企业战略管理经典案例解析(PPT 53页)

• 具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现 (Attainable)、相关性(Relevant、有时限(Time)
企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略
方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理层次与类型
战略有那么重要吗？
• 柯达、加多宝
格力主动发起的三次空调价格战，对其营收及盈利能力带 来直接的负面影响，也印证其巨量库存传闻并非空穴来风。 与格力不同，美的近年提出“精品策略”转型计划，提升 了产品质量，且一直致力于推新品，如“一晚一度电”空 调、防踢被儿童空调、跟小米合作的“i青春”空调、自动 投放智能快净系列洗衣机、食材营养管家智能冰箱、高温 “蒸汽洗”油烟机、智能“鼎釜”电饭煲、健康沐浴的双 滤活水热水器…… 海尔也在提升产品结构方面用力颇 多，其定位于高端市场的子品牌“卡萨帝”今年上半年的 收入同比增长超过40%；卡萨帝冰箱、卡萨帝滚筒洗衣机 市场份额均提升至4.8%，卡萨帝滚筒洗衣机万元以上份 额接近50%，居行业第一。
2015/6/30 6.04亿 1.47亿 5781万 120.88 340.48
2015/6/30 5.73
24.76 9.57
23.27 2015/6/30
0.31 79.32 42.65
2014/6/30 2.73亿 5248万 1312万 187.14 184.05
2014/6/30 2.78 19.25 4.8 13.47
从而错过这个最好的转型时机。”
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具 有较大的发展潜力
• 孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此 可以为援而不可图也。
• 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀， 此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂 有意乎？
• 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘 璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思 得明君。
管理两项论到三项论
什么是战略？
企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查 现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远 性、全局性的谋划或方案。主要回答能做什么？拟做什么？ 如何做好？
有些玄，懂了吗？ • 隆中对 • 持久战、速战论、亡国论
战略
隆中对
• 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于 袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟 天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸 侯，此诚不可与争锋。
• 论述了只有实行人民战争，才能赢得胜利的思想
• 阐明了抗日战争作战的形式上，主要是运动战，其次是 游击战。
• 将抗日战争分为几个阶段：第一个阶段，是敌之战略进 攻、我之战略防御的时期。第二个阶段，是敌之战略保 守、我之准备反攻的时期。第三个阶段，是我之战略反 攻、敌之战略退却的时期。
• “防御中的进攻”、“持久中的速决”、“内线中的外线”、“主 动性，灵活性，计划性”、“运动战，游击战，阵地战”、“ 消耗战，歼灭战”
如何制定战略？
• 一是充分发挥自己的长处而避免自己的短处，选择有潜力 的创业地，一开始就选择成本最小、利润最大的行业做； 二是能够承认变化，适应变化，然后设法在新领域中再次 领先；三是通过创新，另辟蹊径，走差异化之道，做人之 未做或不敢做的事。
PEST分析、波特五力模型、钻石模型、价值链与SWOT
拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
转型中的柯达将资源投入数码相机及其 附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨 打印和液晶显示领域……进入市场过多，多 元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界， 它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手， 比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了 柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%， 而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达 的决策者做出了错误的判断，他们的重心， 依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片 业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不 希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯 达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着 胶卷这个即将被数码技术完全替代的产 业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作 过大，又会使公司失去赖以生存的现金 流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，
战略转型缓慢 陷入多元化、同质化的战略陷阱 产品组合策略选择失误
战略转型缓慢
企业战略转型主要有两个原因:一是被动的战略转 型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、 顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以 更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型，即 企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快 的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达的 战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是而 对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额 的强势挑战而不得不做出的战略调整。
1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和 投影仪
1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEI
投影仪。
柯达从未停止创新的步伐，一心做大做强 …… 2012年1月，柯达公司正式申请破产保护。
那些头疼的问题，如何破解？
天花板越来越低
2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市 值十余年蒸发99%。
2012年1月3日，因平均收盘价连续30个 交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退 市警告。
1月19日早间柯达提交了破产保护中请， 此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力 宣告失败。
柯达“英雄末路” 的背后原因 到底是什么呢?
柯达公司的战略失误
2003年，柯达提出全面向数码战略转型， 医疗成像是其重要发展方向之一。
2006年第二季度，该业务的营业利润率 为12%，远高于消费数码业务。不过，这并 不表明它足以独当一面。截止到2006年9月 30日，柯达医疗业务的年度销达 150亿美元。
企业战略管理经典案例解析
王世文 教授、博士、硕士生导师
苏州专家咨询团成员 苏州金融学会副秘书长、学术委员 Adjunct Instructor of UNA-EMBA
看故事讲案例
1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方，并由此建立了伊 士曼柯达公司。
1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷 商业透明卷装胶片投入市场之后推出折叠便携式柯达相 机，该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。
主题一：管理与管理战略
管理为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物 等资源进行决策、计划、组织、领导与控制的过程。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源 去实现这个使命。使命(Mission) ：管为企业确定的 较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和 总的指导思想。
管理者的本分就是追求效率（正确方法做正确的事）
课颜 堂渊
宇颜 印煜
1-3
引入：看数字讲案例
成长能力指标 营业收入(元) 毛利润(元) 归属净利润(元) 营业收入同比增长(%) 归属净利润同比增长(%) 盈利能力指标 加权净资产收益率(%) 毛利率(%) 净利率(%) 实际税率(%) 运营能力指标 总资产周转率(次) 应收账款周转天数(天) 存货周转天数(天)
2014/6/30 0.39 92.99 99.17
2013/6/30 9522万 1890万 462万 -30.02 -59.34
2013/6/30 1.39 20.19 4.85 10.45
2013/6/30 0.22
217.54 157.36
引入：
三年三次收购 助推企业战略转型
在无线射频连接系统和移动终端产品销售收入同比下降18%的情况 下，吴通通讯2015年上半年实现营业收入6.04亿，同比增长 120.88%。公司比利率由4.80%提升到9.07%，毛利润同比增长 280%，净利润同比增长340%。其成功的关键就在于三年三次收购， 公司实现了由传统“通信制造“向“通信制造+信息服务”双轮驱动 的成功转型。2013~2015 年每年年初都启动兼并收购，收购了上海 宽翼通信、北京国都互联和上海互众广告。互众广告尚未并表，该 公司核心管理团队来自盛大、腾讯、阿里等知名互联网公司，优势 在于拥有程序化购买的技术平台优势及丰富的二三线媒体资源，包 括央视网、酷六、海外网、中华网等，拥有较为突出的价值。展望 未来，并购协同效应将趋于渐显，国都在短彩信类移动信息化业务 和运营服务上竞争优势突出，收入规模快速增长，并且将拓展流量 后向经营、移动信息化统一服务平台等业务作为重要的方向，而互 众拥有先进的互联网营销技术和经验，有助于国都新业务的快速拓 展。同时双方在渠道、客户和市场等方面相互补充，协同效应将有 助于提高信息服务业务的整体竞争力。
市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10%
地板越来越高
人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
生存空间越来越小
价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
…………
面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？