“慢就是快”——TCL通讯海外并购10年和重回国内纪实
TCL通讯辗转求生记
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Ｍ ０Ｕ ：
海外并购：TCL并不是最后的输家
海外并购：TCL并不是最后的输家
佚名
【期刊名称】《法人》
【年(卷),期】2009(000)002
【摘要】从几年前TCL、联想所进行的跨国并购，到如今国开行、平安保险和中
国投资公司（简称中投公司）所做的海外投资，中国企业已经在制造业、资源类和金融业等多个领域展开了国际收购和投资。
虽然中国公司海外投资的总额依然不高，但增长迅速，且正在引起人们越来越多的注意。
【总页数】3页(P42-44)
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
1."微笑曲线效应"下的公司海外并购式内创业战略整合——以TCL的海外并购式
内创业活动的胜败为例2.TCL的海外并购——启示与思考3.中国企业海外并购热
潮下的“冷”思考——基于TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务的分析4.从TCL并购看企业海外并购文化整合5.“慢就是快”——TCL通讯海外并购10年和重回国内纪实
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(并购重组)中外企业海外并购反差巨大
中外企业海外并购反差巨大发布时间：2007-8-10“我以为2亿美元就能拿下。
”因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生，前一段时间坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。
其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情，并购之后的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。
跨国并购战略的巨大反差首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司面临亏损的“瘦狗”（dog）业务。
以TCL的国际化为例，2002年TCL收购的德国电视机制造商施耐德（Schneider）电子公司当时已宣布破产；2003年TCL并购的阿尔卡特（Alcatel）手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊（Thomson）公司，2003年在彩电业务中亏损1亿欧元。
而联想2004年收购IBMPC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。
但是，法国联合利华（Uniliver）1999年租赁的“美加净”和“中华牙膏”是当时最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌：“美加净”当时年销售量6000万支，“中华牙膏”出口量全国第一。
法国达能（Danone）2000年收购的“乐百氏”和“正广和”，也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌，和华东地区桶装水的领先者。
相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。
其次，在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑的特征，而往往偏重于乐观地强调收购可能对其国际化进程带来的好处。
例如，TCL在欧美市场的一系列国际化并购行动，主要是为了扩大自身的产能和利用当地企业的渠道等优势，但对收购后如何经营缺乏具体的战略计划。
01中国市场手机相关行业并购案例
中国市场手机相关行业并购案例研究案例一：TCL收购阿尔卡特手机业务一、概况2004年4月26日， TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。
根据谅解备忘录，TCL通讯将投入5500万欧元现金，阿尔卡特将投入4500万欧元。
新公司将在全球独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机。
此次收购还包括位于上海的一个生产基地。
7月19日，TCL和法国阿尔卡特的手机合资公司获得了欧盟委员会的批准，这是国内企业首次与跨国公司在全球范围内整合移动终端业务。
二、收购方式合资公司的净资产将达到1亿欧元（约人民币9.85亿元），TCL通讯将投入5500万欧元（约人民币5.41亿元）现金拥有合资公司55%的股权，阿尔卡特将投入现金和其手机业务注入4500万欧元持有剩余的45%股权（手机业务主要包括客户网络，知识产权和固定资产，转让还包括阿尔卡特600多名研发专业人才以及经验丰富的销售与营销管理团队）。
新公司预计在2004年第三季度开始运作。
合资公司将在全球独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机。
新公司成立4年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯；新公司成立5年后，TCL通讯可以选择把阿尔卡特在合资公司的全部权益转换成TCL 通讯股份。
三、收购后整合1.品牌合资公司将独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机，并在全球范围内进一步巩固和提升这一品牌的实力和地位。
其双品牌战略设想：以TCL作为中低端品牌打国内及东南亚等发展中国家地区，以阿尔卡特作为高端形象冲海外及高端市场。
2.销售网络近年国内手机市场竞争日趋激烈，海外市场成为国产手机品牌的一个新的业务增长点。
TCL手机目前已成功打开了东南亚等地区的缺口，借助阿尔卡特的品牌势必能令其轻松进入消费强劲的欧洲和美洲市场。
合并后的销售网络通过主要运营商和分销商将覆盖中国、拉丁美洲、欧洲和世界其他地区。
合资公司将继续保持阿尔卡特与主要供应商的现有关系。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析2案例介绍2.1TCL企业概况TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司丁(’I_集团(52.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民，币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL在卞球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十儿个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL公司的组织架构图(如图2一1)。
2.2TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例介绍2.2.1并购双方介绍(1)TCL集团股份有限公司介绍TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL公司海外并购的研究
二、文献综述
二、文献综述
TCL公司的海外并购历程可以追溯到2004年，当时公司开始实施国际化战略， 并通过收购法国汤姆逊公司的彩电业务进入全球市场。此后，TCL公司相继收购 了美国RCA公司、法国施耐德公司、墨西哥Mabe公司等，逐步扩大海外并购规模。
二、文献综述
国内外学者对TCL公司海外并购的研究主要集中在动因、策略、影响等方面。 动因方面，学者们认为TCL公司是为了获取先进技术、品牌、市场渠道等资源， 以提升企业竞争力（李晓红，2018）。策略方面，TCL公司在海外并购中采取了 有机增长与无机增长相结合的方式，既通过自身发展壮大，也积极寻求外部优质 资源（赵子坤，2019）。影响方面，TCL公司的海外并购对其品牌国际化的推动 作用显著，有力地提升了公司的全球竞争力（刘坤，2020）。
四、结果与讨论
四、结果与讨论
1、并购动机：TCL公司进行海外并购的主要动机是为了获取先进技术、品牌、 市场渠道等资源，以提升企业竞争力。通过收购法国汤姆逊公司，TCL公司获得 了世界先进的彩电技术，成功打入欧美市场。收购美国RCA公司则让TCL公司在全 球彩电市场的地位更加稳固。
四、结果与讨论
4、法律风险
4、法律风险
TCL在海外并购过程中，对目标企业所在国家的法律风险了解不够充分。例如， 在收购汤姆逊公司的彩电业务时，TCL未能充分了解法国的法律和文化环境，导 致在业务整合过程中遇到了一系列难以解决的问题。
三、案例启示
三、案例启示
TCL海外并购失败的原因主要是决策失误、风险评估不足、整合能力不足和法 律风险等。这些原因提醒我们，企业在实施国际化战略时，必须充分认识到国际 化带来的风险和挑战，并做好充分的准备和规划。同时，企业还需要具备强大的 整合能力和法律风险意识，以便在并购后有效地进行业务整合和管理。
[最新]TCL集团跨国并购案例分析
![[最新]TCL集团跨国并购案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/e9ae4727195f312b3069a5a1.png)
[最新]TCL集团跨国并购案例分析TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2022 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国外乡品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的根本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与效劳业务群。
2022年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2022年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2022年TCL品牌价值达417.38亿元人民币〔61.1亿美元〕，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL并购案例分析
TCL公司发展理念
TCL集团董事长兼总裁李东生：
“大不一定强但不大一定不强”
TCL成功的国内并购
1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集 团的彩电。 1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建 “TCL—美乐电子有限公司“。 1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了 内蒙古彩虹电视机厂。 2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹 美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公 司。 2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华 彩电。
TCL海外并购前面临的形式
一财务状况良好。2003 年TCL 公司按照零售额的排名为 全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据TCL 国际 2003 年年报,彩电业务的盈利为5亿元左右, 在单位营业 费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 二海外销售艰难。没有加入W T O时,中国彩电已经失去了 欧洲市场。 2004 年4 月13 日,美国商务部公布了中国彩 电反倾销案的终裁结果, T C L 被裁定倾销税率为2 2 .36%,这无疑意味着渠道之失。 三国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手 长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG, 竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保 有量已经达到了7 5 % 。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，规模 迅速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上其经营绩效却 大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实 现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报 显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其 中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
重生：TCL三大变革之道
重生：TCL三大变革之道作者：杨继刚来源：《销售与市场·营销版》2022年第07期16年前的初夏，广东惠州，身为TCL总裁的李东生，正在遭遇职业生涯最艰难的挑战。
彼时的TCL，在陆续完成对德国施耐德电子，法国汤姆逊电视、阿尔卡特手机的收购后，出现了严重的“消化不良”：全球主流彩电厂商已从CRT电视向LCD电视转型，TCL悲催地成为汤姆逊CRT技术的“接盘侠”；由于对欧洲市场的制度与文化环境不熟悉，TCL的海外并购出现国际化经营不善问题；在国内手机市场，曾推出包括钻石手机在内的明星机型，一度风生水起并请金喜善做代言的TCL手机业务快速下滑，包括万明坚在内的手机业务高管先后离职；TCL股份在2005年、2006年分别亏损3.2亿元、19.3亿元，还被戴上了*ST帽子……来自市场、股东、合作伙伴、团队成员的质疑不断，重压之下的李东生在公司内部论坛上，引用《美国国家地理》所讲述的一个故事，以《鹰的重生》为题，借用老鹰在40岁时通过脱喙、断趾、拔羽重获新生的故事，向公司上下做自我反省，表达勇敢面对危机、坚定文化变革与坚定推进国际化战略的决心。
从此，以“鹰的重生”作为企业独特IP的TCL，开始了又一轮再创业之路。
根据TCL（集团）公布的数据显示：2021年，TCL（集团）营业收入和利润均取得历史最好成绩。
整体营收2523亿元，同比增长65%，整体规模已达到世界500强；净利润171亿元，同比增长129%。
在业务层面，TCL（集团）已经成长为具有全球竞争力的智能高科技产业集团，通过TCL科技和TCL实业两大主体布局半导体显示、新能源光伏与半导体材料、智能终端三大核心产业。
其中，TCL科技实现营业收入1635.4亿元，同比增长113%，实现净利润149.6亿元，同比增长195.3%；TCL实业实现营业收入1056.4亿元，同比增长18%，实现净利润42.1亿元，同比增长74%；TCL半导体显示业务实现营业收入881亿元，同比增长88.4%，实现净利润106.5亿元，同比增长339.6%。
中国企业跨国并购的实例和启示
中国企业跨国并购的实例和启示中国企业跨国并购的经历成功与失败并存，某些失败的并购甚至会引发国内母公司的财务危机，造成严重的亏损娄振芳/文根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。
瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。
但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。
但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。
本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。
案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。
成立后的T& A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。
然而牵手仅仅7个月之后，T CL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终？T&A北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后，我们(T&A)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来，公司可以得到更多的资源支持。
”其实，早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力。
从2004年4月26日TCL集团宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。
TCL的跨国并购：为国际化而国际化
TCL的跨国并购：为国际化而国际化引言随着全球经济一体化的不断加速，跨国并购成为了企业实现国际化发展的重要途径之一。
特别是在科技和消费电子行业，跨国并购能够加速企业的国际化进程，提升品牌影响力，并获取更多的市场份额。
而TCL作为一家在全球范围内有着广泛业务的消费电子公司，在过去几年中也积极参与了一系列跨国并购活动，以实现其国际化战略目标。
公司背景TCL是一家总部位于中国深圳的消费电子公司，成立于1981年。
起初，TCL以生产磁带机为主，后来逐步扩展了业务范围，发展成为涵盖电视、手机、家电等多个领域的大型跨国企业。
目前，TCL在全球范围内开展业务，拥有多个子公司和研发中心。
TCL的国际化战略为了实现更高的市场份额和品牌知名度，TCL在近年来积极推进国际化战略。
其国际化战略主要包括产品全球化、市场全球化和制造全球化。
通过产品全球化，TCL能够根据不同市场需求，提供符合当地消费者喜好的产品。
市场全球化方面，TCL通过不断开拓海外市场，加大品牌推广和渠道建设力度，提升其产品在全球范围内的知名度和市场份额。
而制造全球化则是指TCL在全球范围内建设制造基地，以降低生产成本、提高效率和服务全球市场。
TCL的跨国并购案例收购Thomson电视业务在2004年，TCL以2.56亿美元的价格收购了法国公司Thomson的电视业务。
通过这次收购，TCL获得了Thomson品牌和技术资产，使其在欧洲市场快速布局，并成为欧洲第三大平板电视供应商。
同时，收购Thomson的品牌也提升了TCL在全球范围内的品牌形象和知名度。
收购Alcatel手机业务2004年之后，TCL逐渐将业务重点从电视领域转移到手机领域。
在2005年，TCL以6.5亿美元的价格收购了法国电信设备制造商Alcatel的手机业务。
这次并购使TCL迅速进入全球手机市场，并在移动通信领域取得了显著成就。
TCL的手机业务实力不断增强，成为了全球知名的移动通信品牌之一。
TCL海外并购的失败
TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL 主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。
2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。
在合资公司中，TCL以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万欧元占股45%。
合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。
当时TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。
然而到了2005年5月初，TCL通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成为TCL的全资子公司。
双方的联姻决裂。
“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法在忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。
”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克·雷诺（Marc Raynaud）接受本刊记者采访时说。
他认为在企业实现并购后，需要进行操作和文化两个层面的整合。
操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。
但无论实现什么目标，都需要人来操作。
如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励，操作整合很难成功。
文化领域的三种碰撞“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大――但最吸引我们的在于它的技术。
”收购前，李东生如此认为。
在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。
由于忽视了文化整合，没有对两者文化的差异进行判断，更不用据此采取相应的业务整合措施，TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。
“李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯了法国人管理的员工却跑到度假地玩去了。
” 马克•雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。
TCL跨国并购失败的原因和启示
TCL跨国并购失败的原因和启示一、TCL跨国并购历程（一）XXX简介XXX创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过30多年的发展，已成为一家特大型国有控股企业。
旗下拥有TCL多媒体科技、XXX和通力电子三家上市公司。
业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研发、生产、销售于一体。
2013年，XXX全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达 6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。
截至目前，TCL名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。
（二）TCL跨国并购的动因1.经济全球化趋势的推动世界经济日益一体化，自由市场的意识形态被越来越多的国家所接受。
随着国际贸易壁垒和投资限制的减少，使企业可选择最佳区位来组织生产，将产品市场扩展到其他国家。
XXX为充分利用经济全球化提供的便利以及自身竞争力的提高，大力开展跨国并购，促进企业国际化。
2.国家政策支持为进一步落实“走出去”战略，我国政府在金融、管理、资金等方面给予大力支持。
同时，出台多项政策措施，鼓励企业开展境外投资，使企业海外并购的政策环境日益宽松。
国家态度的转变和政策的支持给XXX的海外并购护航。
3.规避贸易壁垒近年来，随着各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所仰面，为企业出口设置了重重障碍。
通过跨国并购，可以实现在本地生产、本地销售，将商品输出转为资本输出或所有权上风输出，克制贸易壁垒的限制，同时加强我国企业拓展国际市场的本领。
对于XXX来讲，跨国并购是实现其国际化战略最有效最便捷的路子。
4.开拓国际市场对于增长已进入瓶颈时期的中国家电制造业企业来说，国内市场已趋于饱和，在本土市场上很难取得竞争优势，因此必须将目标转向国外市场。
XXX通过跨国并购，利用XXX、XXX和阿尔卡特原有技术、设备、管理、营销渠道等快速有效地占领欧美市场，提高国际市场占有率。
TCL的海外并购——启示与思考
TCL的海外并购——启示与思考作者：王敏来源：《中国经贸·下半月》2012年第03期摘要：截止2011年11月，中国并购市场再创新高，1-11月中国企业实现海外并购106起。
战略性海外并购已成为中国企业最有效进入海外市场的手段.面对如火如荼的海外并购，我们很有必要重新审视一下曾轰动一时的TCL的海外并购。
2003年和2004年，中国的TCL 公司分别并购了德国施奈德公司、法国汤姆逊公司、阿尔卡特公司。
虽然并购没有达到预期的效果，但从中得到不少启示。
关键词：海外并购；TCL；施奈德公司；阿尔卡特公司；汤姆逊公司一、导论全球经济震荡导致资产价格降低是中国企业海外并购意愿加强的主要原因。
尤其是资源类资产，价格降低时很多企业都愿意进行收购进而完成产业链的整合。
其次，人民币不断升值，致使购买力增强也是并购增多的又一原因。
未来，随着国内经济持续强劲发展，将会为中国企业并购意愿注入更多动力。
然而，早在2003和2004年,中国企业的海外并购还是一个比较新的现象。
中国加入WTO之初，为了提高中国企业的竞争力，培养其对抗外国企业的能力，政府放宽了企业进入海外的相关法规，制定了“走出去”的政策，积极鼓励企业进入海外。
在这种情况下，中国企业的海外并购活动有了较大飞跃，如海尔集团在美国开设工厂，四川长虹集团通过美国代理商将彩电出口到海外，TCL集团通过收购海外企业品牌等等。
其中TCL公司在法国和德国的并购行动格外引人注目。
二、TCL在欧洲进行的三笔并购1.购买德国施耐德公司2002年9月，作为TCL国际化的首次尝试、TCL国际持股公司购买了位于德国Duekheim 的老牌电器制造商施耐德公司。
该公司已有113年历史，因破产，TCL仅用了820万美元将其收购。
这次收购包括了施耐德的厂房、连锁店在内的的销售网络、大型超市，电子商务和一系列商标使用权。
施耐德公司拥有三条彩电生产线，年生产能力为100万台，2001年的销售总额为2亿欧元，主要销往德国、英国和西班牙。
TCL国际化并购失败了吗？等
ＴＣＬ国际化并购失败了吗？等作者：秦合舫等来源：《计算机世界》2006年第43期TCL国际化并购失败了吗？随着TCL宣布对欧洲多媒体业务进行重组，放弃品牌产品销售，专攻OEM市场，这意味着TCL开始于2003年、以并购为手段的国际化尝试被暂时放弃。
当然，我们有理由相信、也期待经历过多次生死劫的TCL能够度过难关、再创辉煌，但这一切已经和国际并购的战略行动无关了，或者说，那一行动没有把TCL带到一个新的高度，反而把TCL打回到了一个新的起点。
此前，TCL宣布手机业务已经触底回升，小有盈余，不过这一“成绩”也是通过改变品牌销售的模式，依靠给国外运营商贴牌取得，和当初国际化并购的设想已经是天渊之别。
早于TCL，我国台湾省的明基公司同样不堪忍受并购带来的巨亏，在并购西门子手机业务不到一年的时候宣布放弃。
而中国头号电脑制造商联想在并购IBM 电脑业务之后，仍然在世界各地为扭亏进行着艰苦的努力。
海尔在推进自有品牌效果并不显著之后，一直在全球寻找并购对象，终把三洋公司的冰箱制造业务收入囊中，正式在公司历史上开启了代工之门。
TCL和TCL们的这一课，从积极意义上说，让中国企业在全球经济坐标中认清了自己的位置，下一步也许会采取更加务实和稳健的态度，苦练内功，而不再把希望寄托于“毕其功于一役”的大赌。
或许，这是一个国家、一个企业在成长壮大的过程中必然要经历的代价和阵痛。
这让我们知道，在知识经济时代，我们曾经引以为豪并谙熟的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式都开始失效，或者说从关键成功要素变成为基本生存要素，一些我们并不熟悉的经营管理理论已经把企业之间竞争带到了一个新的高度。
如果没有先进理念的指导、没有更高的视野和眼光，中国企业也将像中国足球一样，经历一次次悲壮的进攻，却又一次次悲伤地退潮。
家电业是中国最早市场化的行业，也是中国企业在本土市场成功实施战略反攻暂时取得了优势地位的企业，其目前遇到的集体困境，没有理由怀疑，随着更多行业市场化程度的加深，这一幕将在更多的企业身上上演，从TCL、从家电业开始反思“中国制造”的真正出路，某种程度上可以对整个国家经济产生深远的推动。
整合关乎TCL国际化成败
整合关乎ＴＣＬ国际化成败作者：来源：《计算机世界》2006年第38期业界对TCL国际化多有讨论，而在TCL内部，李东生也在不同场合进行过反思。
笔者认为，透过种种表象可以看出，TCL国际化成败的关键在于整合。
TCL的国际化之路有两条，一是通过对发展中国家等新兴市场推广自有品牌，比如自1999年开始的在越南等市场的拓展；另外则是在欧美市场，通过对一些知名品牌的并购，以最快的速度实现其对核心技术、营销网络的占有，比如2002年收购施耐德、2004年收购法国汤姆逊和阿尔卡特等。
从目前来看，TCL并购海外品牌之举可以说是失败的。
并购施耐德、法国汤姆逊和阿尔卡特的项目，目前都处境尴尬。
首先，TCL在国际化时，由于未能对核心业务的国内市场进行有效整合，导致其赖以生存的根据地一点也不安全。
除已经出售了的国际电工在业内处于领先地位之外，彩电、手机、彩电、空调、冰箱、洗衣机等业务均处于挑战者和追随者的角色。
而其支柱产业——彩电，则在由CRT向平板电视的技术升级中被甩下;移动通信业务更是一路下滑，亏损严重。
此外，TCL的摊子铺得太大，大型项目的固定资产投资比重过大，公司内部争抢资源十分激烈，公司有人戏称，TCL是娶了一群“小老婆”。
资源的过于分散，导致了其在主要产业技术升级和机会把握上的缺失。
而在国外市场方面，由于企业文化的因素，也因为缺乏真正懂跨国运营的人才，加之对并购后的风险估计不足，像李东生所描述的“并购后在全球范围内实现规模效应与协同效应”之目标并未显现。
其实，TCL的整合能力之弱，从它本身的企业机制上可以找到源头。
TCL采取的是事业部制，是充分授权的机制。
李东生号召每个事业部的负责人都应该具有企业家精神。
在创业初期，这些机制有效地激励了员工，但后期形成的诸侯文化和孤岛文化，严重阻碍了企业的进一步发展。
笔者在TCL工作时，一位同事告诉我，当时李东生想从集团派一个高管去介入某一个事业部的运营，结果，该高管在那里呆了3个月，竟然被高度“边缘化”了，不得不重回集团。
TCL跨国并购及协同效应研究的开题报告
TCL跨国并购及协同效应研究的开题报告一、背景介绍随着全球经济一体化的不断加深，越来越多的企业开始将目光放在跨国并购上，以扩大自身的规模、提升市场地位和增强竞争力。
同时，随着信息技术的不断进步和全球价值链的升级，企业之间的合作与协同也成为了越来越重要的组织形式，可以有效地降低成本、提高效率和创新能力。
因此，研究跨国并购及协同效应对于企业的长期发展具有重要意义。
本文以TCL集团为例，分析了该公司在跨国并购和协同方面的发展情况及产生的协同效应，旨在探讨其在全球市场中的竞争力和发展趋势。
二、相关理论1.跨国并购理论跨国并购是指一个国家的企业通过购买外国企业的股份或权益，使其成为自己的子公司或合资企业的过程。
跨国并购的目的在于扩大企业规模、拓展市场、提高竞争力和获取技术、人才等资源。
跨国并购的理论主要包括流程理论、资产估值理论、资源与能力理论和机会成本理论等。
2.协同效应理论协同效应是指多个企业或组织之间通过合作或联合开展业务，从而达到共享资源、共同发展、共同创新的效果。
协同效应能够提高企业的生产效率、降低成本、增强创新能力和提高市场竞争力。
协同效应的理论主要包括资源依赖理论、组织学习理论、资源共享理论和联盟理论等。
三、研究方法本研究采用案例分析的方法，以TCL集团在跨国并购和协同方面的发展为例，通过收集、整理和分析相关数据和文献，深入探讨其跨国并购和协同对公司的产生的影响和协同效应。
四、预期成果1.分析TCL集团在跨国并购和协同方面的成就和不足2.探讨TCL集团跨国并购和协同对公司产生的影响和协同效应3.总结TCL集团未来在跨国并购和协同中的发展趋势和战略选择五、研究意义1.探讨跨国并购和协同对企业发展的影响，促进企业实现可持续发展2.为企业制定跨国并购和协同战略提供参考和借鉴3.促进企业与外部资源、技术和人才的合作和协同，提升企业的创新能力和竞争力。
六、研究计划1. 初步调研：收集TCL集团跨国并购和协同方面的资料和文献，对其发展历程、手段和成绩进行梳理和分析2. 分析TCL集团的跨国并购和协同对公司的影响和协同效应，包括在企业战略、业务结构、品牌建设、生产效率和市场竞争力等方面的变化和提升3. 归纳总结TCL集团未来在跨国并购和协同方面的发展趋势和战略选择，包括在市场选择、合作伙伴选择、技术创新和人才培养等方面的建议和观点4. 撰写论文并进行答辩七、参考文献1. 黄涛，王咏. TCL集团跨国并购战略分析[D]. 陕西师范大学, 2014.2. 邓静. TCL集团的跨国并购战略研究[D]. 吉林大学, 2012.3. 辛国梁，陈展魏. 协同效应研究述评[J]. 大连理工大学学报, 2005, 45(3): 283-288.4. Grant, R.M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33(3): 114-135.5. Dyer, J.H., & Singh, H. (1998). The Relational View: Cooperative Strategy And Sources of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review, 23(4): 660–679.。
TCL集团跨国并购案简析
后的顺序关系,高校价值链的作业链是一种独立的平行关系。
2.企业的价值链是基于信息流、资金流、物流而建立起来的由采购、生产、销售 等环节组成的体系。除信息外,资金流和物流可以说是显性的,而高校组织产出的 价值链是以社会效益最大化为标准,无法用经济效益来量化直接衡量,效益的反应 是隐形的。 3.高校价值链的产出是教育服务,服务产品具有特殊性,学生既是教育服务的主体, 又是教育服务产品的客体,表现为具有知识、能力、素质的高级人才,在接受教育 服务的过程中,是具有主观能动性的。而企业价值链的产品是一种物质的价值转 化形态,是没有主观能动性的。
2014/3/14
TCL简介
TCL创立于1981年，经过三十多年的发 展，TCL集团股份有限公司中成为国最大的、 全球性规模经营的消费类电子企业集团之一， 旗下拥有四家上市公司：TCL集团、TCL多 媒体科技、TCL通讯科技、通力电子。目前， TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL 家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、 泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰 林汇公司、房地产六大业务板块。TCL集团 旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡 等国家设有研发总部和十几个研发分部。在 中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥 有近20个制造加工基地。
2014/3/14
经营情况 TCL
TCL集团股份有限公司创立 于 1981 年，是全球性规模 经营的消费类电子企业集团 之一，旗下拥有四家上市公 司： TCL集团、 TCL 多媒体 科技、 TCL通讯科技、 TCL 通 力 电 子 。 2003 年 TCL 品 牌价值 267.12 亿元 , 高居彩 电行业榜首
典型的行业价值链
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点 ，在 ２ Ｏ Ｏ ３到 ２ ０ （ １ ４年 的 时 候 ， 与 围
外 市 场 。在 ２ ０ ０ ３ 年Ｔ ＣＬ集 团 启 动 建 立 跨 国企 业 的 “ 龙 虎 计 划 ” ， 目标 成 为 世
级 业 ，建 立 全 球化 的品 牌 形 象 ，术 来３ － ５ 年 内在 已经 取 得 国内 竞 争 优 势 的
到手机牌照的 １ ２ 家厂商之一，因为敢于
投入 研发 ， 敢 于投 人 市场 ， 很 快脱颖 而 出 ， 迅速 成 长 为 当时 一线 国际 品牌 三 星 、Ｌ Ｇ 眼中 的竞争 对手 ， 出货量 甚至 与 Ｌ Ｇ相 当。 对 于这段 时 间的 ＴＣ Ｌ通 讯 ，王激 扬 的回 忆 是 ： “ 公司 ９ ９年成 立 后花 了 一年 多时 间 ， 从跟 类似现 在 的主板 公 司合 作 ，
会 在 备 选 之 列 ，宝 石 手机 因 为设 计 时 尚
美观已经成为 了那个时代的经典产品。
１ ９ ９ ９ 年 成 立的 ＴＣ Ｌ通 讯 ，是中 国最 早拿
生 产等 费用 降低 ，使 得整 体成 本降 下
柬 ，所 以 就 有 ｒ重新 崛 起 的机 会 。” 除 了 国内 外 大 品牌 的竞 争之 外 ，国 内 手机 Ｊ 一 商 还 要 面 临 来 自 山寨 手 机 的 冲
起伏的道路。如果你对十多年前翻盖式
手 机 还 留 有 印 象 ，就 知 道 当 时 只要 选 购
此 类 产 ，ＴＣ Ｌ的宝 石 系 列手 机 就一 定
务， 同时获得欧美丰导的通信研发技术 ，
恰 遇 法 国 老牌 电信 企 ＼ 【 ｌ ， 阿尔 卡 特 各 欠 出 售 手＃ Ｊ Ｌ ： ｌ ｌ ／ ． 务 。阿 尔 特 当时 被 看 作 是 又・ 一 个 送 ］ 来 的猎 物 。经 过 三 个 月谈 判 ， ２ ０ ０ ４ 年 ４月 ＴＣ Ｌ与 阿 尔 ｆ ÷ 特 组 建 合 资 公司 Ｔ ＆Ａ，分别 占股 ５ ５ ％和 ４ ５ ％；２ ０ （ ） ５ 年 ，ＴＣ Ｌ通 讯以 ４ ． ８ ％的股 权置 换阿 尔卞 特 持 有 Ｔ＆ Ａ公 司 ４ ５ ％ 的股 权 ，Ｔ ＆Ａ并 入Ｔ ＣＬ 通 讯 。最 终 ，Ｔ Ｃ Ｌ通讯 实现 全资
“ 慢就是快＂ 洞穿事物本质的智慧
Ｔ Ｃ Ｌ通讯海外并购 １ ０年和重 回国 内纪 实
本Ｔ ＇ Ｊ ； ｇ 者 田耘
见王激扬，很难把他跟印象中
对企 业 家 的定 义联 系起 来 ，拥
７ （ ） 万台 ， Ｔ ＣＬ通 讯 以一 个 低 调 的黑 马 姿 态打 进 中国手机 市场 这场 抢位 游戏 中。在 这 场 生死存 亡 的较量 中， 很 多人 追 求快 ， 做 事越 快 ，生产 的东 西就 越 多，效 率也就
２ ０ １ ４ 年 是王 激 扬 异 常 繁 忙 的一 年 ，
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
这一年， Ｔ ＣＬ手机的国内月出货提升到了
人是很难想象和体会的。
３ ０ 《 ｔ ｉ １ Ｉ ￣ Ｎ Ｉ ， ＇ ｔ ｉ Ｉ 》 ２ ０ １ ４ １ １ ． ５
Ｔ Ｃ Ｌ 这些年去哪 了 ？
提起 ＴＣ Ｌ手机 ，不少 人会 有这样 的 疑 问， “ Ｔ ＣＬ手 机这 些年 去 哪 了 ？” 这
儒 雅 、却 更 加 平 易近 人。 在 和 王 激扬 交
越高， 这看似再正确不过的道理 ， 却往往
将 整 个行业 的注意力 集中在 快和 多这样 的
攀升 ，从 市场 几乎难 以循迹 ，到现在 能 做到 月出货 ７ ０万台左右，市场脚步渐渐
站 稳 。用 王 激 扬 的 话 来 说 “ 现 在 我 已 经 明 显 知道 ，我们 已经 站 上 了 一 个 新 的 台 阶 。”在 一个 激 烈 竞争 的市 场 中 ，换 来 这 一 结 果 所要 克 服 的网 难 和 困 惑 ，局 外
中国市场 的发 展战略 ， Ｔ Ｃ Ｌ 集 团副总裁 、 ＴＣ Ｌ通 讯执 行 董事 兼 首 席运 营 官 王激 扬 承 担 了 运 作 中 国 市场 的任 务 。经 过 两 年 的时 间 ，Ｔ ＣＬ品牌 手 机 在 国 内出 货逐 月
有着 博 士头 衔做 产 品 出身 的王
激扬，更像是富有激情 的演说家 ，他把 工作赋予艺术 ，当作一种使命 ， 他从容 、
流的过程中， 他会不时的点头 、 频频微笑 ， 待你问完，他会以极富感染力的形象语
言来解答 。
表象上去 ， 而忘记了最初做事时的出发点。
而适 当的放慢 节 奏 ， 也许 可 以更快 的达 到
目 标， 对于 “ 慢即是快” 其中所蕴含的道理，
王激 扬有着 不一样 的深 刻感悟 。 ２ ０ １ ２ 年 ，Ｔ ＣＬ 通 讯 确立 了重 新 开辟
外 产 品 相 比 ， 圈 产 手 机 占 中 国 手 机 市 场 的 半 壁 江 山 。但 是 加 入 ｗ Ｔ（ ）后 ， 国 外 品 牌 手 机 享 受 零 关 税 ，一 时 间 又
个问题王激扬本人也曾无数次在不同场
合 被 问 及 ，甚 至在 ２ （ ） （ ） ８ 年 中欧读 书时 ， 还 有 同学 他 “ Ｔ Ｃ Ｌ还在 做手 机？ ”
Ｔ ＣＬ手 机 已 经 走 过 了 十 五 年 跌 宕
卷 ｔ重 来 ｒ。”其 实来 自同际 品牌 竞
争 压 力 除 了 关 悦 因 素 外 ， 王 激 扬 还 提 到 了 另 一 个 重 要 的 原 因 一 一 经 过 这 么
两 大 领域 —— 多媒 体 终 端 显 示 和移 动 信 息终 端 领 域 ，建 立 起 可 以 与 ｝ 廿 界级 公 蒯 同场 竞技 的国际 竞 争 力。２ ０ （ ） ４年切 Ｔ ＣＬ 收 购 法 吲 汤 姆 逊彩 电业 务后 ，国 内如 曰 中灭 的 Ｔ ＣＬ手机 ，也 正需 要扩 大海 外 业
多年 与 中国品牌 的 竞争 ，国际 品牌逐
渐 摸 清 了 国 内 的 渠 道 模 式 ， 学 会 了渠 道 的 下 沉 ， 大 的 围 包 商 的 成 长 、壮 大 和 成 熟 能 够 充 分 帮 助 国 外 品 牌 扣。 通 渠 道 ， 实 现 大 规 模 铺 货 ；加 上 ＝ 关 税 以 及