决存在的风险问题，确保并购重组项目的顺利推进。
企业战略管理中的并购整合与重组
企业战略管理中的并购整合与重组随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业的战略管理变得越来越重要。
在这样的情况下，企业的并购整合和重组成为了企业战略管理的重要手段。
本文将对企业战略管理中的并购整合与重组进行详细探讨。
一、并购整合并购整合，概括地说，是指企业通过并购来扩大规模、进一步完善产业链、提升企业的核心竞争力。
或者说，通过收购目标公司的资产、技术、市场和人才等资源，把自身的竞争优势进一步扩大。
并购整合在企业的战略管理中扮演着非常重要的角色。
在并购整合的过程中，企业需要进行多方面的考量。
首先，企业需要了解目标公司的业务模式、经营状况，这是为了避免并购过程中的风险。
其次，企业需要对目标公司的资产负债表、现金流、财务报表等进行全面的评估，这是为了确保收购的资产质量、最大程度的减少风险。
在并购整合过程中，企业还需要进行整合管理。
也就是说，在收购完成之后，企业需要合理安排收购的人员、资源和资产，最大限度地发挥收购的价值。
同时，企业还需要进行内部整合和重构，调整组织架构，优化管理流程，提高工作效率。
二、重组重组，是指企业通过内部调整来提高企业的竞争力、进一步优化企业资源配置。
一般而言，企业的重组可以分为资产重组和股权重组两种形式。
在资产重组中，企业通过卖出或交换资产来实现重组。
这种方式通常用于企业的业务调整或清算，或者用于企业扩大业务范围时的战略调整。
这种方式的好处是，可以在不影响企业整体运营的情况下，实现快速的重组。
但是，这种方式也面临着风险，因为资产重组可能会面临着一些法律和财务上的问题。
股权重组，是指通过股份的转让或交换，来实现企业的重组目的。
这种方式主要用于企业的股份合并、控制权变更或引入新的投资者等情况。
股权重组的好处在于，可以规避资产重组的风险，并且更为方便。
但是，股权重组也需要公司内部的全面调整和理顺。
在重组过程中，企业需要有一个完整的重组计划，以确保重组的实施顺利。
首先，企业需要对自身的资源、市场及竞争环境进行认真分析，制定合理的战略和目标。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是近年来在市场经济中日益普遍的一种经济行为。
通过企业并购重组，企业可以整合资源，提升市场竞争力，实现规模效益，拓展市场份额，实现跨地域、跨行业的战略布局。
并购重组并非一帆风顺，其中涉及到的整合与管控问题也是需要关注的焦点。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，探讨并购中的关键问题以及应对之道。
一、整合与管控的必要性企业并购重组往往伴随着资源整合的需要，包括人力资源、资金、技术、市场渠道以及管理经验等各个方面的资源。
而这些资源的整合需要有效的管理和控制，否则将会带来一系列问题。
重复投资、资源浪费、管理混乱、员工流失等都是常见的并购失败的原因。
整合与管控的必要性不言而喻。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断调整战略来适应市场的变化。
而通过并购重组可以实现多方面资源的整合，更好地应对市场变化，提升自身的竞争力。
这也要求企业在整合与管控方面有一定的能力和经验。
1. 文化整合在企业并购重组中，文化整合往往是一个十分重要的问题。
不同企业往往有着不同的文化背景、管理风格、价值观念等，如果不能有效地整合这些文化差异，很容易造成员工士气低落、管理混乱等问题。
如何有效地进行文化整合成为了企业并购重组中的重要问题。
2. 组织结构整合企业并购重组通常伴随着组织结构的调整和整合。
不同企业可能存在着不同的组织结构、管理体系、决策层次等，如果不能有效地进行组织结构整合，就容易造成管理混乱、决策滞后等问题。
组织结构整合也是企业并购重组中需要解决的关键问题。
3. 人员流失管控在企业并购重组中，往往伴随着大量的人员流动，包括员工的离职、调岗、裁员等。
如果不能有效地管控人员流失，就会给企业带来不小的损失，包括员工士气低落、团队稳定性下降、业务连续性受到影响等问题。
如何有效地管控人员流失也需要引起企业的重视。
4. 战略决策整合1. 重视前期规划企业在进行并购重组之前，需要做好充分的前期规划工作，包括战略规划、文化调研、组织结构设计、人员流失管控等方面。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现产业布局优化、资源整合、风险管理等目的，通过收购、合并、分立、重组等方式进行的一种重大战略行为。
在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购重组成为企业发展的一种重要方式。
并购重组并非一件易事，其中涉及到诸多的整合与管控问题。
本文将从整合与管控两个方面对企业并购重组进行深入分析。
一、整合1. 战略整合在企业并购重组中，由于合并双方原本处于不同的市场地位、战略定位和产品结构，因此需要进行战略整合。
战略整合是企业并购重组的核心环节，要实现整合目标，需要对合并双方的战略定位、市场定位、产品结构、渠道结构等进行全面分析和综合规划，制定长期、短期的战略整合方案。
2. 业务整合业务整合是指将两个企业的业务进行有效整合和优化。
在并购重组过程中，由于合并双方的业务模式、流程、管理结构存在差异，因此需要对业务进行重新规划和整合。
对于重复的业务要进行清退或兼并，对于新的业务要进行合并扩展等。
3. 文化整合企业文化的融合是企业并购重组中至关重要的一个环节。
由于合并双方的企业文化、管理理念、员工价值观存在差异，因此需要进行文化整合。
文化整合包括强调沟通、协调合作、建立共同的价值观和认同。
只有良好的文化整合，才能为企业提供长期的发展动力。
二、管控1. 风险管控企业并购重组过程中存在着各种各样的风险，包括经济风险、法律风险、管理风险等。
企业需要建立健全的风险管控机制，对并购重组过程中的各种风险进行识别、分析和管理。
只有科学有效的风险管控，才能确保并购重组的顺利进行。
2. 绩效管控企业并购重组后，需要对整个企业的绩效进行管控。
这包括财务绩效、运营绩效、市场绩效等多个方面。
通过建立科学的绩效管控机制，可以及时发现问题、解决问题，从而保障企业的发展。
3. 沟通与协调在并购重组过程中，各方之间需要进行充分的沟通与协调。
这包括内部的管理层之间的沟通协调，以及与外部的各利益相关者的有效沟通。
企业并购重组尽调
企业并购重组尽调在当今的商业世界中，企业并购重组已成为企业发展和扩张的重要手段。
然而，在进行并购重组之前，一项至关重要的工作就是进行全面、深入的尽职调查（简称“尽调”）。
尽调就像是一场细致的“体检”，旨在揭示目标企业的真实状况，为并购重组决策提供可靠的依据。
一、企业并购重组尽调的重要性企业并购重组并非简单的资产合并或股权交易，而是涉及到众多复杂的因素和潜在的风险。
如果在并购重组过程中没有进行充分的尽调，可能会导致一系列严重的后果。
首先，可能会对目标企业的价值评估出现偏差。
如果对目标企业的财务状况、盈利能力、资产质量等方面了解不全面，就很容易高估或低估其价值，从而影响并购价格的合理性，给并购方带来经济损失。
其次，可能会忽视潜在的法律风险。
例如，目标企业可能存在未解决的法律纠纷、知识产权侵权、环保违规等问题，如果在并购后才发现这些问题，不仅会影响企业的正常运营，还可能面临巨额的赔偿和法律责任。
此外，还可能会低估整合的难度和成本。
如果对目标企业的企业文化、管理模式、人员结构等方面了解不足，在并购后的整合过程中可能会出现冲突和矛盾，导致整合失败，影响企业的战略目标实现。
因此，进行全面、深入的尽调是企业并购重组成功的关键，它可以帮助并购方识别风险、评估价值、制定合理的并购策略，从而提高并购重组的成功率和效益。
二、企业并购重组尽调的主要内容企业并购重组尽调涵盖了多个方面的内容，主要包括以下几个方面：1、财务尽调财务尽调是尽调的核心内容之一。
它主要关注目标企业的财务状况、财务报表的真实性和准确性、财务指标的合理性、税务情况等。
通过对财务数据的分析和审计，可以了解目标企业的盈利能力、偿债能力、资金流动性等情况，评估其财务健康状况和价值。
在财务尽调中，需要对目标企业的财务报表进行详细的审查，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
同时，还需要对财务数据的真实性进行核实，例如检查财务凭证、账簿、合同等。
此外，还需要关注目标企业的财务政策、会计估计、关联交易等方面的情况，以及可能存在的财务风险，如债务违约风险、坏账风险、存货减值风险等。
公司并购重组内部控制管理制度
公司并购重组内部控制管理制度随着全球化的加速和市场竞争的日益激烈，公司并购重组成为企业实现快速发展和增强竞争力的重要战略。
在实施并购重组过程中，内部控制管理制度起着至关重要的作用，它能够保障公司资产的安全、规范企业运营、提高经营效率以及确保信息披露的透明度。
一、概述1.1 内部控制管理制度的定义和目的内部控制管理制度是指公司为了实现企业战略目标，确保资产安全和规范运营，建立的一套制度和措施。
其目的是通过规范各项业务流程和管理行为，加强对企业内部风险的识别和控制，提高经营效率和内部运作的质量。
1.2 内部控制管理制度在并购重组中的重要性在并购重组过程中，各个合并方或被收购方的业务流程、组织架构、人员配置等存在差异，而内部控制管理制度作为衔接与整合的桥梁，能够协调各个方面的工作，确保业务平稳过渡，减少并购风险。
二、内部控制管理制度设计与实施2.1 制度设计原则内部控制管理制度的设计应遵循以下原则：（1）全面性原则：涵盖公司全部运营环节，确保风险全面可控。
（2）科学性原则：根据公司实际情况和风险特点，制定科学合理的制度。
（3）灵活性原则：制度设计应具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化。
（4）运行性原则：制度应具有可操作性，易于实施和监控。
2.2 制度设计步骤（1）明确目标：根据公司战略目标和并购重组的需求，明确内部控制管理制度的目标。
（2）识别风险：通过风险评估和内部控制审计，识别并分析涉及并购重组的各项风险。
（3）制定控制策略：根据风险分析结果，制定相应的控制策略和控制目标。
（4）制定制度和规范：以控制策略为基础，制定内部控制管理制度的各项规范和流程。
（5）全员培训：通过培训和宣贯活动，确保全体员工掌握并遵守内控制度。
2.3 制度实施与监控（1）落实责任：明确内控制度的责任主体，并建立相应的考核奖励和追责机制。
（2）监控执行：通过内部审计和风险管理等手段，监控内部控制制度的执行情况。
（3）持续改进：对内部控制管理制度进行定期评估，及时进行调整和优化。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是企业经济活动中的一项重要战略选择，它可以通过整合资源、扩大市场、提高企业价值等方式，实现对企业规模和效益的提升。
并购重组的成功与否，往往取决于整合与管控的能力。
本文将从整合与管控两个方面对企业并购重组进行分析，探讨其关键问题与解决方法。
一、整合1.整合目标明确企业在进行并购重组之前，应该确立明确的整合目标。
整合目标应该与企业战略规划和经营定位相一致，能够有效地促进企业资源的整合和协同，提升企业综合竞争力。
这就要求企业在进行并购之前，要对合作方进行充分的尽职调查，了解其经营状况、文化特点、管理能力等信息，确保整合目标明确。
2.整合规划科学企业在进行并购重组之后，需要制定科学的整合规划，包括整合的时间节点、所需的资源配置、整合的步骤和具体方案等内容。
整合规划应该综合考虑市场环境、企业内外部资源、行业特点等因素，制定合理的整合路径和方案，并注重实施中的风险管控。
3.文化融合与管理模式整合在企业并购重组中，文化融合与管理模式整合是关键的一环。
不同企业之间可能存在着不同的企业文化和管理模式，如何实现文化融合和管理模式整合，对整合的成败至关重要。
企业可以通过加强内部沟通、建立统一的价值理念、实施文化交流、制定共同的管理制度等方式来促进文化融合和管理模式整合，实现整合的最终目标。
二、管控1.领导人才的培养与团队建设企业在进行并购重组时，需要特别关注领导人才的培养和团队建设。
合并后的企业需要一支具有整合能力和执行力的领导团队，能够有效地推动整合工作的开展，解决在整合过程中可能出现的各种问题。
企业需要重视领导人员的选拔、引进和培养，同时也需要通过团队建设、激励机制等手段，促进整合人员的团结协作。
2.风险管控机制的建立在整合过程中，风险管控是极为重要的一环。
企业并购重组可能面临的风险包括财务风险、技术风险、市场风险等多种类型。
为了有效地应对这些风险，企业需要建立完善的风险管控机制，包括风险评估、风险预警、风险应对等环节。
并购重组与公司内部控制
并购重组与公司内部控制并购重组与公司内部控制随着全球经济的发展和竞争的加剧，公司并购重组成为企业实现规模扩张与跨界发展的重要途径之一。
并购重组可以通过整合资源、优化效益和降低成本，提高企业的市场竞争力和经济效益。
而公司内部控制则是保证并购重组过程能够有效顺利进行、减少风险和损失的重要手段。
本文将从并购重组与公司内部控制的定义、意义和关系等方面展开探讨。
首先，我们来了解并购重组和公司内部控制的含义。
并购重组是指企业通过收购其他企业或与其他企业合并，实现资源整合和实力提升的过程。
它可以是企业之间的竞争和合作，也可以是垂直和横向的整合。
而公司内部控制是指企业内部为了保障企业的利益，管理和控制企业的各项活动，通过制定、执行和监督各种规定、程序和措施，实现风险管理和内部监督的一种管理方式。
并购重组与公司内部控制之间存在着紧密的联系和相互促进的关系。
首先，公司内部控制可以引导并监督并购重组的实施。
在进行并购重组之前，企业应制定相应的内部控制制度和程序，明确工作职责和权限，规范决策程序和流程，明确风险管理的责任和措施，以确保并购重组能够按照预期目标进行。
其次，并购重组过程中，公司内部控制可以帮助企业识别和管理风险。
并购重组过程中，涉及到的各种经营、财务、法律等风险需要企业进行全面、准确的评估和防范，而公司内部控制可以提供相应的指导和支持，减少风险的发生，保障并购重组的成功实施。
再次，公司内部控制可以在并购重组完成后进行监督和评估。
企业在进行并购重组之后，应及时进行后续的内部控制工作，对新组建的企业进行全面、系统的监督和评估，确保并购重组取得预期的效益和目标。
与此同时，公司并购重组也对现有的公司内部控制提出了新的要求和挑战。
首先，公司并购重组往往意味着企业的规模和业务范围的扩大，对公司内部控制提出了更高的要求。
企业需要重新评估现有的内部控制制度和流程，进行必要的调整和完善，以满足新的业务需求和风险管理要求。
其次，公司并购重组往往涉及到多个企业之间的合并和整合，对于企业的内部控制体系和流程的一体化也提出了更高的要求。
上市公司并购重组的监管思路和案例探讨
01
如何健全完善相关监管工作，规范引导并购重组活动扬长避短，趋利避害，统筹解决存在的矛盾，更好适应市场改革发展的客观要求。
02
形势和任务
国务院批转证监会关于提高上市公司质量意见的通知（26条意见）
14条：支持优质企业利用资本市场做优做强；支持具备条件的优质大型企业实现整体上市；支持上市公司通过多样化的支付手段进行收购兼并，提升公司的核心竞争力。
05
上述活动均对上市公司股权结构、资产和负债结构、收入及利润产生重大影响的活动。
并购重组的概念和范围
2006年9月，《上市公司收购管理办法》
1
规范上市公司股东权益变动信息披露、上市公司的收购及要约义务豁免的程序
2007年12月10日，小商品城又突然以义乌国资公司决定将国贸三期项目注入公司为由申请紧急停牌。
有关方面为了自身利益（比如义乌国资公司为取得较低的增发价格）在此事项上前后出现反复，直接引起了小商品城股价的异动。这给市场造成了不良影响。
重组信息披露问题
问题二：停牌不及时，亟待强化管理重大内幕信息，提升作为控股股东或实际控制人的政府部门对信息披露义务和责任的重视度。
2
并购重组监管思路
内幕信息知情人登记制度
重大资产重组信息披露备忘录第八号 推定内幕信息知情人； 因其他原因的知情人。
并购重组监管思路
二、近期上市公司并购重组 基本状况
并购重组状况
目前，上市公司发行股份购买资产逐渐成为上市公司进行重大资产重组的主流方式。2009年至今，共有62家公司提出了重大资产重组动议，其中，44家拟采用发行股份购买资产的方式进行重组，占70%以上。
煤集团拟将其拥有的煤炭经营性资产进行整合，并 引入战略投资者共同成立江西矿业集团有限责任公 司（称“江西矿业”），其中江煤集团以实物出资、 占江西矿业股权比例51%，而其它战略投资者现金出 资、占江西矿业股权比例49%。最终通过安源股份资 产置换及定向发行股份方式将江西矿业整体权益注 入上市公司。
探讨企业并购重组中风险防范及控制措施
探讨企业并购重组中风险防范及控制措施企业并购重组作为企业战略重要的一环，能够促进企业规模扩大、资源整合以及提高市场竞争力。
在并购重组过程中，伴随着各种风险挑战。
要想顺利完成并购重组，并确保企业健康发展，必须加强风险防范和控制。
本文从风险防范的角度，探讨并介绍企业并购重组中的风险，并提出相应的防范和控制措施。
一、并购重组中的风险1.市场风险市场风险是企业进行并购重组时不可忽视的风险之一。
市场环境的不确定性、市场需求的变化等因素都可能导致并购重组项目的失败。
市场风险还包括价格波动、政策法规变化、竞争加剧等因素的影响。
2.财务风险在并购重组中，财务风险是一项非常重要的风险。
财务风险主要表现为合并企业的财务状况不清晰、财务信息真实性和合规性的可控性等。
特别是在国际并购重组中，财务风险更为突出，跨国并购往往面临不同国家的会计准则、税务政策、汇率变动等因素的挑战。
3.管理风险管理风险是企业并购重组中的另一个重要风险。
并购重组后，管理层的整合、人才的流失、企业文化的融合等都可能导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
4.法律风险在并购重组中，法律风险是一项较为严重的风险。
企业在进行并购重组时，需要面对不同国家的法律法规、合同条款、知识产权等问题，一旦出现不利的法律纠纷，将给企业带来严重的损失。
5.品牌形象风险并购重组可能会带来品牌形象的风险，尤其是当被并购方的品牌形象与并购方不一致时，如何在并购后保持原品牌的价值，成为企业需要考虑的难题。
二、风险防范及控制措施1.市场风险防范及控制对于市场风险，企业应该在并购重组前进行充分的市场调研，了解目标市场的动态变化及预期收益。
企业还可以通过风险管理工具如期货、期权等进行对冲，降低市场风险带来的损失。
2.财务风险防范及控制财务风险防范主要包括对被并购公司的财务报表真实性的审计、对税务政策的风险评估、对汇率风险的管理等。
企业还可以通过金融工具如保险、远期等进行财务风险管理。
企业并购重组策略发言稿
企业并购重组策略发言稿尊敬的领导、各位嘉宾、同事们：大家好！我今天非常荣幸能够在这个重要的场合发表我的观点，主题是企业并购重组策略。
在我们不断发展的时代背景下，企业并购重组已经成为了提升企业实力、实现战略目标的一种重要手段。
在看似复杂和风险颇多的并购重组过程中，我们应该如何制定合理策略，实现稳定发展呢？首先，我想强调的是对并购目标的全面评估。
任何一笔交易的成功与否都离不开对合作伙伴的评估和选择。
在进行并购之前，我们应该对目标企业进行全面的尽职调查，包括财务状况、经营能力、市场份额等各方面的情况进行评估。
只有通过充分了解目标企业的实力和潜力，我们才能更好地进行战略决策。
其次，我认为在并购重组过程中，合理运用资本市场是非常重要的。
通过IPO、定增、并购等手段，企业可以吸引更多的资本和资源，提高自身竞争力。
资本市场不仅为企业提供了融资渠道，也为企业寻求合作伙伴和发展机会开辟了更多的可能性。
因此，我们应该积极借助资本市场的力量，扩大企业的影响力和实力。
第三点，我想强调的是文化融合和团队协作的重要性。
在进行并购重组时，不同企业之间不可避免地会出现不同的企业文化和管理方式。
为了实现成功的整合，我们需要重视文化融合，尽可能地保留并发扬双方企业的优点和特色。
同时，我们还需要加强团队协作，打破旧有的壁垒和隔阂，提高沟通效率和合作意愿。
只有形成一个协调有序的工作团队，我们才能更好地实现并购重组的目标。
此外，我认为注重创新和技术驱动是企业并购重组策略中的关键。
随着科技的迅速发展，创新已经成为了企业发展的重要驱动力。
在并购重组过程中，我们应该重视目标企业的创新能力和技术水平，积极引进和整合新技术和新产品，提高企业的核心竞争力。
同时，我们也应该加大自主研发和创新投入，努力成为创新和技术的引领者。
最后，我想强调的是风险控制和持续监测的重要性。
并购重组过程中存在着很多风险，包括财务风险、市场风险和管理风险等。
因此，我们需要制定完善的风险控制机制，及时发现和解决问题。
探讨企业并购重组中风险防范及控制措施
探讨企业并购重组中风险防范及控制措施【摘要】企业并购重组是企业发展过程中不可避免的重要举措，但同时也伴随着诸多风险。
为了防范和控制这些风险，需要采取一系列有效的措施。
充分尽职调查是必不可少的步骤，确保全面了解并购对象情况。
明确交易结构与目标可减少交易风险，保障交易的顺利进行。
完善法律条款与约束措施能够规范交易行为，减少后续纠纷的发生。
有效资源整合和管理是成功并购的关键，需要合理配置资源并统一管理体系。
建立有效沟通与协作机制可以提高各方协作效率，保障整个并购过程顺利进行。
风险防范的重要性不可忽视，为企业并购重组提供参考，实施有效的控制措施是关键。
【关键词】企业并购重组、风险防范、控制措施、充分尽职调查、交易结构、法律条款、资源整合、沟通协作、重要性、参考。
1. 引言1.1 背景介绍企业并购重组是企业为了扩大规模、提高竞争力、实现资源整合和优化配置等目的进行的一种重要战略选择。
随着市场经济的不断发展和全球化的加深，企业并购重组活动日益频繁，涉及的领域也越来越广泛。
在并购重组过程中，存在着许多风险和挑战，如信息不对称、价值评估不准确、文化差异等。
这些风险如果不加以有效的防范和控制，可能会导致并购失败、资源浪费甚至危及企业生存与发展。
对于企业并购重组中的风险防范及控制措施的研究具有十分重要的意义。
只有通过充分的尽职调查、明确的交易结构与目标、完善的法律条款与约束措施、有效的资源整合和管理，以及建立有效的沟通与协作机制，企业才能有效降低并购重组的风险，提高成功的概率。
本文将探讨企业并购重组中的风险防范及控制措施，旨在为企业在并购重组过程中提供参考，从而最大限度地实现合并双方的价值和持续发展。
1.2 研究意义企业并购重组是企业发展过程中常见的战略选择，通过并购重组可以实现资源整合、拓展市场、提升竞争力等目的。
企业并购重组伴随着诸多风险，如财务风险、战略风险、管理风险等，如果风险未能得到有效防范和控制，可能会导致并购重组失败，甚至对企业造成严重损失。
关于在企业并购中实施内部控制的探讨与建议
关于在企业并购中实施内部控制的探讨与建议摘要：近年来，内部控制已不再是陌生名词，早已迅速贯穿融入于当代企业管理的各个层面。
随着全球经济一体化进程的加速，我国改革开放不断地深化，越来越多的企业面临各种经营风险、挑战与机遇并存的局面。
在此情况下，内部控制就显得尤为重要，为企业在日趋激烈的市场竞争中稳步、科学、可持续的发展起到了保驾护航的作用。
如今的内部控制，已逐渐建立起以它为中心的企业运营网络纽带。
而在资产重组频繁的当下，内部控制+并购正是热门的研讨话题之一。
并购也意味着两个或以上的经济体，进行多元化融合的过程。
在新的联合体下，重组双方又如何能够真正意义上实现高效率的、无差别的管理整合，是目前必须解决的首要问题。
而此时，就更需要快速完善起内部控制体系，做好并购之后的内部控制，才能保障并购后整合活动的顺利进行，也只有在有效的并购整合后协同效应才能得到充分的发挥。
关键词：内部控制企业并购发展战略企业文化管理活动关于内部控制的由来，起源于21世纪初，以美国公司为首的安然、世通、施乐等大公司内部会计舞弊事件，引起了美国和国际社会的诚信危机，人们开始对自由市场的经济制度产生了怀疑。
为了加强广大民众对美国金融市场、政府经济政策的信心，美国总统布什于2022年7月30日签署了知名的《萨班斯•奥克斯利法案》 (Sarbanes-Oxley Act of 2002)。
以促使进一步强化会计监督、提高信息披露、完善公司治理、防止内幕交易。
被誉为“自富兰克林˙罗斯福时代以来美国影响最广泛的公司商业准则的改革行动”。
参照SOX法，国务院国有资产管理委员会于2006年6月6日发布《中央企业全面风险管理指引》。
2008年7月1日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并发布“内部控制基本规范”，随后发布了相关配套指引。
并购，又是现今企业资本运作的一种重要方式，同时是外部扩张的一种战略手段。
企业间通过并购的方式，相互借鉴资源、资金、技术等，进行优势互补。
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从战略高度推进并购重组在探索当中落实内部控制———并购、重组、企业战略与内部控制研讨会综述吴星泽(南京大学商学院会计系210093)2009年10月26-27日,由中国会计学会财务管理专业委员会主办、中国石油天然气集团公司(下称中国石油)承办、对外经济贸易大学协办的“并购、重组、企业战略与内部控制研讨会”在北京召开。
研讨会分别由财务管理专业委员会副主任委员、南京大学教授李心合、对外经贸大学教授张新民和中山大学教授谭劲松主持。
财务管理专业委员会副主任委员、中国石油副总会计师温青山致欢迎辞,特邀嘉宾中国人民大学教授王化成等分别作主题报告,特邀嘉宾普华永道合伙人吴卫军等作大会专题发言。
整个会议务实、高效,围绕并购重组和企业内部控制两大主题展开热烈讨论,充分实现了思想的碰撞与融合,交流了实践经验和研究成果,提出了许多值得深入思考的现实问题。
一、并购重组与企业战略(一)并购重组目的———财务安排ＶＳ战略安排一般认为,并购重组是产业结构战略调整、社会资源优化配置的重要手段。
然而,在不同国家、不同阶段,并购重组的目标会发生偏离。
东北财经大学教授刘淑莲对我国上市公司不同阶段并购重组的目的进行了梳理。
在起步阶段(1993年～1996年),并购重组的目的是为国企减亏解困服务;在快速发展阶段(1997年～2005年),并购重组的目的主要是保“配”、保“壳”和买“壳”、借“壳”;而在规范与发展并举阶段(2006年至今),并购重组的目的则从财务性目标向战略性(产业性)目标转变。
王化成结合我国华晨集团和中国船舶的案例,从大股东控制的角度出发,对中国企业通过并购掌控上市公司控制权是出于利益侵占还是战略安排进行了研究。
王化成指出,目前我国法律体系对中小投资者的保护程度低,导致上市公司控制权具有较高的私有收益。
这一较高的私有收益为大股东实施利益侵占提供了可能。
控制权转移引起公司业绩变化先升后降的趋势一定程度上证明了并购的目的是利益侵占(即通常所说的“掏空”)。
而中国船舶整体上市的典型案例分析结果却说明,并购的根本目的是资源整合而不是短期财务效益。
后一结论在中国机械工业集团(下称国机集团)也获得了证实。
该集团资产运营部副部长周曙阳认为,并购重组是该集团近年发展的重要原因之一,而其重组的主要目标是资源整合。
资源整合使国机集团实现了三个转变:一是企业由小到大、由弱到强;二是实现企业间优势互补;三是企业资源由分散状态转变为由集团合理配置。
其他代表和委员也发表了各自的看法。
广东广晟资产管理公司资本运营部总经理王立新从该公司的并购经验出发,提出了制衡目的说。
他指出,并购行为、尤其是收购上市公司的目的是通过并购引入新的制衡力量,以打破国资委对国有控股企业的强力干预,从而使企业为主导的市场化资源配置方式逐步取代国89资委为主导的指令性资源配置方式。
青岛啤酒股份有限公司总会计师孙玉国提出了竞争目的说,认为并购实质上是竞争的需要,通过并购不仅可以减少竞争对手,还可以壮大自己的实力,在竞争中处于优势地位。
中国资产评估协会专业指导部副主任李挺伟则认为,并购目的在于能够产生并购协同效应,扩大企业影响力,增强企业竞争力。
吴卫军认为,并购目的本身复杂多样,但从国内现状来看,目前应提倡通过并购把实业做好,即应强调并购的资源整合作用。
此外,吴卫军还针对近年国内企业出现的跨国并购冲动指出,国内企业应以国内整合为宜,对跨国并购要保持足够的谨慎。
总的来说,大多数委员和代表都赞成从整合资源的战略高度推进并购重组。
(二)并购重组实施———整合是关键并购重组的目的能不能够达到,关键在整合。
整合包括并购动机与战略目标整合、产业链整合、关联资源整合等。
广东金融学院马鹏认为,在公司发展的大部分时间和阶段,并购都将是企业战略的主要实施途径。
为此,并购动机要与企业战略目标匹配,并购类型要与企业战略类型匹配,并认为并购动机与企业战略不匹配是导致我国并购失败率居高不下的重要原因。
孙玉国介绍了青岛啤酒并购重组过程中的体会。
在并购过程中,青啤发现后期整合和发展是影响并购效果的关键问题。
这一问题解决得好,并购目标就可以顺利实现,反之,并购目标难以实现,甚至会影响到企业整体效益。
孙玉国指出,如果在实施并购重组过程中能够注意以下几点,后期整合就可以少走弯路:第一,并购要照顾产品的特点;第二,并购不能脱离消费者的需求。
周曙阳介绍了国机集团并购重组的经验。
该集团主要采用四种典型模式实施重组:一是避免重复,合并同类资源;二是整合产业链;三是以优扶劣,盘活被重组企业的优势资源;四是强化上市平台,整合关联资源。
四种模式的核心思想也是“整合”。
周曙阳同时强调,推进外部重组,要以发展战略为导向,明确重组方向,针对产业链中的空白和缺陷推进资源重组和整合,以达到做强做大、互利共赢的重组目标。
国机集团的并购经验总结起来就是十六个字,即战略整合、业务对接、管理衔接、文化融合。
与会代表和委员对此深表赞同。
在肯定经验的同时,委员们进一步指出了并购实施过程中存在的其它问题。
李心合通过国内一家上市公司重组流产的案例指出,在并购重组实施过程中必须重视和解决估值问题。
如何科学合理地进行资产估值,直接关系到并购重组能否成功。
中国人民大学教授宋常也持同样看法,并认为这一问题的解决有赖于整个评估环境的改善。
(三)并购重组理论研究———现状与机会随着国家宏观经济政策的支持,上市公司并购重组正处在从量的扩张向质的提升转变的关键时期,它不仅为企业发展提供了新的契机和方式,也为理论工作者提出了新的课题。
刘淑莲指出,从总体上来看,目前中国并购理论研究的特点是:理论介绍多、案例描述多、实证研究少。
而有限的并购实证研究也主要集中在并购绩效研究。
之所以形成这种情况,除了理论界自身的原因外,另一个主要原因在于并购数据整理方面严重滞后。
尽管目前中国已经有了比较完整的上市公司股价和财务数据库,但有关并购的数据比较少,而且由于理论界、实务界对并购重组的含义、范围界定不一,许多数据需要研究者自己去搜集和整理,因而各个研究者所能掌握的样本量以及研究结论往往缺少可比性。
刘淑莲认为,从公司财务的角度讲,目前至少存在五个方面的突出问题应予以解决:(1)上市公司并购重组价值创造或价值毁损的动因;(2)并购增长价值与评估手段;(3)并购支付方式与影响因素研究;(4)并购的财富效应与再分配机制;(5)海外并购与风险管理。
华中科技大学教授张兆国进一步指出,并购背后隐含的效益问题,特别是如何利用国有控制权的私有收益来进一步整合利用好资源的问题也很值得深入研究。
二、内部控制(一)内部控制———边界在哪里我国内部控制建设推进很快。
继2006年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》后,2008年财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》,明确提出了企业建立内部控制的原则和要素。
然而,由于相关的应用指引、评价指引和审计指引等文件尚未出台,理论界和实务界对内部控制的边界问题仍然存在90模糊甚至是错误的认识。
比如,有人认为内部控制就是内部控制制度,就是手册、文件和制度,这种认识显然会使内部控制流于形式,不能落到实处;也有人认为内部控制就是会计控制或财务控制,这种认识显然没有把握《企业内部控制基本规范》的精神实质,对不同层次的内部控制,特别是公司治理控制和管理控制的认识不清晰,或者不能整体认知。
中国石油的实践对内部控制边界问题作出了一种诠释,也为如何落实《企业内部控制基本规范》提供了经验。
中国石油是我国较早以ＣＯＳＯ框架为基础,以全面风险管理为核心建设内部控制体系的国有特大型企业。
该公司内控与风险管理部副总经济师钟敦岳认为,由于内部控制服务于很多重要的目标,并且越来越多地被视为各种潜在问题的解决方案,在企业经营管理中将发挥越来越大的作用,因此,企业应在巩固完善财务报告控制的基础上,围绕战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标,面向经营管理各领域,全面深化内控体系,实现内部控制内涵和外延的拓展,使规章制度的覆盖面从整体上做到横向到边,纵向到底,不留死角。
从中国石油的实践经验可以看出,内部控制有着更宽更广的边界,是会计或财务控制与业务控制的全面、有机结合。
宋常从风险的角度表达了类似的看法。
他认为,凡有风险存在的地方都应该有内部控制。
(二)内部控制作用———风险防范之外要不要关注价值创造一般说来,良好的内部控制可以起到风险防范的作用。
吴卫军认为,内部控制、风险管理和公司治理是三位一体的。
他以摩根大通的风险管理过程为例指出,风险管理应是面向未来的。
加强内部控制,就要了解企业的各种风险敞口,并运用模型进行预测。
同时,内部控制体系的持续健康运行还要求进行压力测试,要经常回头看,观测预测结果与实际状况之间的差距,以修正控制标准与预测模型。
钟敦岳从中国石油的实践经验出发,也认为内部控制发展方向是将内部控制与风险管理密切结合。
按照全面风险管理的思路,中国石油内控体系覆盖的范围已由体系建设初期围绕财务报告的风险控制,发展到面向经营管理各个领域,涉及企业管理的方方面面,围绕重要经营管理业务开展流程梳理、风险评估与控制设计。
通过建立全面风险管理机制,规范主要业务流程,实现全过程控制,最终实现“体系可靠、风险可控、运行可持续”的内控目标。
李心合指出,内部控制有助于风险防范,这是公认的事实,但这只是问题的一个方面。
问题的另一方面在于,内部控制到底有利于价值创造还是不利于价值创造,决定于内部控制的“适度性”,并根据其企业内部控制实践经验指出,如果内部控制程序异常繁琐,不仅增加直接成本,还很容易出现“搭便车”和“踢皮球”现象,从而损害企业价值。
因此,内控作用的发挥必须把握好“度”的问题。
(三)内部控制体系建设———是否要另起炉灶在内部控制体系形式选择和具体落实上,钟敦岳提出企业内控体系建设要与制度建设相结合。
内控体系的建立,不是另起炉灶,以独立的一套制度或规范形式存在,而是在现有管理体系的基础上,对企业优秀经营管理经验进行总结和创新,使内控体系融汇于经营管理的各个环节,渗透到管理的各个方面,以实现内控管理职能的回归。
在内部控制体系建设过程中,钟敦岳认为重点工作在于五个方面:一是全面构建控制环境。
按照内部控制框架结构,中国石油把控制环境中职业道德建设、明确岗位职责、细化权利和责任分配、完善反舞弊机制等控制内容,提升为公司层面控制,并制定统一的政策措施,确保各个管理层级遵照执行。
完善内部控制环境,要突出抓好关键的两点:树立管理层的内部控制意识和将内控理念融入企业文化。
二是梳理业务流程,识别评估内控风险。
建立风险评估方法体系,从战略发展的角度,在公司层面识别公司面临的所有重大的不利因素和有利因素;在业务活动层面识别确认重要风险,建立公司内部控制风险数据库。
三是开展针对重要风险的控制设计。