《工作分析》第二节 以工作为导

❖ （3）适应性技能
❖ 就是指工作者在工作环境（如物理条件、人 际环境和组织结构等方面）影响下的应变能 力。
4、工作系统（工作者、工作组织和工作本身）
工作者可以通过任职者资格和技能组合来描述； 工作组织可以通过目标来描述；工作可以通 过工作者职能、工作指南和绩效标准来描述。 这三者相互联系、密不可分，共同促进了工 作系统的发展和工作者个人的成长。
❖ 五、工作信息模型系统
源自文库
工作分析系统一般分为两大类：
❖ 工作导向性工作分析系统和人员导向性工作 分析系统。
❖ 工作导向性工作分析系统侧重于分析提供产 品和服务所需要的任务和行为（职能工作分 析系统、任务清单分析系统等），把工作分 析的目的直接对准工作目标、任务和其他有 关工作实质性特征的事项，即以工作本身作 为工作分析的出发点和落脚点；
❖ （三）关键事件法（CIT）的应用 ❖ 1、绩效评估 ❖ （1）行为锚定等级评定法（BARS） ❖ （2）行为观察等级评估法（BOS ❖ 2、培训 ❖ （1）培训需求评估 ❖ （2）培训设计 ❖ 3、工作任务设计 ❖ （四）关键事件法的优缺点
❖ 关键事件法的优点： （1）简单、快捷，并能获得非常真实可靠的资料。 （2）由于是在行为进行时的观察与测量，因此所描
1、背景信息
（1）传记性问题（包括传记性问题和清单性问题）
—指那些可以帮助分析者对调查对象进行分类的信息。 如：姓名、性别、岗位序列号、岗位名称、任职部 门、工作年限、教育水平、工作轮换及晋升路径、 职业发展方向等。
（2）清单性问题
—为了更加广泛深入地了解有关工作方面的背景信息 而设计的问题。具体包括：所有的工具和设备、所 需培训的课程、对工作各方面的态度等。
❖ 1、关键事件法实施步骤
❖ （1）正确编写“事件的规则”（4点）
❖ （2）获取关键事件所需采用的方法
❖ 广泛采用的三种典型方法：工作场所会议、 观察/访谈和调查
❖ （3）编辑关键事件 ❖ （二）关键事件法的绩效纬度 1、从关键事件来定义绩效纬度 2、在编写范例之前确定纬度 ❖ （1）与工作专家讨论确定纬度 ❖ （2）确定纬度的统计方法 ❖ （3）利用既得的工作信息来确定工作纬度
❖ （6）人事考核 ❖ （7）培训开发 ❖ （8）工作时间管理 ❖ （9）员工异动管理 ❖ （10）劳动法律、政策与劳工关系 ❖ （11）人事资料、人事档案管理 ❖ 2、利用任务清单收集信息 ❖ 3、分析任务清单所收集的信息 ❖ 4、利用任务清单编制工作说明书 ❖ （三）任务清单分析系统的优缺点
1、任务清单分析系统的优点（5点）
述的工作行为、建立的行为标准就更加准确； （3）能更好地确定每一行为的利益和作用。 关键事件法的缺点： （1）要求工作分析人员具有本行业丰富的专业知识
和技术 （2）花费大量的时间去收集“关键事件” （3）关键事件不能对工作提供一种完整地描述 （4）对中等绩效的员工难以涉及，不反映平均绩效
水平。
❖ 四、海氏计划
❖ 2、任务清单
❖ —任务清单的构建其实就是把工作任务按照职责或 其他标准以一定顺序排列起来，然后由任职者根据 自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评 价、并最终形成该工作的工作内容。
❖ 根据任务清单使用目的的不同可以选择和设计相应 的任务评价标准。主要评价标准有：相对时间花费、 执行频率、重要程度、困难程度等。评价等级可分 为5～ 9级。
分发欢迎信 确定FJA任务描述的方向 列出工作的产出 推敲任务库 列出任务 产生绩效标准 编辑任务库
（四）职能工作分析方法（FJA）的应用
（五）职能工作分析方法（FJA）的优缺点
运用职能工作分析法能对工作内容提供一种非 常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有 用。但是职能工作分析法要求对每项工作 任务都要做出详细的分析，撰写起来费时、 费力；职能工作分析法并不记录有关工作 的背景信息。
❖ 职能工作分析法的基本前提：
1、必须从根本上区分要完成什么工作和为了完 成该工作应该做些什么
2、工作者必须和数据资料、人员及所作的事联 系起来，并以此作为工作者职能等级的划分 依据，将工作者职能分为事务职能、数据职 能和人员职能三部分。
3、与事相关的是任职者所付出的体力资源；与 数据资料相关的是任职者付出的智力资源； 与人相关的是任职者的人际关系资源。
❖ 海氏计划也是分析管理性工作的一种方法。
❖ 海氏计划可用于管理工作的开发、人员安置和招募、 工作评价、绩效管理与组织分析等。
❖ 实施还是计划需要再工作分析专家和任职者之间进 行访谈。所收集的信息与任职者工作的4个方面相 关：目标、衡量标准、岗位的性质和范围、责任目 标。
❖ 海氏计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息， 这些信息包括以下5个方面。
❖ 人力资源部门主要通过履行以下几方面的职能来实 现部门目标：
（1）参谋、辅助、指导 （2）协调、控制 （3）人工成本管理 （4）战略决策的制定与实施 （5）推动组织发展与管理创新 ❖ 见表企业人力资源部任务清单的具体内容: （1）辅助直线经理进行组织规划设计 （2）人力资源规划 （3）工作分析 （4）选聘录用 （5）薪酬管理
4、所有的工作都要求任职者在某种程度上与数据、 人员和事相关联
5、完整意义上的工作者是同时拥有通用技能、特定 工作技能和适应性技能的工作者。
6、工作系统是由工作者、工作组织和工作本身组成 的。
7、工作任务是工作的子系统和最基本的描述单元。 而不是工作本身。
职能工作分析方法主要是针对工作的每项任务要求， 分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中 应当承担的职能（工作者实际所做的工作），以获 取同这三种技能相关的信息。
5、工作任务 在职能工作分析中，最基本的分析单元是工作任务，
而不是工作本身。
6、主题专家（Subject Matter Experts, SMEs）作为 基本信息来源的重要性：通过 SMEs获取基本信息 的信度和效度。
❖ （三）职能工作分析方法的程序
❖ 步骤如下：（共九步）
回顾现有的工作信息 安排同SMES的小组会谈
二、任务清单分析系统（TIA）
❖ （一）任务清单分析系统的含义
❖ 任务清单分析系统（TIA） 是一种典型的工 作倾向性工作分析系统。任务清单系统 一般 由两个子系统构成：一是用与收集工作信息 的一套系统的方法、技术；与信息收集方法 相匹配的用于分析、综合、和报告工作信息 的计算机应用程序软件。
❖ 任务清单系统中收集工作信息的工具实际上 是一种高度结构化的调查问卷，一般包括两 大部分：一是“背景信息”，二是“任务清 单”
❖ 一、职能工作分析方法（FJA）介绍 ❖ （一）职能工作分析法的含义 ❖ —是由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构
开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品等 的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书 和工作规范的一种方法。 ❖ 职能工作分析方法（FJA），其主要分析方向集中 于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 职能工作分析法以工作者应发挥的职能为核心，对 工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的 描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全 部内容的95%以上。
三、关键事件法（CIT）
❖ 关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工 作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细 记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要 求的方法。其特殊之处在于基于特定的关键行为 与任务信息来描述具体工作活动。这种方法最初 用于培训需求评估与绩效考核。
（一）关键事件法（CIT）的实施步骤
❖ 工作任务清单的调查对象一般是某一职业领域的任 职者及其直接管理者。
❖ （二）任务清单分析系统（TIA）的实施步骤
❖ 1、构建任务清单
❖ 对人力资源部门的任务清单构建可以采用目标分 解和调查研究相结合的方法。首先明确人力资源 部的部门目标，再由部门目标导出部门职能，然 后把部门职能分解为必须要做的工作，再把工作 逐步分解，直至分解为各个任务项目。其中每一 个分解过程除了理论推导之外，都要参考实证的 调查资料。最后，把各个任务项目按一定的逻辑 顺序编排起来，就形成了用作问卷的人力资源部 门的任务清单。
❖ （二）职能工作分析的框架（要点）
1、完成什么与该做什么
2、工作者的职能（事务职能、数据职能和人员职能）
3、完整意义上的工作者（同时拥有3种技能）
（1）通用技能
指使人能够将事、人和信息有机联系在一起的能力。他受个人 偏好和个人能力（理解、计算、语言表达和人际交往能力） 的影响。
（2）特定技能
指使工作者能够根据工作标准进行特定的工作的能力。在工作 分析中特定技能表现在工作经验和所受培训方面，并可以依 照绩效标准将其分成不同的等级。
❖ 人员导向型的工作分析系统则强调成功完成 工作任务和行为所需的个体工作者的知识、 经验、技能、能力、天赋和性格特征等（职 务分析问卷、工作要素法、临界特质分析系 统等），以任职者为工作分析的出发点，即 通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中 表现出来的特征来了解工作。
第二节 以工作为导向型的工作分析方法
2、任务清单分析系统的缺点（4点）
（四）任务清单分析系统的应用
任务清单分析系统的一个重要作用在于它能够 向管理当局提供众多领域的有用信息。对任 务清单获得数据的分析结果可应用于人力资 源规划、人员招聘、绩效管理、培训开发、 工作设计等许多方面。也可应用于工作满意 度调查、培训课程的设计、确定任职资格等。