如何理解TPS就是丰田的IE：精益是追求高效率还是铸就高效能？

如何理解TPS就是丰田的IE：精益是追求高效率还是铸就高效
能？
泰勒的科学管理与高效率
毫无疑问科学管理时代是泰勒创建的，他写了一本书并于1911年出版，就叫《科学管理原理》。

泰勒讲管理原理的时候，第一次把管理上升到科学的高度。

实际上泰勒是从细节入手、小事入手开展研究的，比如说一个工人拿一个铲子，怎么拿效率最高，铲子的长度应该多少，两只手放什么位置，腰弯成多少度，哪种方式效率是最高的，疲劳度如何是最小的，沿着泰勒的思路与方法，现在发展成为了“工业工程IE”。

泰勒的科学管理当时面临的两个严峻的挑战，工人说你把我当机器，工会说你这样做是帮资本家最大程度地压榨员工、压榨剩余价值。

泰勒的科学管理理论当然有局限性，因为操作动作是跟体力相关的，跟人的身体状况、跟人的健康状况都有关的，如果只是关注如何提高动作效率，必然导致将人的身体当成机器来对待而僵硬地追求效率最大化，这当然有违反人性的地方。

难怪泰勒在美国非常不受欢迎，甚至还面临着生命危险。

德鲁克的现代管理与高效能
泰勒通过动作的研究，吉尔布雷斯夫妇通过对时间的研究，成为了现代IE的鼻祖，他们代表了企业管理的第一个进化方向，这个方向我们现在叫效率。

高效率是什么意思呢？如果用一句话简洁地表达，就是”把事情做正确（Do Things Right）”。

但是在当时的美国讲动作性人体效率很容易引起误会，容易理解成把人当机器，最大程度地压榨。

纯粹讲效率提升，容易让人产生一种心理的不悦感受，未免有不顾及人的尊严感之嫌，所以这一切其实在德鲁克的时代是需要考虑的。

德鲁克先生为什么伟大，不是因为他提出了高效率，而是因为他提出了“高效能”，他把人文、文化和科学结合起来，把人性和效率结合起来。

1954年，德鲁克先生出版了名著《管理的实践》，首先提
出了目标管理MBO，并且将目标分解为关键性绩效指标KPI。

他认为文化是需要站在人性和心理学角度，站在以人为本的角度，所以他讲的效能老板愿意听，员工也愿意接受，效能的核心是激励、目标导向与考核。

德鲁克先生指明了企业管理的第二个进化方向，就是高效能，“只做正确的事情（Do Right Things）”。

如果事情本身方向错了，你做的效率越高，错得则越多。

他的KPI是建立在目标导向的基础上，目标首先就是必须正确的，如果没有这个前提的话，后面的KPI也就没有意义了，只是一堆数据而已。

公司里每天都有一大堆的事情要做，那么什么事情才是现在最重要的事情呢？做哪些事情才算做了正确的事情呢？这需要有一个标准。

彼得.德鲁克给了我们以下几个宏观的思考方向：
•第一，由外而内的视角，创造顾客。

公司最重要的事情就是创造顾客。

判断你做的事情是否正确，第一个衡量标准，就是这件事情是否可以创造客户。

只有创造客户，企业才能生存。

不创造客户的事情，都可以停止做，即使是公司同一件事情，两个不同的人做，有不一样的结果，也是如此。

•第二，专注机会而不是专注问题。

这里说的机会主要是面向未来的机会。

公司总是会有很多问题，每天都解决不完。

企业一定会有问题，但是不能专注于解决问题。

而应该专注于机会。

因为只有机会才能创造客户，问题创造不了客户。

专注机会，就会出现企业发现很多机会，总是面对机会，企业就会变成一个多元化的企业，开拓很多市场。

企业的老板和管理层，一定要明白，专注机会比专注问题更重要。

专注机会，抓住了机会，公司的很多问题随着时间自然就消失了。

如果不专注机会，很快企业的未来就丢失了。

•第三，有系统的舍弃。

企业每年都需要制定下一年的战略，做战略的时候，需要有系统的舍弃一些机会，把舍弃变成一个常态化的事情。

为了企业能够不断持续拥有更多好机会，必须有系统的舍弃机会。

舍弃有一个技巧，就是在做战略规划的时候，提前准备两个清单：机会清单、舍弃清单。

通过对公司现状和机会的分析，会发现还有哪些机会，以及现在哪些机会需要舍弃了。

有了这两个清单，战略规划就
更容易做了。

•第四，走自己的路。

企业走自己的路，就是必须按照自己企业的生存逻辑前行。

而不应该看着竞争对手，跟着竞争对手的脚步。

每一个企业都是一个生命体(共生体)。

这个共生体存活在人类社会上，就相当于在一个森林的动物，每一种动物在森林里都有自己的生存策略。

企业可以改变的自己生存策略，但是，不能轻易改变自己的生存策略。

如果企业轻易的改变生存策略，当企业的所有人不能及时调整行为，就会导致出现混乱，最终陷入危机。

企业作为共生体，必须走自己的路，依靠自己赖以生存的策略，持续的创造客户。

什么样才算是把事情做正确了呢？用德鲁克的话来说，应该是做的结果有效。

也就是可以拿到想要的结果。

这个结果往往不是靠一个人拿到，而是通过组织、通过团队拿到。

如何通过组织拿到想要的结果，这才是考验经营者的管理能力之所在。

对于企业的老板和管理者来说，既做正确的事情，有能把事情做正确，是管理者一生的修炼。

必须持续不断的修炼自己，面对当前所遇到的问题，尽一切可能寻找最重要的问题，把重要的问题界定清楚，解决这些重要问题。

当解决了这些问题，就可以很快看到效果。

彼得·德鲁克认为，卓有成效是可以学习的。

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

用德鲁克的话说“有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合”。

要想成为卓有成效的管理者，需要在思想上养成5个习惯：
•有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

管理者大多数的时间都被他人占有，能够支配的时间非常有限。

但是有效的管理者，总是可以知道自己的时间都花在了什么地方。

如果想要做到这一点，可以做一下统计，统计自己最近一周，在每一件事情上花费了多少时间。

通过分析就会发现，哪些事情是必要的，哪些事情是可以减少时间的、甚至是可以不做的。

通过数据化的方法找到自己的时间都花在哪些地方了，就可以有效的进行优化。

然后，可以抽出时间做更重要的事情，因此效率就会提高，工作的有效性也就会凸显出来。

•有效的管理者重视对外界的贡献。

管理者的工作，不是为了工作而工作，而是了结果而工作。

能否通过工作拿到结果，是衡量工作有效性的关键。

而拿到的结果，总是和外部客户有紧密的关系。

比如，通过产品的改善或者售后服务解决了客户的不满，这个过程对客户有效，客户最终满意了或者接受了处理方案，就代表着对外界做出了贡献。

有效的管理者，不会遇到客户的不满，就一头扎进去解决问题，而是首先分析客户为什么不满，用什么样的方案可以让客户满意。

而这个思考过程和解决过程，可能需要借助团队的力量，最终把这个问题解决。

•有效的管理者善于利用自己和他人的长处。

有效的管理者，在解决问题的时候，不会使用自己的缺点，而是使用自己的优点。

当自己的优点无法解决问题的时候，他第一个想到的是团队，通过他人的优点来弥补自己的不足，最终解决问题。

他人的优点，包括上司的优点、同事的优点、下属的优点等。

有效的管理者，总会想尽各种办法来达到自己的目的。

•有效的管理者能够把精力放到少数重要的领域。

管理者每天有很多事情要做，有效的管理者总是能够根据轻重缓急来处理这些事情。

另外，有些管理者，发现下属做事情不对的时候，可能会直接自己来做，这样其实下属缺少锻炼的机会，更学不会如何做。

有效的管理者，不会去抢下属应该做的事情，而是聚焦于少数重要的领域中。

下属的工作不会，可协助他，但是不会丢下下属，自己来做。

除非，这个下属不适合这个岗位。

当然，如果真的发现不适合，也不会一直代替下属做这个事情。

而是寻找合适的人来这个岗位，然后会把原来的下属转移到可以胜任的岗位上。

而这过程其实就是管理者所需要做的少数重要的事情：识人与用人。

•有效的管理者善于做有效的决策。

有效的决策事关处事的条理和秩序问题，要按正确的次序采取正确的步骤。

一项有效的决策，总是需要在不同意见的基础上反复讨论，最终做出判断。

快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。

重要的决策总是战略性的，而不是战术性的。

有效的管理者，是
在不断的训练中习得的这些思考方式和能力。

通过训练，通过实际事情的不断处理，最终养成了卓有成效的工作习惯和思考方法。

精益管理是铸就高效能
以精益制造为例来说明“效率”与“效能”，如果只是将局部效率（每一个部门、每一个人）提高到最高而忽略了流程整体效率（流动能力），结果则是产品的流动性将会很差，订单的交付业绩将会十分不理想并且库存巨大，因此流动性才是核心方向，围绕着流动性的提升才能够算是真效率，而且这个效率一定是整体效率，才是真正的效能。

首先看看价值流图VSM，最下面的“时间线”分为有效时间（凹下部分）与无价值时间（凸起部分），而无价值时间是由库存的数量经过计算转换成时间刻度的。

价值流分析最核心的数据则是这两种时间的比较，称为“价值创造效率”=（有效时间*生产批量）/（有效时间+无价值时间）。

如果生产流程中的流动性很低，则意味着无价值时间很长（在制品库存WIP很多），此时无论你如何提升有效时间，价值创造效率也难以得到高数值，只有有效降低无价值时间才能有效提升价值创造效率。

这正是传统IE与精益价值流的差别，传统IE着眼于局部单元产出能力（效率）的提升，而精益价值流则着力于流动性（效能）的提升。

丰田基于时间的竞争正是抛弃局部效率，专注流动性提升的鲜活实践案例。

而约束理论TOC则表达得更直接，约束理论认为“瓶颈工序”是产出能力提升的约束，如果只是提升了非瓶颈工序的产出能力，则不仅不能产生任何的改善，而且还会增加在制品库存，可谓是改恶。

作为在精益咨询界深耕了二十载的专业人士，近年来我一直宣扬一个核心认知“中小企业如何在寒冬中活出精彩的赛道很重要。

不要在过去那种薄利多销的赛道上血拼，不要靠杀价、低价策略来互相血拼，就算你拼出来了，也是伤痕累累，因为你杀敌1000自损990，而是要选择一个更好的赛道，将薄利多销变成厚利快销”。

所以提出了“赢在流动”的行动策略，就是想告诉企业家，赢在流动不是一个方法论，而是赛道，是战略，先步入到这个赛道上来，然后再去发力。

所以现代的科学管理其实是有两个方向要进化的，一个是如何不断地提高效率，把事情做正确；另一个是不断提高这个组织的效能，只做正确的事情，也可以理解成战略蓝图的制定以及实现路径的策划。

大野耐一与高德拉特的巅峰
泰勒先生第一次把数学引入了管理当中形成了管理科学化，德鲁克不仅把数学，也把人性、人本引入，人性管理和科学管理就完成了一个很好的结合，形成了现代管理。

所以现代管理应该是泰勒开创的科学管理和东西方传统的人本管理的一个完美结合。

我觉得大野耐一和德鲁克，从本质上而言是一样，就是把人本文化融入管理之中，所不同的是大野耐一所融进去的其实是东方的文化和人文。

如果让我来评价，我更愿意学丰田，因为它里面的很多的人本和人文文化是源于中国的，咱们中国人更容易理解，更值得我们去借鉴，去学习，去体会，最重要的是要勇于实践。

站在巨人的肩膀上
大野耐一将科学管理推向了一个巨大的突破。

大野耐一曾说“丰田生产方式就是丰田的工业工程”，这句话有何寓意？一方面他把泰勒开创的动作研究以及吉尔布雷斯夫妇的时间研究完全用到了企业的每个环节当中、每个流程、每个细节当中，做到了极致。

但大野耐一的真正伟大之处在于看清了科学管理（效率管理）的局限，因为在当时的制造流程所花费的所有时间中，只有10%左右的时间可以创造价值，而其余90%的时间都属于不能创造价值的浪费，因此提升生产效能的重点不是如何提升10%时间内的效率（这正是IE所着力的），而是如何消除90%的时间浪费，大野耐一的做法就是提升流动性而非提升局部产出能力，最后做到了“一个流”、“单件流”，他把科学管理从局部高效率推向了整体高效能的极致。

从泰勒的科学管理开始到德鲁克的现代管理，还远没有达到完美，远没有到达极致，到了精益管理时代，科学管理事无巨细地深入到了每一个细节（最小颗粒），科学管理达到了顶峰，可以说达到了完美的呈现。

所以我认为现代管理可以分为三个阶段，从泰勒开始，到德鲁克，再到精益模式。

这三个阶段中有四个伟人应该被后人永远牢记，泰勒是科学管理之父，德鲁克是现代管理之父，大野耐一是精益管理之父，他创造了极致，达到了可望而未必可及的至臻高度。

在这种背景之下，高德拉特博士站了出来，写了一篇著名的文章《站在巨人的肩膀上》。

他是从制造业角度来表达的，他没有提泰勒先生，也没有专门提德鲁克先生，但他称赞了福特和大野耐一。

他说我是站在巨人的肩膀上，因为丰田很极致，这种极致简直美得令人窒息。

但对于很多企业家来说可望而未必可及，容易产生自卑、失落、挫折感。

难道除了学习丰田就没有别的道路可以选择吗？为此高德拉特博士创建了TOC约束理论，让现代管理重新回到人间，正所谓“人间烟火气最抚凡人心”。

坦率地说，我接触TOC大约是五年前的事，之前对于高德拉特博士以及TOC完全不知。

在我以前的认知中，精益模式的知识体系只有丰田的TPS以及西方学术界对于TPS的各种补充与完善，例如价值流分析VSM、精益六西格玛、可制造性研发DFM。

自从开始学习TOC，这五年间也逐渐掌握了其中的要点，例如瓶颈改善五步曲、改善思维过程TP、有效产出会计，我便坚定地认为TOC是精益模式中一个相对独立的知识体系，虽然它与TPS有着诸多的不同，甚至它们的管理假设与世界观也不尽相同。

因此在笔者构思本书的内容时，绝对不会忽视TOC的贡献，在文章中我也花费了大量的笔墨来阐述TPS与TOC 在精益模式框架下的关系。

精益的确源于丰田的TPS，但不能说丰田的TPS就是唯一的实践模式，别的模式的探索与实践就不值得倡导。

现在的精益LP已经完全超越了当初的TPS，更为重要的是，”精益大家庭“的基石是奉行精益五项原则而不是具体的工具或方法论，因此TOC一定是精益模式的一种表达。

高德拉特博士的旷世名言“粗略的对胜过精准的错”每每在我的脑海中浮现，总是提醒我一个管理的真谛”没有最好的管理，只有最合适的管理“。

管理没有高低贵贱之分，只有“实用性”与“适用性”的永恒探寻。

这正是科学式的认知，更是科学素养的体现。

匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行。