《企业成长的动力：内增、外借还是并购？》中文序 外并购的
企业并购的动机分析
企业并购的动机分析企业并购指的是一家企业通过购买另一家企业或其部分资产，来扩大自身规模，增强竞争力的行为。
而企业并购的动机则是企业进行并购的原因和目的。
一、实现战略目标：企业并购常常是为了实现自身的战略目标。
通过并购，企业可以快速进入新的市场，扩大市场份额，增加销售额，提高市场地位，实现战略规划。
此外，企业还可以通过并购获取新的技术、专利或知识产权，提高自身的创新能力和竞争力。
二、获取资源和能力：企业并购还可以通过获取目标企业的资源和能力来增强自身竞争力。
例如，通过并购可以获得目标企业的生产设备、原材料供应渠道、人力资源等，从而提高自身的生产能力和成本效益。
此外，目标企业可能还拥有一些独特的技术、专利或品牌价值，通过并购可以获得这些资源和能力，提升自身的产品质量和市场品牌形象。
三、实现规模经济：规模经济是企业并购的重要动机之一、通过并购可以实现规模效益，减少成本，提高利润率。
例如，企业可以通过并购来扩大规模，增加生产产能，降低生产成本。
此外，在销售和分销方面，企业并购可以扩大市场份额，降低销售成本，加强在渠道上的议价能力。
四、降低竞争风险：企业并购还可以通过降低竞争风险来增强自身的竞争力。
在一些行业中，竞争激烈，企业通过并购可以减少竞争对手数量，缓解竞争压力。
此外，通过并购还可以阻止竞争对手进入市场，保护自身的市场份额和利润。
五、增强管理与运营能力：企业并购可以通过引入目标企业的管理经验和运营能力，提升自身的管理水平和运营效率。
例如，目标企业可能有一套成熟的管理体系和运营流程，通过并购可以借鉴和应用这些经验，提高自身的管理水平和运营效率。
六、获得税收和财务优势：企业并购还可以从财务和税收方面获得一定的优势。
例如，通过并购可以实现财务整合，提高财务效益。
此外，通过并购还可以获得税收优势，例如利用目标企业的亏损抵减自身的税负。
总之，企业并购的动机多种多样，既包括实现战略目标、获取资源和能力，也包括实现规模经济、降低竞争风险，以及增强管理与运营能力、获得税收和财务优势等。
并购动因的概念
并购动因的概念并购动因是指促使企业进行并购活动的原因或动机。
企业进行并购活动的动因通常可以分为战略驱动和财务驱动两大类。
首先是战略驱动的并购动因。
战略驱动是指企业进行并购的目的是为了实现其战略目标。
战略驱动的并购动因主要包括以下几个方面：1. 市场扩张：通过并购来扩大企业的市场份额和销售渠道，进入新市场或进一步巩固在现有市场的竞争地位。
通过收购竞争对手或竞争水平相当的企业，可以快速增加企业的规模和市场占有率，降低竞争风险。
2. 产品或技术补充：通过并购获取其他企业的关键产品、技术、专利或品牌等资源，以实现自身产品或技术的补充和提升。
通过并购可以迅速填补企业现有产品或技术的短板，提高企业的创新能力和竞争力。
3. 竞争优势强化：通过并购来提高企业的竞争优势，如通过并购获得技术、采购、销售、渠道等方面的优势，实现规模经济和资源整合，降低成本，提高效率。
4. 文化融合：通过并购来实现企业之间的文化融合，提升组织能力和团队合作，实现资源整合和协同效应。
其次是财务驱动的并购动因。
财务驱动是指企业进行并购的原因是为了实现财务上的利益最大化。
财务驱动的并购动因主要包括以下几个方面：1. 降低成本：通过并购来实现规模经济，降低成本，如通过规模效应降低采购成本、生产成本、物流成本等。
对于具有高度互补性的企业，通过并购具有很大的成本降低潜力。
2. 提高盈利能力：通过并购来提高企业的盈利能力，如通过并购获得新的产品线、市场份额等，实现销售收入的增加。
通过并购还可以实现公司之间的垂直整合或横向整合，提高产能和产值。
3. 资本运作：通过并购来进行资本运作，如通过收购上市公司，实现企业的快速上市，为企业增加融资渠道，提高企业的价值和股价。
4. 风险分散：通过并购来实现风险的分散和降低，如企业通过并购进入不同的行业或市场，在不同的行业或市场中分散风险。
在实际的并购活动中，通常是多种因素综合作用造成的，并购动因不仅包括战略驱动和财务驱动，还可能包括政策驱动、市场环境变化、管理层动力等多个方面的因素。
企业成长动因概述
企业成长动因概述企业成长是每个企业的终极目标之一。
而要实现企业的长期可持续发展，了解并把握企业成长动因至关重要。
企业成长动因指的是推动企业发展和壮大的各种内部和外部因素。
在本文中，我将为您概述企业成长的动因，包括市场需求、技术创新、管理能力、财务状况和竞争战略等多个方面。
市场需求是企业成长的重要动因之一。
市场需求的变化直接影响着企业的发展。
当市场需求增加时，企业有机会扩大生产规模、增加市场份额并提高利润。
然而，市场需求的不确定性也需要企业具备灵活应对的能力，以适应市场的波动和变化。
技术创新是企业成长的关键因素之一。
在不断变化的商业环境中，技术创新是企业保持竞争优势和实现成长的重要途径。
通过引入新技术、开发新产品和改进业务流程，企业能够提高生产效率、降低成本，并满足消费者不断变化的需求。
管理能力也是推动企业成长的重要因素。
优秀的管理团队能够有效地制定战略方向、规划资源分配，并具备卓越的执行能力。
良好的内部管理可以促使企业高效地运作，推动企业不断成长，实现预期目标。
企业的财务状况也是企业成长的决定性因素之一。
充足的资金和合理的财务结构能够为企业提供发展所需的资源和支持。
企业需要拥有稳定的现金流、健全的资本结构，以及有效的投资和融资策略，以确保持续的成长和发展。
竞争战略也是影响企业成长的重要因素。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定差异化战略，通过提供独特的产品或服务来脱颖而出。
企业还需要灵活应对竞争对手的挑战，并不断调整战略以适应市场变化。
企业成长动因是多方面的。
了解并把握企业成长动因对于企业的长期发展至关重要。
市场需求、技术创新、管理能力、财务状况和竞争战略是推动企业成长的重要因素。
通过深入研究和分析这些动因，企业可以更好地规划和实施战略，确保持续的成长和成功。
以上提到了市场需求、技术创新、管理能力、财务状况和竞争战略等因素对企业成长的影响。
下面将进一步探讨这些因素，并提出更多的投资和融资策略，以确保企业的持续成长和发展。
企业持续增长的三动力
企业持续增长的三动力综观企业的发展都是由小变大，由弱变强，是什么力量在推动企业的发展呢？产品或服务是企业经营的核心，是其他活动的基础，然而企业仅靠一个单品是不够的。
随着技术的进步，环境的变化，企业必须开发新的产品来满足市场的需求，这样才能保证企业不被淘汰，因此必须建立产品的更新机制，这是企业持续增长的第一个推动力。
有了好的产品或服务还不够，还必须有与之配套的营销模式，没有好的营销模式，产品只是产品，不能变成商品，不能创造利润。
随着产品的变化，环境的变迁，营销模式也在变化，因此在不同时期必须建立适合时宜的营销模式，这是企业持续增长的第二个推动力。
企业在市场上的竞争是激励残酷的，有了好产品、好的营销模式，还必须建立能为企业长期带来利润的战略性区域市场，战略性区域市场能为企业带来竞争优势，实现利润的最大化，为企业的发展提供资金上的支持，是企业孕育新产品和新模式的保障，战略性区域市场是企业持续增长的第三个推动力。
产品的更新机制观察企业的发展过程，我们可发现，伴随企业发展的，是一个又一个产品相继成长起来，然后再一个一个地衰败下去。
所有兴而复衰企业的共同特点都是产品难以为继，没有在一个或者一类产品衰败的同时，让另一个或者加一类产品兴旺起来。
杭州娃哈哈依靠最初的儿童营养液（娃哈哈AD钙奶），到万哈哈纯净水，非常可乐，冰红茶、冰绿茶之后，对市场和产品进一步细分，陆续推出绿茶（天堂水龙井茶）、有机绿茶、花草茶、营养快线等一个个产品成长起来，没有后继的产品就没有娃哈哈的今天，娃哈哈之所以能持续增长就在于做好了产品的更新，建立了完善的产品更新机制。
一般情况下，某个产品的由兴而衰并不决定一个企业的兴衰，但是，企业主导产品的兴衰却能够决定企业的兴衰。
可口可乐又很多产品，它每年都向市场中推出很多新产品，有很多产品没有推成，但是其主导的产品一直很成功，如可乐，雪碧，芬达等。
这些主导产品拥有很好的声誉，也是企业品牌的塑造者。
做好产品的更新机制，关键在于做好主导产品的更新机制。
困境企业重组并购方面的书籍
困境企业重组并购方面的书籍随着市场环境的不断变化，企业面临着各种困境，如业绩下滑、内外部竞争加剧等。
在这样的背景下，企业重组并购成为一个重要的战略选择，可以帮助企业实现业务整合、资源优化和市场扩张等目标。
本文将为您推荐几本关于困境企业重组并购方面的优秀书籍，帮助企业管理者和投资者更好地理解和应对这一挑战。
一、《企业重组与并购》本书由清华大学管理学院教授王建华主编，是一本系统介绍企业重组并购理论与实践的专业著作。
书中全面梳理了企业重组并购的基本理论、实施步骤和案例分析，既有理论指导又有实践经验，对于企业重组并购的成功实施具有重要的参考意义。
二、《企业危机重组与并购》本书由上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈建华撰写，是一本针对困境企业危机重组并购的专业著作。
书中详细介绍了困境企业面临的危机类型、原因及其解决方案，以及重组并购的策略和实施方法。
通过对国内外企业案例的深入分析，帮助读者理解企业危机重组并购的核心问题和应对策略。
三、《并购之道：企业重组与整合战略》本书由中央财经大学教授王建林主编，是一本从战略角度研究企业并购的专业著作。
书中系统介绍了企业并购的动机、战略选择和实施方法，重点讨论了企业整合的关键问题和策略。
通过对国内外知名企业并购案例的深入分析，帮助读者掌握并购战略的关键要素和成功实施的方法。
四、《企业困境下的重组与并购》本书由北京大学光华管理学院教授李一欣主编，是一本关于困境企业重组并购的实务指南。
书中介绍了企业困境的诊断和重组并购的策略选择，重点探讨了企业资产重组、股权并购和债权重组等具体操作方法。
通过对国内外企业案例的分析，帮助读者理解企业困境下的重组并购的实际问题和解决方案。
五、《企业并购与整合管理》本书由浙江大学管理学院教授李鸣主编，是一本介绍企业并购与整合管理的综合性著作。
书中系统介绍了企业并购的理论、实践和案例，重点讨论了并购实施过程中的关键问题和解决方法。
通过对国内外知名企业的案例研究，帮助读者深入理解并购整合的各个环节和关键要素。
企业并购的类型与动机
企业并购的类型与动机企业并购是指一个企业通过购买其他企业的股份或资产，从而实现扩大规模、提高市场份额或实现战略目标的战略行为。
企业并购可以分为多种类型，并且每种类型都有不同的动机。
一、横向并购横向并购是指一个企业购买与其自身在同一产业链上或者相似产业的其他企业的股份或资产。
这种并购的动机主要是为了实现规模经济效益。
通过并购，企业可以合并生产能力和市场份额，降低成本，提高产品的竞争力。
例如，一家汽车制造企业收购另一家汽车配件供应商，可以实现整车和配件的一体化生产，提高供应链效率。
二、纵向并购纵向并购是指一个企业购买或控制其供应链中的其他企业或分销渠道的股份或资产。
这种并购的动机主要是为了获得更好的供应链控制和市场渠道。
例如，一家食品制造企业收购农场，可以获得更稳定的原材料供应；一家零售企业收购物流公司，可以提高配送效率和服务质量。
三、纵横并购纵横并购是指一个企业同时进行横向和纵向的并购活动，即购买与其在同一产业链上或相似产业的其他企业的股份或资产，同时也购买或控制其供应链中的其他企业或分销渠道的股份或资产。
这种并购的动机是为了实现全产业链的控制，并从上游到下游形成一体化的竞争优势。
例如，一家石油公司既收购石油生产企业，又收购运输和加油站企业，实现了从石油勘探到销售的全产业链控制。
四、收购兼并收购兼并是指一个企业通过购买目标企业的股份或资产来实现对目标企业的控制权。
这种并购的动机可以分为战略性动机和财务性动机。
战略性动机主要是为了实现市场竞争优势和战略目标，财务性动机主要是为了获得目标企业的盈利和资产。
例如，一家电信运营商通过收购竞争对手的股份，实现市场份额的扩大和服务能力的提升；一家私募基金通过收购上市公司的股份，实现对上市公司的控制，并从中获得收益。
五、合并重组合并重组是指两个或多个企业通过合并或重组来创建一个新的企业实体。
这种并购的动机主要是为了实现资源整合和优势互补。
通过合并重组，企业可以整合生产能力和市场份额，共同开发新的业务领域，并实现规模经济效益。
企业并购的动机与目标是什么
企业并购的动机与目标是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
企业并购，简单来说，就是一家企业购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以实现某种商业目的。
那么，企业为什么要进行并购呢？其背后的动机和目标又是什么？首先，企业并购的一个重要动机是实现规模经济。
通过并购，企业可以迅速扩大生产规模，提高生产效率，降低单位成本。
例如，一家汽车制造企业并购了另一家零部件供应商，就可以整合供应链，实现大规模采购和生产，从而降低成本，提高产品的市场竞争力。
其次，拓展市场份额也是企业并购的常见动机之一。
当企业在现有市场中增长空间有限时，通过并购其他企业，可以快速进入新的市场领域，扩大客户群体，增加销售额。
比如，一家在国内市场已经饱和的食品企业，通过并购一家国外的同类企业，就能够迅速开拓国际市场，提升其在全球市场的份额。
获取战略资源也是企业并购的重要考量。
这些战略资源可能包括技术、专利、品牌、人才等。
一家科技企业并购了另一家拥有先进技术的初创公司，就可以获取关键技术，加快自身的产品研发进程，保持技术领先地位。
同样，并购具有知名品牌的企业，可以借助其品牌影响力，提升自身的品牌价值和市场认可度。
实现多元化经营是企业并购的另一个动机。
在市场环境变化迅速的情况下，依赖单一业务可能会使企业面临较大风险。
通过并购不同行业的企业，企业可以分散风险，降低对单一业务的依赖。
例如，一家传统制造业企业并购了一家互联网企业，就实现了从传统行业向新兴行业的拓展，降低了行业周期性波动对企业的影响。
协同效应也是企业并购所追求的目标之一。
协同效应指的是并购后，企业的整体价值大于并购前两家企业价值之和。
这种协同效应可以体现在多个方面，如经营协同、管理协同和财务协同等。
经营协同方面，通过整合生产、销售和研发等环节，实现资源的优化配置，提高经营效率。
管理协同方面，共享管理经验和管理资源，降低管理成本。
财务协同方面，通过合理的资金配置和税务筹划，降低财务风险，提高资金使用效率。
企业成长和发展的内在动力
企业成长和发展的内在动力企业成长和发展的内在动力企业文化在企业发展中的地位和作用日益彰显。
可以说，优秀的企业文化，是现代企业健康成长和发展的精神支柱和不竭动力。
下面店铺为大家整理了企业发展动力的文章，一起来看看吧：企业文化的重要性企业文化是现代企业制度下企业生生不息的物质和精神支柱。
一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌;一个没有文化的企业就象一个没有个性的人，人们就不会去注意他。
可以说，没有文化的企业在市场中是绝无竞争力的。
因此，建立优秀的企业文化对于企业能否健康成长和发展具有十分重要的意义。
第一，打造强势企业文化，是实现企业可持续发展战略目标的有力保证。
一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。
分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，是重要的保证条件。
相反，不少盛极一时的企业很快走向衰败，一个重要的原因就是在发展过程中出现了严重的企业文化缺失，造成企业管理失控，民意涣散，担保无度，信誉扫地，如此等等。
因此，优秀的企业文化，是实现企业可持续发展战略目标的有力保证。
第二，企业管理的优劣在于企业文化。
著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。
”于光远先生用精炼的语言，把企业文化的地位与作用，提升到了战略的.高度，深化到了核心的位置。
事实上，企业最高层次的管理是管理人们的思想，因为人的大部分行动虽然受到思想意识的支配，是理性的，但也有盲动的非理性的行动;而且对于一个企业组织或团队来说，理性的行为是它的主导。
如何管理人们的行为，最低级、简单的管理方式就是强制性的手段;其次是用利益、纪律的吸引和约束去管理;而最高的境界则是用人们的思想、文化、意识去管理，使企业的核心价值观为企业员工所认同和接受，并内化为企业员工的思维方式和行为准则。
企业增长的内生动力及驱动因素研究
企业增长的内生动力及驱动因素研究随着经济全球化的加速，市场竞争日益激烈，企业的生存空间越来越窄，企业如何稳步增长成为了企业管理者所关注的焦点问题之一。
企业的增长同样也是由内向外驱动的，内生动力因素做为推动企业增长的关键要素之一，受到了越来越多的关注。
内生动力不仅是企业发展的基础，也是企业增长的基石。
企业内生动力是一种由企业自身内部所拥有的力量，它源自不断改进和优化企业自身的组织管理结构、产品研发和创新等，是企业增长的稳定动力源。
内生动力是企业增长的重要推动力，主要由企业自身人资、财务、物流和生产流程等多个维度错综往来，且互为存在的因素所构成。
企业应通过不断完善这些因素，着力提升其内生的推动力量。
人力资本是企业内生动力的重要组成部分。
企业员工职业技能的培训和提升，不仅可以增强企业人力资本的实力，还可以为企业的战略变革和增长提供源源不断的人才支撑。
同时，企业应不断优化内部用人机制，通过完善激励机制、厘定目标管理、横向协同等，实现人才流动的合理配置和更高效的整体管理。
企业财务是企业内部经济活动的重要驱动力量。
通过深入了解和控制企业的资金流、财务流和其他内部资源配置，可以最大程度上提升企业的商业价值。
具体而言，企业可以通过完善资产负债表结构、开展有效的财务管理、规范企业全员会计实践等，实现企业财务流的管理，为企业的增长提供可持续动力支持。
企业也应该加强物流、生产流程和研发创新等方面的管理，提升企业生产效率和质量，从而提升企业自身核心竞争力，为企业的增长提供更强的支持力量。
同样，企业也应该致力于不断挖掘市场机会和业务需求，通过不断优化市场环境和经营策略，为企业增长提供强有力的外部支撑。
此外，企业应该加强领导力和企业文化的管理，不断加强组织效率和凝聚力，推动企业内部的协同合作和共同成长。
企业领导力的提升可以有效地推进企业组织架构优化和高效决策执行，为企业增长提供更为坚实的基础。
综上所述，企业要想实现可持续发展，必须注重内生动力的提升。
企业成长与并购
Ｋｅ ｏｒ ｓ： ｙＷ ｄ Ｅｎｔｒ ｉｅＤｅ ｅｏ ｅｐｒｓ ｖ ｌ ｐｍｅ ｔ Ｍ ｅ ｇ ｒ＆ Ａｃ ｕｓ ｔｏ ；Ｐ ｔ ； ｆ ｃｅ ｎ； ｒｅ ｑ ｉａｉ ｎ ａ ｈ Ｌｉ Ｃｙ ｌ ｅ
企 业是 现代社 会最重要 的组织 ，是 与市场 并存 的一 种 协调 资源 的组织 。企业 成长 的途径不 外乎 两条—— 内
降 低 交 易成 本 将 成 为 企业 新 的发展 目标 。通 过 纵 向并 进一 步成 长 和增 加 利润 的动 机 以及对 资本 更 大 的需求 ， 购 ，对 同一 产业 链上 的上 、下 游企业 进行并 购 ，能 降低 会促 使企业在 进行 横 向并 购 ， 一步扩 充实力 的 同时 ， 进 会 或 消除企业 与供 应商或 销售商之 间 的交 易成本 ，增强 企 进行 纵 向并 购 ， 降低 交易 成本 ， 有更 大 的获利 空 间 ， 拥 增 业讨 价还 价 的能力 ，使 企业 的成 长 目标得 以实现 。 强企 业在 某一 行 业 的垄断 力量 。 熟期 是指 企业 管理 制 成
维普资讯
４ ２
Ｎ ｎａ Ｅ ｏ ｏ ｃＳ ｄｅ ， ｏ３ ２ ０ ａ ｋ ｉ ｃ ｎ ｍｉ ｔ ｉ Ｎ ．， ０ ２ ｕ ｓ
企
业
成
长 与
并
购
南开大 学 国际经济研 究所 朱 丽
摘要 ：从现代公 司的成长来看 ，通过 并购来实现企业的成 长是一种重要 而且普遍的方式。并购与企 业成长阶段 、企业的生命周期存在着很 强的相关性 ，并购动机直接 影响企业成长的绩效。进行并购时 ， 要 充分考虑并购的形式 、 目标企业的选择 、并购竞价等 因素。
多 角化成 长是指 企业进 行跨行 业 的生产 和服务 ，以
中国企业增长的路径选择：自源、借力还是并购
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ｕ ｂ ｅ Ｕｎｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ
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ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ￣ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ６ ７ ２ — ６ ２ ６ ｘ ． ２ ０ １ ４ ． ０ ２ ． ０ １ ４
作 者简 介 ： 杨竹清（ １ ９ ８ ２ 一 ） ， 男， 湖 南 邵 阳人 ， 中 国电 子 科 技 集 团 第 三 十八 研 究所 产业 发 展 部 工 程 师 金 融 学 博 士 ， 主要 从 事
，
产 监 禽 精 研 免
囡
杨竹清： 中 国企 业 增 长 的路 径 选择 ： 自源 、 借 力还 是 并购 ？
的优 点 是 管 理 容 易 、 过程 ＿ 口 『 控性强 、 投 入 资金 相 对 较小 ， Ｈ 可 以强 化 自身技 能 及 员 忠 诚度 ： 缺 点 是
投 入周期 较 长 、 时 问成 本大 、 研 发存 在 失 败风 险 、 结
收稿 日期 ： ２ ０ １ ４ －０ １ — ２ ９
增 长 路径 的选 择 是 企 业 发 展 到 一 定 阶段 后难 以Ｉ 避 的战 略 问题 ， 是横 亘 在 每一个 企 图实现 做 大 做 强 的企 业经 营者面 前 的一 道挑 战性 难题 身处 人
可一 劳 永逸 ， 但 存 在一 定 准则 避免 业 陷入 实 施 陷
阱， 其关 键 在 于衡 量外 部 资源 可 获性 和 时 间成 本 大
１ ２ ０ ０万美元 的代 价 ，从创 新 １ 场 收购 了魔 图精 灵 。
然 而存 发展 过 程 中 ， 大 多 企 业 并 未 有 清 晰 的 战 略 选
企业成长的动力
企业成长的动力企业成长的动力企业成长包括量的扩大和质的变革，也包括了基于企业质变而引申的企业存续状态，企业成长就是企业以存续为前提和基础的量变与质变的过程。
量的成长是指企业规模的成长：质的成长指企业结构特征的发展和创新，是竞争力增强的过程：一方面，质的成长是量的基础和条件。
企业的组织结构、经营结构、技术结构、空间结构的更新和完善以及竞争力的增强。
意味着企业内部有更有效的资源配置。
没有长期稳定的资源优化配置机制，企业不可能获得长期稳定的量的增长。
另一方面，量的成长是质的成长的条件，是质的成长的目的与体现。
没有量的成长(没有利润的增长)，企业不能积累或积聚进一步成长的资源，质的成长则失去物质保证的基础。
量的成长也是质的成长的目的之一。
如企业经营结构的调整、技术结构的改变、管理结构的形成，目的是追求更多的利润，寻求更多的投资回报。
(一)资源和能力彭罗斯在1959年出版的《企业成长理论》中构建了一个“企业资源—企业能力—企业成长”的分析范式，揭示了企业成长的源泉与动力。
以硅谷的成长为例：硅谷的起家资源是斯坦福大学所提供的知识、科技、资金等等，科研成果带来的高科技促使企业的建立，而大学又可以不断培养优秀人才进入企业，企业利用人才、知识、资金等发展壮大，从而实现企业的成长与发展。
也就是说，彭罗斯认为企业成长的决定性因素在企业内部，企业成长的原动力在于企业资源所形成的“生产性服务”，企业对这些生产性服务的充分利用与开发是企业成长的原因。
另外，彭罗斯指出：“企业成长理论本质上就是对不断变化的企业生产机会的研究。
所谓生产机会包括了企业的企业家所注意到的并利用的所有生产可能性。
”资源所产生的服务取决于使用它们的人的能力。
但是一个人能力的发展。
部分也是由其所涉及的资源形成的。
这两个方面一起形成了特定企业的专门的生产机会。
”在彭罗斯之后，对资源理论有了进一步的探讨。
Baden和fuller(1995)认为资源具有可交易性、可转移性、可模仿性，事实上能力是独一无二的，是竞争优势的来源。
企业成长的动力：内增、外借还是并购
企业成长的动力：内增、外借还是并购？对于如何推动企业成长，专家们提出了各式各样的策略。
有些认为应该更好地善用现有的内部资源，实现内部增长；有些主张在短期内可以借助外力，补己之不足；另一选择是干脆并购其它公司以获得所需的技术。
如何确定哪种策略适合自己的公司呢？到目前为止，对于如何选择最合适的增长途径以保存企业的竞争力，还没有明确的准则。
INSEAD策略学教授劳伦斯?卡普伦（Laurence Capron）与合作者威尔?米切尔（杜克大学和多伦多大学）根据15年多的研究结果，共同完成了名为《自增、外借或并购（Build, Borrow or Buy）》的专著（哈佛商业评论出版社，2012年），详尽分析了为何一些公司经营得很成功，而很多公司却失败。
卡普伦教授认为，最大的挑战在于准确评估公司现有资源与成长所需的资源之间的缺口。
“很多时，企业往往错误地评估这一缺口，他们会高估自己的内部资源，因而忽视借力外部资源的重要性。
因此，他们一味专注于内部发展，而忽视更好的外部资源，以致事倍功半。
＂避开执行陷阱这也会导致企业落入执行陷阱，一旦出现这种情形，高管们往往会返回企业发展的老路，而不再寻求其它策略。
“企业很难改变它的固有经营策略，一旦在某种经营模式上累积了经验，例如兼并和收购（M＆A），它就倾向于透过并购策略来壮大自己，因为它积累了经验，建立了程序式和步骤。
因此，企业很难打破它的策略和例行程序。
＂对于许多公司来说，其主要的成长模式深深植根于企业文化和结构中。
“一些企业拥有非常强大的合并和收购团队，他们会很不愿意考虑联盟的选择；一些公司拥有非常庞大的研发团队，他们也会很不愿意借助外部资源。
以Sanofi和Merck这类公司为例，过去10年他们一直在努力消除这种根深柢固的‘不假外求’ 的企业文化，以便广结联盟，签署更多许可协议，以及进行一些收购。
＂科技联盟苹果公司是一个很好的例子，它克服了非常强大的内部创新和研发文化，接受其它的增长途径。
组织变革的内在动力与外部驱动力分析
组织变革的内在动力与外部驱动力分析在企业发展的过程中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革是指使企业中不同级别的员工在不同的工作条件下达成目标的一系列策略和方法的调整和改进。
组织变革可以使企业更好地适应外部环境的变化、优化企业的管理流程、提高企业的竞争力和效益等。
组织变革的动力可以分为内在动力和外部驱动力两种。
本文将分别分析这两种动力的特点和作用。
一、内在动力内在动力是企业在内部自我发展、自我提升过程中的动力源泉。
这种动力一般源于企业内部的资源调整、员工素质提升、流程优化、管理创新和企业文化变革等方面。
1. 资源调整资源是企业生产经营的物质和非物质基础。
只有适应资源的变化，才能使企业更好地发挥资源优势，提高企业的效率和竞争力。
资源的调整包括资源的置换、替代和整合等方面。
例如，企业生产经营所需的设备可以根据技术进步和市场需求进行替代；重要的管理流程可以进行整合和优化，以避免重复、冗余和浪费等。
2. 员工素质提升员工素质是企业创造竞争力和效益的重要因素之一。
只有提升员工的素质，才能使企业更好地适应市场和技术变化，以及优化企业运营和管理。
员工因素提升包括技能培训、学习能力提升、专业知识和管理能力的提高、员工激励机制的改进等方面。
这些因素共同构成了员工的软实力，增强了企业的核心竞争力。
3. 流程优化好的流程是企业高效协同、高质量生产和稳步发展的保障。
流程是中间的生产环节，它的顺暢是企业正常运转的基础。
流程优化可以通过理顺生产环节、缩短交付时间、提高品质等方面来实现。
流程优化需要依据企业生产经营的实际情况，运用信息技术、工艺改进、人员分工等多种手段来达到目标。
4. 管理创新管理创新是指企业在生产经营过程中开拓信息管理、人力资源管理、财务管理等多测管理手段和方法，以更好地推进企业的管理效率和效益。
管理创新包括制定有效的管理政策、运用先进的管理工具和方法、引进优秀的管理团队和人才等方面。
管理创新是企业长远发展的根本保证。
组织变革的内在动力与外部驱动力分析
组织变革的内在动力与外部驱动力分析组织变革是指组织在现有的环境和条件下，通过改变组织的结构、策略、流程和文化等方面，以应对内外部环境的变化和需求，实现组织的持续发展和竞争优势的一种行为。
内在动力和外部驱动力是推动组织变革的两个重要因素。
它们有着不同的特点和作用。
首先，内在动力是指组织内部源于自身发展的驱动力。
它主要包括以下几个方面。
一是组织目标的变化。
随着市场环境的变化和竞争压力的加大，组织需要重新审视自身的目标和定位，以适应新的市场需求和竞争态势。
二是员工需求的变化。
随着新一代员工的加入，他们对于工作环境、工作方式和工作内容有着不同的需求和期望，组织需要改变自身以满足这些需求，提高员工的工作满意度和工作效能。
三是管理层意识的转变。
当组织管理层认识到现有的管理方式和方法已经无法适应新的环境要求时，他们将会主动寻求变革，以提高组织的竞争力和适应性。
此外，外部驱动力是指组织外部环境对组织变革的影响和压力。
它主要体现在以下几个方面。
一是市场需求的变化。
市场需求是组织发展的基础，当市场需求发生变化时，组织需要调整自身的产品、服务或战略，以满足市场的需求，保持竞争优势。
二是竞争态势的变化。
随着竞争对手的不断涌现和竞争压力的加大，组织需要进行内外部的比较和竞争力评估，以寻找差距并采取相应的改进措施。
三是政策和法规的变化。
政策和法规的变化对组织的经营活动和发展具有直接的制约和引导作用，组织需要及时调整自身的经营模式和策略，以适应新的政策和法规要求。
总之，内在动力和外部驱动力是推动组织变革的两个重要动力源。
内在动力主要是源于组织自身的发展需求和管理层的认识转变，而外部驱动力主要是来自市场需求、竞争环境和政策法规的变化。
在实施组织变革时，需要综合考虑内外部的动力因素，制定相应的措施和策略，以确保组织能够更好地适应环境的变化和实现持续发展。
企业并购增长与扩展的途径
企业并购增长与扩展的途径企业的成长离不开各种战略决策和业务发展策略。
在现代商业环境中，企业并购已经成为一种常见的增长与扩展途径。
通过并购，企业可以实现快速扩张、市场份额提升、资源整合以及战略优势获取等目标。
然而，并购也不是一帆风顺的，成功的并购需要谨慎周详的策略规划和灵活应对。
并购前的准备工作在进行并购前，企业需要进行充分的准备工作，包括确定合适的并购对象、进行全面的尽职调查、评估潜在风险、制定明确的战略规划等。
只有在对目标公司有充分了解的基础上，企业才能做出明智的决策，并确保并购能够产生预期的收益和效益。
战略协同与整合成功的并购不仅仅是财务上的交易，更重要的是实现战略上的协同和整合。
企业在并购之后，需要尽快整合资源、优化业务结构、协调管理团队，确保新整合的企业能够充分发挥协同效应，实现业务的快速增长和扩展。
人才培养与激励机制在并购过程中，人才是企业最宝贵的资源之一。
企业需要注重培养并激励优秀的员工，保持团队稳定性和凝聚力，确保员工的忠诚度和投入度。
通过建立有效的激励机制，企业可以吸引、留住和激励优秀的人才，推动企业的持续增长与发展。
创新与数字化转型随着科技的发展和市场的竞争日益激烈，企业需要不断创新和进行数字化转型，以应对日新月异的市场变化。
在并购过程中，企业可以通过引入新技术、扩大研发投入、加强产品创新等方式，提升企业的市场竞争力和盈利能力，实现增长与扩展的目标。
风险管理与监控企业并购虽然有利于增长与扩展，但同时也伴随着一定的风险与挑战。
企业在并购过程中要谨慎评估风险，建立有效的风险管理机制和监控体系，及时发现问题并采取措施加以解决，确保企业在并购过程中能够稳健发展，避免出现不必要的损失。
企业并购是一项重要的战略选择，对企业的发展具有重要影响。
通过正确的策略规划、有效的资源整合、稳健的风险管理，企业可以实现增长与扩展的目标，保持竞争优势，获得持续发展的动力。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购是一种重要的增长与扩展途径。
企业并购与企业成长关系分析
企业并购与企业成长关系分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:企业并购与企业成长关系分析1、企业成长方式与企业并购1.１内源式成长方式1.2外源式成长方式２、企业并购影响因素与企业成长关系2.1企业并购动机与企业成长2.2企业并购类型与企业成长阶段2.３企业并购支付方式与企业成长3、企业成长与企业并购战略3.1确定并购战略的前提条件３.2选择适时的并购类型3．3制定合理的并购竞价３.4选择适宜的支付方式4、结语摘要:随着经济的迅速发展，各个国家的联系更加的密切。
无论在经济、贸易以及文化方面，都呈现出来了一体化的趋势。
因此，各国企业的联系也更加的密切，跨国合作也是企业经营的一大发展趋势。
由于各国企业的竞争愈加的激烈,经营不善的企业会被资金雄厚、知名企业并购。
企业间采取并购方式,已经成为促进企业快速成长的有效方式。
根据企业的发展趋势，需要深刻的研究分析企业并购对企业发展产生的影响。
倘若企业依据自身的发展状况,制定出最佳的并购方案,可以对企业的发展产生极大的影响。
关键词：企业并购企业成长关系大型企业拥有先进的技术、雄厚的资金以及高技术人才,使得企业在国际市场上占据有力的地位。
但是，小企业缺乏资金、技术和人才等,使得小企业被众多大型的企业所并购。
企业并购之后，改善了经营困难、资金缺乏等困难局面,提高了企业在国家市场中的地位，极大促进了企业的成长。
1、企业成长方式与企业并购了解企业的成长方式，可以深入的研究企业并购对于企业自身的影响。
企业拥有两种成长方式,分别是内源式成长方式和外源式成长方式。
不同的企业成长方式，会对企业未来的发展产生不一样的影响。
1．1内源式成长方式内源式，就是依据企业内部的资源,来促进未来企业迅速成长、发展。
每一个企业都拥有自己独特的优势，自身资源较为的雄厚,能够使得企业在新的成长环境中，较好的生存，迅速的融入新的竞争环境。
企业并购增长与扩展的途径
企业并购增长与扩展的途径在全球经济一体化与市场竞争日益加剧的背景下，企业的成长与扩展已成为其生存和发展的重要议题。
为了实现快速的增长，许多企业选择并购这一策略。
通过企业并购，企业可以迅速获取市场份额、技术、人才与资源，从而达到增长的目的。
本文将探讨企业并购增长与扩展的途径，包括并购的类型、目标、实施策略及其潜在风险及应对措施。
一、并购的类型企业并购主要包括以下几种类型：1. 横向并购横向并购指的是在同一行业内的企业之间进行的合并或收购。
这种类型的并购通常旨在扩大市场份额，降低竞争压力，提高规模效应。
例如，两个生产相似产品的公司合并，可以减少冗余，提高效率，形成更强的市场地位。
2. 纵向并购纵向并购是指处于产业链上下游关系的企业之间进行的合并或收购。
这种方式可以帮助企业控制供应链，减少对外部供应商和分销商的依赖，从而提高生产效率和降低成本。
例如，一家制造公司收购其原材料供应商，可以确保原材料的稳定供应，并可能降低采购成本。
3. 集中式并购集中式并购则是指企业为进入新市场或新行业，与拥有相关资源和市场渠道的企业进行合并或收购。
这种方式通常适用于寻求快速拓展新业务领域或增强产业多元化的发展战略。
二、并购目标进行并购时，企业通常会设定明确的目标，这些目标可能包括：1. 实现快速增长通过并购，企业可以迅速扩大其市场规模和用户基础，实现营业收入和利润的快速增长。
尤其是在成熟市场中，有效利用现有资源进行横向扩展，可以带来相对较快的业绩提升。
2. 获取先进技术与知识产权技术和知识产权是推动创新与提升竞争优势的重要因素。
通过收购技术型公司或拥有强大研发能力的企业，大型企业可以缩短技术研发周期，加快产品上市进程。
3. 扩大产品线与服务体系在竞争激烈的市场环境中，不断丰富和优化产品线，是提升客户满意度与市场竞争力的重要举措。
企业通过收购相关或互补性的产品，可以迅速增强自身产品组合，从而满足客户多样化需求。
三、实施策略成功地推动并购交易，需要周密的实施策略，下面列出一些关键策略：1. 详尽的尽职调查在并购前，进行全面而深入的尽职调查至关重要。
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《企业成长的动力：内增、外借还是并购？》中文序
对于中国企业而言，这是一个充满增长机遇的时代。
产业周期不断演进，使得企业通过提高规模效应优胜劣汰，整合行业。
同时，技术创新和融资环境的发展不断地降低进入门槛，使得创业者可以直接挑战传统大企业。
愈演愈烈的市场竞争从单个产品扩散到平台，进而到整个生态系统，在催生诸如电商等新兴行业的同时，也使传统行业焕发生机。
而身处不断升级的全球化大潮，中国企业也从代工和合资的过程中学习成长，在产业链中占领更有利的位置，甚至迈开了海外并购的步伐，与跨国企业同台竞争。
然而，在不断进取成长的过程中，中国企业也面临着各种挑战。
由于历史包袱或者生存压力，很多企业在内部研发的投入、方向和产出方面往往追求短期效应，视野不够长远。
虽然中国拥有了越来越多的世界500强企业，但许多企业的优势仍来自于垄断而非效率和创新。
为了弥补自身技术、研发能力和品牌的不足，不少企业在国内外开展并购，甚至形成并购的热潮，但由于对整合难度估计不足，导致效益低下甚至失败。
另有一些企业通过合资和战略联盟借助外力，却由于产权或者合同纠纷层出不断，效果不尽如人意。
内增，外借，还是并购？企业的增长路径究竟该如何选择？中国企业迫切需要一个系统性的关于成长路径的决策框架。
然而，遗憾的是，中国学界在这方面的探索仍然非常有限，而对企业的实际决策有启示意义的研究更是屈指可数。
学界研究的匮乏也反映出中国的大环境并未对于企业成长路径的科学选择给予充分的重视。
幸运的是，作为后发者的我们，可以借鉴发达国家产学界的经验和研究发现，主动学习，减少错误。
在这种情况下，在国内翻译并出版发行这部由国际知名学者劳伦斯·凯普伦（Laurence Capron）教授和威廉·米契尔（Will Mitchell）教授撰写的专著，便有着重大的意义。
劳伦斯·凯普伦是欧洲工商管理学院（INSEAD）Paul Desmarais Partnership and Active Ownership 讲座教授，兼任欧洲工商管理学院高管培训项目中并购和企业战略方向的主任。
威廉·米契尔是美国杜克大学Fuqua商学院国际管理系教授，兼任多伦多大学新技术与商业化Anthony S. Fell 讲席教授和Rotman商学院的战略教授，也是国际顶尖杂志战略管理杂志（Strategic Management Journal）的主编之一。
两位教授基于几十年对公司战略的深度理论研究和丰富的教学、咨询经验，提出了一套系统的决策框架，帮助企业评估和明确已有知识和技能的缺陷，在动态的竞争环境中审时度势，选择最优的成长战略和资源获取方式。
许多时候，由于路径依赖或羊群效应等种种原因，企业很难在自主创新（内增），建立契约或联盟关系以及联合经营（外借），或兼并收购（并购）中做出正确的选择，要么墨守陈规，固步自封，要么盲目冲动，贸然行动。
本书不但清晰地阐释了内增、外借和并购这三种核心战略的本质，更能帮助企业建立均衡协调的内增—外借—并
购战略组合，培养动态选择的能力，获得持续的竞争优势。
他山之石，可以攻玉。
结合本书的观点，我们可以反思我国企业成长过程中的经验和教训。
许多并购的失败，可能源于开展并购之前，管理者并未充分考量其他可能的资源获取方式（如内增或者外借模式），落入并购陷阱；也可能源于并购之后，企业缺乏清晰的整合蓝图，未能有效整合资源，处理好包括识别、保留关键人员在内的治理问题。
特别是在跨国并购时，中国企业有时操之过急，而忽视了更有效的渐进性的策略---在早期采用松散的联盟方式，给被收购的企业更多的自主权；其后当对当地市场和企业文化和资源有了更清晰的视野时，再展开全面的整合行动。
在另一方面，由于种种历史原因，如早期许多合资企业的失败，或中国长期以来对于知识产权保护的不足，联盟等外借策略在中国一直没能得到足够的重视。
然而，随着国家对知识产权的保护逐渐增强，制度环境不断优化，契约或与合作者联盟的战略选择变得更加可行。
特别是在平台战略日趋重要的今天，单个企业很难通过内增或并购来控制所有的软件应用或者物流设施。
采取“自建团队+外包”的混合模式，在成本、效率、服务价值方面找到平衡，往往是更有效的路径。
本书在国内的发行，在很大程度上可以帮助国内市场更好地理解如何运用契约和联盟，更灵活地以较低的风险和成本获得目标资源。
总之，本书可以帮助中国企业更加有效地选择适合自己的成长路径，促使产业界和学术界对企业发展和管理进行更深层次的思考。
在过去的几十年里，中国经济总体规模奇迹般地增长，已经跃居世界第二位。
但是，企业个体的发展仍然不足，产业组成和所有制的分布也有待优化。
中国宏观经济能否持续地增长，很大程度上取决于产业结构的调整和每个企业的战略选择。
特别是，社会大众对环境、教育、健康、食品安全、清洁高效的能源等诸多方面的迫切期望，不但是对企业社会责任的更高要求，更创造了无穷的商业机会，为企业开辟了更广阔的增长空间。
本书中关于内增、外借、并购等战略的论述和洞察，将会帮助企业更好地抓住这些机会。
最后，衷心感谢清华大学经管学院杨斌教授的联络引荐，感谢北京华章图文信息有限公司周中华先生、王磊先生和吴亚军先生的鼎力支持， 感谢刘夏风女士、任静静女士和哈佛商学院出版社Jon Shipley先生对本书版权的周全安排，感谢策划编辑袁璐女士的精心组织，责任编辑刘丽英女士高度悉心负责的编辑，和翻译团队李茶、刘星、马娜、和夏惠娟高效高质量的翻译（特别是刘星细心的组织工作）。
吴迅
密歇根大学罗斯商学院战略系助理教授
美国密歇根州安娜堡市
Ross School of Business
University of Michigan 2013年10月27日。