【经营管理】企业管理创新与组织变革课程体系课件(PPT 53页)
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企业经营创新与组织变革讲义ppt(共144页)
创新外： 1、组织架构与人员管理创新； 2、营销市场创新； 3、原材料供应链管理创新等； 从以上定义可以看出：创新基本可以
分为两大类： 技术的创新； 管理的创新； “创新” 强度没有限定，无论是根本
性变动或是渐进性变动都属于创新的 范畴；创新中的 “成功” 标准是提高 了企业的绩效，降低了运作成本。
型 资源 和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能
资
力等决定企业成本质量、能力水平。
源 人力 员工专业知识、培训程度决定基本能力；员
资源 工适应能力和企业的灵活性；员工的忠诚度 和奉献精神以及学习能力和企业的竞争性。
组织 企业的组织结构类型与各种规章制度决定企 资源 业的运作方式与方法。
无 技术 企业专利、经营诀窍、专有技术、知识和技
业内扩张企业的经营活动的范围和 环境？ 跨国公司的兴起，导致的经济全球 化。
10.08.2019
5
OEM、ODM到OBM
OEM (Original Equipment Manufacture ) 原始设备 （产品）制造商；
ODM (Original Design Manufacture) 原始设计 （产品设计）制造商；
企业基础设施（财务、计划等等）
支
人力资源管理
持
性
技术开发
活
动
采购
边 际
进料与 后勤
生产
发货后勤
销售
售后
利
服务
润
波特企业价值链－－企业基本活动
10.08.2019
10
企业的内部资源分类、特征与评价
资源
主要特征
财务 企业融资能力和内部资金的再生能力，决定 资源 了企业投资能力和资金使用弹性。
分为两大类： 技术的创新； 管理的创新； “创新” 强度没有限定，无论是根本
性变动或是渐进性变动都属于创新的 范畴；创新中的 “成功” 标准是提高 了企业的绩效，降低了运作成本。
型 资源 和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能
资
力等决定企业成本质量、能力水平。
源 人力 员工专业知识、培训程度决定基本能力；员
资源 工适应能力和企业的灵活性；员工的忠诚度 和奉献精神以及学习能力和企业的竞争性。
组织 企业的组织结构类型与各种规章制度决定企 资源 业的运作方式与方法。
无 技术 企业专利、经营诀窍、专有技术、知识和技
业内扩张企业的经营活动的范围和 环境？ 跨国公司的兴起，导致的经济全球 化。
10.08.2019
5
OEM、ODM到OBM
OEM (Original Equipment Manufacture ) 原始设备 （产品）制造商；
ODM (Original Design Manufacture) 原始设计 （产品设计）制造商；
企业基础设施（财务、计划等等）
支
人力资源管理
持
性
技术开发
活
动
采购
边 际
进料与 后勤
生产
发货后勤
销售
售后
利
服务
润
波特企业价值链－－企业基本活动
10.08.2019
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企业的内部资源分类、特征与评价
资源
主要特征
财务 企业融资能力和内部资金的再生能力，决定 资源 了企业投资能力和资金使用弹性。
管理变革与创新(完整版)最新PPT课件
? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
管理创新与组织变革(PPT 56页)
缩短供应链流程时间
功
节省库存成本
物流通路信息透明化
能
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
，达到效率极大化
提高顾客顾客品质
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 流程以及增加顾客满意度等实际效 益。
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
企业管理创新与组织变革培训课程(PPT 118张)
5
现代企业管理创新
工作量化 人事相符 差别工资 劳动纪律 科学培训
2019/2/22
㊣新浪实名微博：“丘磐老师”。
6
当前目标管理的三种思路
1、组织结构分解：WBS：（Work Breakdown Structure）自上而下； 2、标杆法：以行业内标杆企业的岗 位目标为本企业岗位目标； 3、以战略思维，着眼于长远设立企 业岗位目标： A：效益指标；（结果类） B：管理指标。（过程类）
激励因素（内在）
40％ 30％ 25％ 20％ 15％ 15％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 3％ 2％
17
马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较
自我 实现
尊重 情感 安全
激励 因素
激励 保健 保健
生理
马斯洛需求 层次论
赫茨伯格 双因素论
保健
2019/2/22
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三、信息化与管理创新
2019/2/22
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企业信息化与管理创新
计算机与数学模型，软件引入企业管理 通过对诸生产要素在不同环境下的流量控 制，使企业整个系统达到最佳运行状态 外购或生产什么、多少、什么时候、库存 合理等 MPS主生产计划 Master Production Schedule 最终产品每一具体时间生产量 MRPII 制造资源计划 Manufacturing Resources Planning 企业资源计划 ERP：Enterprise Resources Planning. MPS-MRPII-ERP－CRM
2019/2/22
㊣新浪实名微博：“丘磐老师”。
28
企业管理创新与变革PPT课件
㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权
2、工业经济转型
柯布、道格拉斯生产函数：Y=A×Ka×Lb ； Y－工业产 出；K－资金投入；L－劳动力投入。
a,:为资金投入K对工业产出Y的弹性；
b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；
柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学 家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年 代初，用这个简化的公式描述了美国1899－1922年美国 工业经济增长的情况，得到如下结论：
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3、人财的资本化
企业的人才和人财 人才的平台 人财 Human Capital 关于企业有用的知识 有知识的知识份子 结论：贵企业面临的
经营环境之三是－－
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企业创新管理与变革课程
模块二：锻造企业的竞争力
㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权
与“第三资本”有关。 第三资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大 索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在1909－
1949年间，A是两项： 一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。 如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y1×100％>50％ 这样的经济是不是我们
通常所说的工业经济？ 如果不是，是什么经济？ 那么对企业的管理有什么意义？？
1、经济全球化的发展趋势
N－N N－S S－S 经 贸关联
世界贸易理论奠基人大卫 李嘉图的比较优势论。
关于绝对优势和比较优势； 所谓产业内扩张企业的经 营活动的范围和环境？
跨国公司的兴起，导致的 经济全球化。
㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权
管理学管理创新与变革ppt课件
Source: Business Week, August 1, 2005
Caozhoutao
避免失败的程式
1. 设置专题讨论会 2. 消除障碍 3. 分享个人经验 4. 引入圈外人 5. 证明你自己是错的，而不是对的 6. 庆祝明智的失败
“创新的矛盾在于成功总是伴随着失败”
Source: Business Week, July 10, 2006
要求: *多年视野 *持续压力 *推进社会化 *始终如一的推行新的 组织架构
Caozhoutao
失败的变革尝试和成功的秘诀
1. 没有制造出足够大的危机感 2. 没有创造出一个有足够影响力的领导团队 3. 缺乏令人信服的远景规划 4. 缺乏与员工们的沟通
Caozhoutao
失败的变革尝试和成功的秘诀
第七讲
管理学
管理创新与变革
Caozhoutao
学习目标
1. 解释范式转换的产生并论述其后果 2. 识别组织惯性的主要来源 3. 概述一家老牌企业进行战略和组织变革的条件 4. 解释大量组织变革失败的原因，并指出管理者避免失败的方法 5. 论述管理者增强组织成功创新能力的做法
Caozhoutao
范式转换
• 创新产品需求固有的不确定性 • 新技术缺乏商业化的潜力 • 较差的战略 ,包括不合适的定价、宣传的缺乏、或较
差的分销战略 • 推销一种缺乏市场需求的技术
Caozhoutao
可怜的创新成功率
所有产业的自主创新成功率是 4.5%
产业 • 玩具 • 百货 • 音乐 • 航空 • 移动电话
成功率 >1% >2% >2% 2% 3%
新的商业模式
• 一家企业计划获取收益的方式
(完整版)企业管理创新与组织变革课件整理
▪ “行为科学管理” 追求“道”与“术”的结 合。——组织行为学与人力资源管理
▪ 方法2：标杆法.行业内岗位目标为企业岗位目标标准
▪ 方法3：结果导向的效益指标，弱点不可持续、复制；
▪
过程导向的管理指标，责任落在部分人员上；
目标管理之“WBS”延伸运用
ABCDEF
▪ 相对于岗位关联工作包中
的“KPI”设定及考核把控
方法运用：
a1243
▪ 如右图：A-E代表关联责任 人；a-c代表任务
波特影响力模型
▪ 要点： ▪ 1、博奕：在最不利的条件中找到相对有利的条件
与对方合作，取得双赢。 ▪ 2、不能把客户当成上帝，让客户满意是关键！更
关键的是主导客户满意。 ▪ 3、产品线规格为长度，品种为宽度，开发产品线
当以适度为好。 ▪ 4、任何行业都有商业门槛，需要结合自己的资源
优势，合理选择。
干股③股票期权。适用于核心高层
薪酬激励之关于股票期权的运用
▪ 1、发公告：名单、数额、占比、价格 ▪ 2、价格;以公告起至要求交钱日止，期间价格的二分之一 ▪ 3、交钱日起至可出售为期1-3年，称为封闭期 ▪ 4、解禁日只能售出三分之一；出售的那一天叫行权日； ▪ 5、解禁期一年内必须售出三分之一，否则此三分之一作废
驿为北北联营，实际上为北南联营。原因在 于：绝对优势与比较优势引出：发展中国家 为南方发达国家的品牌做代工设计或生产。
产品链利润赚取节点
▪ 第一：加工费——OEM模式 ▪ 第二：设计费——ODM模式 ▪ 第三：品牌价值费——OBM模式
——发达国家拥有品牌产品较多，利用发展或 落后国家的低成本为其代加工，赚取高额的 品牌费。
▪ 同一岗位设定多个薪级，最低级薪资与同岗 最高级薪资之间的差额称为薪酬幅度，每一 级间的额度称为薪酬宽度。
▪ 方法2：标杆法.行业内岗位目标为企业岗位目标标准
▪ 方法3：结果导向的效益指标，弱点不可持续、复制；
▪
过程导向的管理指标，责任落在部分人员上；
目标管理之“WBS”延伸运用
ABCDEF
▪ 相对于岗位关联工作包中
的“KPI”设定及考核把控
方法运用：
a1243
▪ 如右图：A-E代表关联责任 人；a-c代表任务
波特影响力模型
▪ 要点： ▪ 1、博奕：在最不利的条件中找到相对有利的条件
与对方合作，取得双赢。 ▪ 2、不能把客户当成上帝，让客户满意是关键！更
关键的是主导客户满意。 ▪ 3、产品线规格为长度，品种为宽度，开发产品线
当以适度为好。 ▪ 4、任何行业都有商业门槛，需要结合自己的资源
优势，合理选择。
干股③股票期权。适用于核心高层
薪酬激励之关于股票期权的运用
▪ 1、发公告：名单、数额、占比、价格 ▪ 2、价格;以公告起至要求交钱日止，期间价格的二分之一 ▪ 3、交钱日起至可出售为期1-3年，称为封闭期 ▪ 4、解禁日只能售出三分之一；出售的那一天叫行权日； ▪ 5、解禁期一年内必须售出三分之一，否则此三分之一作废
驿为北北联营，实际上为北南联营。原因在 于：绝对优势与比较优势引出：发展中国家 为南方发达国家的品牌做代工设计或生产。
产品链利润赚取节点
▪ 第一：加工费——OEM模式 ▪ 第二：设计费——ODM模式 ▪ 第三：品牌价值费——OBM模式
——发达国家拥有品牌产品较多，利用发展或 落后国家的低成本为其代加工，赚取高额的 品牌费。
▪ 同一岗位设定多个薪级，最低级薪资与同岗 最高级薪资之间的差额称为薪酬幅度，每一 级间的额度称为薪酬宽度。
《企业管理创新与组织变革》讲义.ppt
企业管理创新与组织变革
中山大学管理学院教授、博导 顾乃康博士
企业组织的功用、构成和发展趋势
组织是什么
• 为什么会出现企业组织？
• “组织一个组织”
– 作为有形的组织：社会实体－－组 织机构
– 作为无形的组织：有意识地加以协 调两个或者两个以上的人的活动或 力量形成的协作系统－－组织结构
• 作为组织 – 社会实体 – 有明确的目标 – 有精心设计的结构 – 有协调的活动体系 – 与外部环境紧密相联
– 股份有限责任公司
• 2人以上200人以下的发起人，且半数 以上在中国境内有住所
• 最低注册资本限额为500万（原1000 万）
– 上市公司
•公司股本总额不得少于人民币 3000万元；
•向社会公开发行的股份达公司股份 总数的25%以上；
•公司股本总额超过人民币4亿元的, 其向社会公开发行股份的比例为 10%以上。
– 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司 债券的方案；
– 制订公司合并、分立、解散或者变更公 司形式的方案；
– 决定公司内部管理机构的设置；
– 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事 项，并根据经理的提名决定聘任或者解 聘公司副经理、财务负责人及其报酬事 项；
– 制定公司的基本管理制度；
– 公司章程规定的其他职权。
企业组织的功用
• 组织的力量积聚功用 • 组织的力量放大作用：协同、协调、
协作、合作的结果
个人与组织及其交换关系
报酬
成本
个人
机构
个人
机构
投入 个人要求：报酬>投入
贡献 机构要求：贡献>成本
企业组织的构成
什么东西需要组织？
• 作业组织：生产活动即物流组织
中山大学管理学院教授、博导 顾乃康博士
企业组织的功用、构成和发展趋势
组织是什么
• 为什么会出现企业组织？
• “组织一个组织”
– 作为有形的组织：社会实体－－组 织机构
– 作为无形的组织：有意识地加以协 调两个或者两个以上的人的活动或 力量形成的协作系统－－组织结构
• 作为组织 – 社会实体 – 有明确的目标 – 有精心设计的结构 – 有协调的活动体系 – 与外部环境紧密相联
– 股份有限责任公司
• 2人以上200人以下的发起人，且半数 以上在中国境内有住所
• 最低注册资本限额为500万（原1000 万）
– 上市公司
•公司股本总额不得少于人民币 3000万元；
•向社会公开发行的股份达公司股份 总数的25%以上；
•公司股本总额超过人民币4亿元的, 其向社会公开发行股份的比例为 10%以上。
– 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司 债券的方案；
– 制订公司合并、分立、解散或者变更公 司形式的方案；
– 决定公司内部管理机构的设置；
– 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事 项，并根据经理的提名决定聘任或者解 聘公司副经理、财务负责人及其报酬事 项；
– 制定公司的基本管理制度；
– 公司章程规定的其他职权。
企业组织的功用
• 组织的力量积聚功用 • 组织的力量放大作用：协同、协调、
协作、合作的结果
个人与组织及其交换关系
报酬
成本
个人
机构
个人
机构
投入 个人要求：报酬>投入
贡献 机构要求：贡献>成本
企业组织的构成
什么东西需要组织？
• 作业组织：生产活动即物流组织
演示文档《企业管理创新与组织变革》讲义.ppt
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33
现代企业的监督权和监督机构
• 各国公司的监督机构是不同的，我国 要求公司建立监事会或者设立监事
– 监事会的职权：
• 检查公司财务；
• 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为 进行监督，对违反法律、行政法规、公司章 程或者股东会决议的董事、高级管理人员提 出罢免的建议；
– 组织实施公司年度经营计划和投资方案； – 拟订公司内部管理机构设置方案； – 拟订公司的基本管理制度；
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32
– 制定公司的具体规章； – 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负
责人；
– 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘 任或者解聘以外的负责管理人员；
– 董事会授予的其他职权。
• 与董事会的集体负责制不同， 经理层实行首长负责制
• 董事会是一集体决策机构，通 过表决行使权力—一集体行使 权力，集体负责
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29
现代企业的经理管理权与经理 阶层
• 现代企业制度－－公司的出现意味 着“经理式资本主义”替代了“家 族式的或金融型的资本主义－－一 场“经理革命”，出现了“经理阶 层”
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30
• 现代企业的根本特征是：所有权与经 营权相分离
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9
• 财产组织：财务资源的组织 –所有者与管理者一体的企业组织 –现代企业制度 –企业治理结构
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10
• 知识组织：知识管理
–从数据、信息到知识 –知识的类型：外显知识与隐含知
识 –知识的作用 –知识管理
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11
企业组织的发展趋势
• 组织边界与规模的重新调整
– 回到主业 – 同业合并 – 精简机构
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4
• 作为组织 – 社会实体 – 有明确的目标 – 有精心设计的结构 – 有协调的活动体系 – 与外部环
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
企业管理创新与组织变革培训课程(55页){修}共57页文档
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
企业管理创新与组织变革培训课程(55 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 页){修}
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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企业资源计划ERP的构成
财务模块
ＥＲＰ模块与功能
生产控制模块
物流管理模块
会计核算 财务管理
2总账现金管理工资020/5成 本 应 收 账 固 资 应 付/4
财 务 分 析 计 划 决 策
主生产 计划
能力需求 计划
车间 控制
物料需求 计划
分销 管理
库存 控制
制造标准
采购管理
14
ERP的实施
领导层培训 ERP原理培 训
企业诊断 需求分析 选择
目标确定 软件
项目 组织
子软件产品培训 硬件及系统培训
数据准备
系统安 软件原 装调试 型测试
程序员培训 培训
模拟运行 及用户化
持续扩大
E R P 实 施 进 程 图
前期工作
实施准备
工作准则 验 分步切 业绩评
工作规程
收 换运行
价改进 方案
模拟运行及用户化切换运行 新系统运行
2020/5/4
9
赫兹伯格双因素理论
可能的手段 保健因素（外在）
• 成就 • 赏识 • 工作本身 • 责任 • 进步 • 成长 • 与上司的关系 • 薪酬 • 与同事的关系 • 与下属的关系 • 地位 • 安全 • 督导 • 公司政策
10 ％ 10％ 20％ 5％ 10％ 10％ 20％ 10％ 10％
8％ 8％ 8％ 20％ 35％
15
以Oracle（甲骨文）的CRM
CRM模块与功能
销售模块 营销模块 客户服务模块 呼叫中心模块 电子商务模块
销售
营销
服务
电话 管理员
现场销售 管理
现场销售 掌上工具
电话销售
销售佣金
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对电信行业 的营销部件
合同
开放连接 服务
其它功 能
客户关怀
语音集成 服务
移动现场 服务
呼入呼出 调度管理
分为两大类： 技术的创新； 管理的创新； “创新” 强度没有限定，无论是根本
性变动或是渐进性变动都属于创新的 范畴；创新中的 “成功” 标准是提高 了企业的绩效，降低了运作成本。
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企业管理发展趋势
一个起点：创始人（泰罗与法约尔）
二大趋势：硬化趋势、软化趋势
三大流派：科学管理、管理科学、行为科学
Schedule 最终产品每一具体时间生产量 MRPII 制造资源计划 Manufacturing
Resources Planning 企业资源计划 ERP：Enterprise
Resources Planning. MPS-MRPII-ERP－CRM
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企业管理创新与组织变革课程体系
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3
4
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管理 变革
人的 问题
系统 管理 与 信息化
组织 变革
知识 管理
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广义企业创新的含义
广义的企业创新： 是指除了产品开发和生产工艺等技术
创新外： 1、组织架构与人员管理创新； 2、营销市场创新； 3、原材料供应链管理创新等； 从以上定义可以看出：创新基本可以
硬化：科学管理—量化；管理科学—计算机、软件
软化：以人为本的组织行为学理论
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管理创新与组织变革
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一、管理变革
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现代管理变革
工作量化 人事相符 差别工资 劳动纪律 科学培训
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人与动物的区别在于动机
需求
刺
动机
满足
激
新的需求
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企业管理创新与组织变革
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二、人的问题
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行为科学－－指导核心团队培育
对核心团队要： 感情与交流－－赢得追随者和
追随者的自律； 尊重与归属－－成员的正确定
位； 自我实现－－目标与愿景
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三、系统管理与信息化建设
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系统管理与信息化建设
计算机与数学模型，软件引入企业管理 通过对诸生产要素在不同环境下的流量控
制，使企业整个系统达到最佳运行状态 外购或生产什么、多少、什么时候、库存
合理等 MPS主生产计划 Master Production
DSS 决策支持系统
CRM 客户关系管理
供应商
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OA 办公自动化
客户
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企业管理创新与组织变革
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四、组织变革
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组织变革之组织架构调整
利用组织结构的变化适应工作 需求，挖掘员工的最大潜力；
不同心理成熟度的员工，用不 同的管理办法；
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企业组织结构演进
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能班组
职能班组
班组长 班组长 班组长
图2 层级化职能制组织结构简图
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企业组织结构演进
职能科室 车间
职能班组
厂长 车间
职能科室 车间
职能班组
班组长
班组长
图3 直线－职能制组织结构简图
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企业组织结构演进
生产单位
组织结构决定组织功能
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企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织
A项目
B项目
a bc d ef g
C项目
a cf g
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企业组织结构演进
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长
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图1 层级化直线制组织结构简图
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激励因素（内在）
40％ 30％ 25％ 20％ 15％ 15％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 3％ 2％
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50％
50％
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马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较
自我 实现
尊重
情感
安全
生理
马斯洛需求 层次论
激励 因素
激励
保健
保健
赫茨伯格 双因素论
保健
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企业管理创新与组织变革
总经理
市场
采购
人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程部 生产
会计
工程部 生产
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图4 产品部门化（事业部）结构简图
会计
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企业组织结构演进
总经理市场采购人事财务澳洲北美洲
亚洲
非洲 人事
欧洲
工程部
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生产
会计
图5 区域部门化（事业部）结构图
销售
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企业组织结构演进
总经理
市场
采购
人事
财务
多渠道 接入服务
电子商店 电子营销
电子支持
电子支付
报表统计 分析
电子货币 与支付 16
企业信息化各系统之间关系
B to B and B to C C to C 互联网 物联网
PDM 产品数据管理
DM
数据
挖掘
VP 虚拟样机
SCM 供应链管理
CAD/CAM 计算机辅助设
计制造
ERP 企业资源计划
MRPII 制造资源计划