软件项目管理-团队及沟通

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权力类型（PMI）
奖赏 权力
法定 权力
权力 类型
指示 性权 力
专家 权力
强制 权力
法定权：源于组织授权
专家权：特殊能力的个 人，源于名誉、知识和 经验
奖赏权：组织地位和对 项目的控制力度
指示权：援引更高权力 人的权力
强制权：对项目和员工 的控制权，受项目的地 位限制
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冲突管理
当前观点
•说服能力，清晰表达观点和立场的能力 •有效倾听的优秀技能 •任何形势下都能综合考虑各种看法 •收集信息解决重要问题，在维护信任的同时达成一致意见 •可据以下原则来影响团队成员 •以身作则，始终表现出责任感 •使决策过程透明 •据受众灵活使用和调整人际关系技能 •巧妙且慎重使用权力，重视长期合作
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建立团队
• 招募
先内后外 聘用或分包
• 虚拟团队
有共同目标，基本无 面对面工作的团队
灵活的人员构成和成 本控制
沟通和冲突的解决是 关键
组建团队的输出
• 项目人员分派
明确且分配到位 成员名录及致成员的备
忘录
• 资源日历
记录成员在项目上的工 作时间
了解成员时间冲突
• 项目管理计划更新
常规的外部信息需求，如政府 行政管理部门、媒体
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沟通管理
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识别干系人 规划沟通
发布信息
管理干系 人期望
报告绩效
项目沟通管理计划
说明项目过程中如何管理项 目干系人间的信息沟通，确 保信息及时有效传递
• 先内后外 • 用满足需要的人 • 尽力避免破坏者进入 • 避免光环效应
• 优秀并非越多越好， “一山不容二虎”
• 与职能经理谈判，以 取得满足要求人员
用心物色团队领导
• 考查管理能力与技术能力 ，并非技能能力优先
• 对重大团队领导，还要重 点关注商业意识和产品开 发经验
商业意识
开发经验
管理能力
技术才能
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组建团队
真心物色核心成员
• 才能高 • 责任心强 • 忠诚度好
核心成员组成项目管 理团队/执行团队， 分担项目经理压力， 分配重要任务，给更 多利益
小心物色普通成员
• 技能合格 • 安分守已 • 任劳任怨
完美仅仅是理想！重 要的是利用现有条件 打造一支能征善战的 团队！
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组建团队
评价团队有效性的指标
个人技能改进，有效完成工作 团队能力改进，整体工作更好 成员离职率低 团队凝聚力加强
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建设项目团队-团队发展阶段模型
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
成熟 阶段
解散 阶段
团队特点
应对措施
领导风格
• 成员希望、焦虑、激动、怀疑， • 明确团队方向、目标和任务
心理不稳定
• 为每个人确定职责和角色
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制定人力资源 组建项目 建设项目 管理项目
计划
团队
团队
团队
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团队及特征
项目团队
具体从事项目全部或某项具体工作的 组织或群体，是由一组个体成员为实 现项目的一个或多个目标而协同工作 的群体。广义的项目团队包括项目所 有干系人，如业主、发起人、客户等
项目团队的特征
项目经理是团队的领导
有明确的目标，每个成员认同团队的 目标
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组建团队
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制定人力资源 组建项目 建设项目 管理项目
计划
团队
团队
团队
基本流程
1 项目产品要求 2 项目人员需求 3 物色人才 4 建立团队
团队人才结构
团队领导 • 不超过10% • 最优秀人才承担
核心成员 • 30%左右 • 次优秀人才
普通成员 • 60%左右 • 普通人才
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组建团队
原则
干
识别
力 •识别关键关系人（容易做到） •访谈已识别的关系人，识别其它干系人
对干系人的影响及收益 分析信息需求
系 人 分
管理策略 •分析每个干系人可能产生的影响或提供的支
持，并分类，通常采用头脑风暴会议。
排序
•权力/利益方格：职权大小及对项目结果关注 度
•权力影响方格：职权大小及主动参与的程度
• 表扬-支持成员的建议和参与。
均建立
• 规范团队行为
•参与型
•允许有更大的自治性
• 积极、努力，关系融洽。成员 开放、坦诚、依赖、集体荣誉
感，团队能量积聚一体
• 足够授权，及时公布项目进程， •授权型
表彰先进
•让团队自己执行必要决策
• 任务基本完成，团队解散，成 员有失落感、动机水平下降、 不稳定性开始回升
计划
团队
团队
团队
作用：
• 立岗、定编、立规矩
人力资源计划包括内 容：
• 角色和职责 • 项目组织结构图 • 配备管理计划
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制定人力资源计划
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制定人力资源 组建项目 建设项目 管理项目
计划
团队
团队
团队
角色和职责
• 角色：工作名词，开发工 程师、测试工程师等
• 职责：成员在项目上应履 行的工和
• “每一个人都是有价 格的”
• “言不必信，信不必 果，惟义所在”
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管理项目团队-工具
观察和 交谈
•了解成员工作情况和态度，监测项目相关指标，包括项目应交付成果的 进展情况、团队引以为豪的成就以及人际关系
绩效评估
•可采取正式或非正式方式进行，提供建设性反馈，发现和解决问题，澄 清角色职责，制定个人培训计划，确定未来各时期的工作目标
团队及沟通管理
本节要点
团队管理 干系人及沟通管理
改善团队沟通的技巧
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团队管理概述
团队管理是项目经理带领团队正确地做事的前提和基础 基本目标：让所有成员有序地开展工作，在预定的时间
和成本内，完成满足质量要求的产品，使组织和个人获 得预定的利益。 基本策略：根据人的特点做好人的管理，大部分是成熟 的，有模式可套；小部分是富个性的，宜超越模式。
系
• 主持和协调， 使沟通更为便 捷
• 聆听、解释说 明和处理
保证项目顺利进行和完成
90%的时间用于获取信息和沟通
每天两小时会议和一小时以上一对一 沟通
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沟通管理
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识别干系人 规划沟通
发布信息
管理干系 人期望
报告绩效
分析的目的 •识别项目潜在干系人及其相关信息，包括：
•角色、部门、利益、知识水平、期望和影响
• 职权：使用资源、决策及 签字批准权力
• 能力：具备的技能和才干 ，不具备的相应主动措施
项目组织结构图
• 图示成员及汇报关系，如 ：OBS、RACI矩阵
人员配备管理计划
• 描述何时投入、何时撤出或 者以何种方式满足需求
• 招募、时间表、解散计划、 培训需求、认可及奖励、合 规性、安全
• 再分配程序
•指令型（告知）
•分享团队发展阶段概念、 达成共识
• 人际关系剧烈动荡、紧张、挫 折、不满、对立、抵制
• 解决问题和矛盾 • 引导成员调整角色 • 邀请成员参与解决问题
•指导型（说服、教练）
•强调差异，相互包容
• 人际关系确立，多数矛盾解决， • 放权-成员自我管理和激励
信任、合作、忠诚、友谊、满 意，规则、价值、方法、工具
发布信息
管理干系 人期望
报告绩效
沟通需求分析
分析不同干系人的信息需求及来 源，形成系统的观点，以满足
关键：确定并限制沟 通参与者，防止陷入 过多细节内容
目标：满足并超越期 望
需要关注的因素
组织结构、组织纪律
项目组织和干系人的责任关系 客户及客户领导层
职能部门及其它特定相关人员
项目团队特征：规模、合作历 史、虚拟团队、地理位置、时 差等
•要点：将项目团队问题当作“团队的问题”
•对团队成员的基本可接受行为做出规定
基本规则
•共同讨论规则，让成员互知对方的价值观 •规则要简单明了、易行
•尽早制定并遵守，可减少误解
集中办公
•紧密矩阵、作战室 •可用频繁会议替代
认可与 奖励
•整个生命周期中实施，而非项目结束时 •基本要求：只奖励优良行为 •双赢或多赢：避免零和 •考虑文化差异
沟通管理
及时、恰当地生成、发布、存储、调用和处理项 目信息的过程
把不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项 目有不同观点和利益的干系人联系起来。
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识别干系人 规划沟通
发布信息
管理干系 人期望
报告绩效
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沟通管理
沟
编码
信息
干扰
编码
通 模wk.baidu.com
发送方
媒介
接收方
型
解码
干扰
解码
反馈信息
发送方：发送清晰、完整的信息；确 认信息被正确理解
人际关系技能 •领导力、影响力、有效决策能力
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管理项目团队-人际关系技能
领导力
•通过他人完成工作的能力
•尊重和信任是有效领导力的关键要素 •每个项目阶段都需要，但在项目开始阶段特别重要
•建立和维持愿景、战略与沟通、培育信任和开展团队建设，影响和督导 团队工作，评估团队工作及绩效
影响力
•通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为共同目标而合作 •主要体现在以下方面
人力资源计划（更新） 不符合要求及工作负荷 变化
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建设项目团队
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制定人力资源 组建项目 建设项目 管理项目
计划
团队
团队
团队
目的
提高成员技能，以提高完成 交付成果的能力
提高团队成员间的信任和认 同感，以提高士气，减少冲 突，增进团队协作
创建有生气和凝聚力的团队 文化，提升团队的生产率， 并促进交叉培训，分享知识 和经验
接收方：完整接收、正确理解；及时 反馈收到和理解信息
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沟通管理
项目经理在沟通中的角色
• 负责沟通的仲 裁和问题的解 决
• 沟通控制者， 控制的内容和 流向
沟通中心 和灵魂
是双向沟通的中心和灵魂
最高管理者、职能部门、项目组、同 行、客户和其它干系人
让管理者和客户了解项目进度和预算 作为管代与客户保持公开、良好的关
强调合作精神，为达到目标彼此必须 密切配合
团队成员增减灵活 项目团队是临时的 项目团队建设是项目成功的组织保障
优秀团队特征
有队员意识及归属感 彼此信任和依赖 承诺团队的共同目标 积极参与团队计划 有制定和执行计划的
技能 追求完美
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制定人力资源计划
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制定人力资源 组建项目 建设项目 管理项目
• 辅导、做好评价 • 推介新项目
•分离式
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管理项目团队
努力目标
• 调动一切积极因素， 努力提高产品质量、 提高工作效率，降低 成本，使企业和个人 获得超过预期更多的 利益
规范化管理
• 制定工作规范
• 按规范开展工作
超越模式：利益驱 动，不断激励成员做 得更好。
• “知人善任”
• “天下没有一个人是 可靠的”
用干系人分析矩阵管理： 干系人、在项目的利益、
析
•影响作用方格：主动参与程度与改变计划或 执行的能力
•凸显模型：权力、紧急程度和合法性
影响及潜在对策 常分组方式管理
对策
•识别不同干系人对不同情况可能做出的反应， 并给出应对措施
某些敏感信息，不宜纳入 公开文件
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沟通管理
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识别干系人 规划沟通
关键点
个人发展是团队发展的必要 基础
要保持明确、及时、有效的 沟通
团队协作是项目成功的关键
矩阵结构下的项目团队组建 较复杂，需要有效的双重管 理
组织的政策支持
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建设项目团队-工具及评价
人际 •软技能、减少麻烦、促进协作
关系
培训 •提高项目团队能力的所有活动
团队建 设活动
•增加信任和认同，帮助成员更有效地协周工作， 范畴广泛，从如状态审查会、拓展体验活动等。 •不同阶段采取不同的团队策略
不可避免，因 团队而存在
变更的结果 可纳入管理 多有益于项目
应尽量避免 不利于项目 爱惹事的人引
发
传统观点
概念：优先级、行政程序、 进度计划
计划：优先级、进度、行政 执行：进度、技术、资源 收尾：进度、个性、资源
项目优 先权的
冲突
冲突 来源
行政管 理程序
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冲突管理
解决冲突的原则
冲突 管理
•首先应由团队成员负责解决相互间的冲突（私了） •冲突升级，项目经理应协助促成满意结局（协助） •破坏性的冲突需要使用正式的作法，包括采取惩戒措施（强制） •及早、私下利用直接、合作的方式处理冲突
问题记录
•书面方式记录负责解决特定问题的人员以及问题解决的要求日期
•问题日志有助于团队成员监控问题的进展 •问题和障碍包括：意见分歧、需调查情况、需分派但未预见或新出现的 职责
有益于目标 开诚布公 对事不对人 着眼于现在而非过去 集体参与
影响解决的因素
冲突的相对重要性 解决的紧迫性 各方的立场 解决冲突的动机
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解决冲突的方式
重 视
强制
零和
面对/解 决问题
决 策
双赢
合作
妥协
退让
缓和 重视人际关系
冲突对项目及组 织的影响取决于 项目经理的解决 方式
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管理项目团队
有效决策力
•包括谈判能力、影响组织及项目的能力 •关键点
•着眼于要达到的目标 •遵循决策流程 •研究环境因素 •提升团队成员的个人素质 •激发团队创造力 •管理机会与风险 •六阶段模型 •问题定义：透过现象抓本质 •问题解决方案：避免过早决策 •创意到行动：定标准，选最佳方案 •方案行动规划：获取关键参与者的认识和承诺 •方案评估：事后分析与评价 •结果过程评估：评估问题解决过程和目标达成