创新人才培养模式,推动企业高质量发展
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CULTURE 创新人才培养模式,推动企业高质量发展高建宏 强小康 中建三局集团华南有限公司
摘 要 随着知识经济时代的到来,人才储备成为企业实现高质量发展的重要支撑。
人才培养更是企业创新人才品牌、优化人才梯队的重要渠道。
文章以H公司为例,阐释了人才培养在企业高质量发展中的核心作用,企业文化作为人才培
养的影响因素之一同样至关重要,基于此,文章深入探讨了创新人才培养模式的方法,及其推动企业高质量发展的路径。
关键词 企业高质量发展 人才培养 企业文化 品牌建设
中图分类号:F272.9 文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2023)31-129-04
人力资源是企业发展的首要资源,培养高质量人才,提高人岗适配度,是推动企业高质量发展的根本举措之一[1]。
本文以H公司为例,就人才培养对企业高质量发展的重要性及其实现路径开展相关研究。
H 公司成立于2000年,是全球最大的投资建设集团的直属区域公司。
公司“十四五”规划将实现高质量发展、打造“双一流”企业作为战略目标,创新人才培养模式,打造高素质人才队伍,则为公司“十四五”战略目标的实现提供了坚实强大的人才支撑和组织保障。
一、人才培养在企业高质量发展中的核心作用
首先,人才培养是提升企业核心竞争力的必然环节。
核心竞争力是指企业经过长期积累与发展,可以使企业提升竞争优势的各类资源及资源的使用与配置方式[2]。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下,只有以人才为核心,以增强企业的发展为动力,才能在激烈的市场竞争中取胜[3]。
2023年是H公司“基础能力提升年”,对于公司基础能力建设而言,提升各专业各层级人才能力是关键,需要有科学、系统的人才工作部署,为此H公司开展“人才强基”工程,以满足人才素质提升需要。
该工程围绕公司整体发展战略,转变传统培训方式,分层分级创新打造人才培养模式,统筹部署人才梯队建设,助力人才战略高效落地。
其次,人才培养是实现公司高质量发展的关键。
人才培养是提升员工业务能力和管理能力的必要途径之一[4],H公司“人才强基”工程覆盖全专业序列、包括新员工、基层员工、骨干人才、核心人才等职业发展全生命周期的员工3000余人,通过多方互联互通确保培养覆盖面广,培养效率高,与公司发展实际需要紧密结合,从而实现企业高质量发展。
最后,人才培养是提高人才资源质量的核心途径。
人才是企业发展的核心动力,企业人力资源质量的提升,一方面取决于高质量人才引进,另一方面依赖于系统性人才培养。
“人才强基”工程通过统筹部署全司人才培养与梯队建设,分层分类实施各个专项人才培养计划,建立与公司战略、行业定位、改革要求相匹配的人才培养品牌,打造全方位、科学化的人才培养发展体系[5]。
二、企业文化是人才培养与高质量发展的关键因素
党的十九大报告指出,“实现伟大梦想,必须进行伟大斗争”“发扬斗争精神, 提高斗争本领”。
H公司的企业文化是争先文化,源于历史传承,见证市场变迁,为人才培养奠定了强大的精神基础,同时,在人才培养中实现企业文化落地是高质量发展的关键要素。
首先,以“争先文化”为牵引,明确人才体系导向。
强化能力盘点、公开竞聘、选拔晋升、培养评价、考核退出相结合的人才培养管理模式,完善制度及流程与信息化支撑,逐步建立覆盖全员、全序列、全职业生涯周期的人才培养体系[6]。
其次,以“争先文化”为根基,强化人才梯队建设。
制定关键岗位和各专业序列能力素质模型,分层分类盘点人才存量,结合竞聘结果、能力盘点、民主评测、绩效考核等人才评价工
具建立分层分级、全专业序列覆盖的后备干部人才梯队。
最后,以“争先文化”为准绳,锚定人才培养目标。
以“业绩导向、精准识别、基础能力提升”为主要原则,聚焦核心人才、骨干人才及青年人才的培养与使用,实现源头培养、跟踪培养、全程培养,形成可循环复制的人才梯队培养模式,打造拼闯争先、青蓝相继的人才队伍。
三、创建人才培养品牌,打造人才培养体系
(一)人才培养战略
“人才强基”工程对公司人才培养品牌建设起到至关重要的作用[7]。
整体部署承接了公司发展战略,推进人才战略解码,全面部署人才规划,在人才战略指导下,人才培养体系运用“长期跟踪培养”模式,将人才梯队培养体系化,实现各层级培养形式、培养项目互通互联,形成上下贯通的“传帮带”机制,建立以知识管理、团队建设、资源配置、管理评价为主要建设内容的学习型组织,为公司基础能力提升、人才库与知识库构建提供持续的供给输出,形成从人才规划到建造到供应全链条的敏捷人才供应链体系[8]。
(二)人才培养品牌
公司人才培养品牌建设工作将围绕公司“基础能力提升”的总体部署。
人才培养强调全司员工自主学习,而非被动灌输,基于“721”学习法则,通过培训课程、传帮带、工作实践相结合的方式主动摄取知识经验,提升岗位胜任力。
人才培养基于“华南大学堂”培训品牌,分公司可衍生具有本单位特色的培训品牌。
依托学习地图建设成果,搭建“人才库、知识库、硬件资源库”三类资源库,抓实“精策划、严过程、重跟踪”三个阶段全流程运营管理,铺开“建模、盘点、培训、认证、跟踪”五步措施,分层分级制定品牌人才培养计划,以培训为抓手,全面统筹全司人才梯队建设,加速提升员工基础能力,夯实基础管理“底盘”。
其一,面向企业发展。
人才工作承接公司发展战略,推进人才战略解码,全面部署人才规划,在人才战略指导下,人才培养体系运用“长期跟踪培养”模式,将人才梯队培养体系化,实现各层级培养形式、培养项目互通互联,形成上下贯通的“传帮带”机制,建立以知识管理、团队建设、资源配置、管理评价为主要建设内容的学习型组织,为公司基础能力提升、人才库与知识库构建提供持续的供给输出,形成从人才规划到建造到供应全链条的敏捷人才供应链体系。
其二,面向人才发展。
根据员工成长不同阶段、不同能力素质、不同管理要求,对全司员工进行结构性划分,形成一条由“融入期、成长期、发展期、成熟期、提升期”构成的人才发展阶段主线。
在人才发展阶段主线牵引下,通过分类识别、精准选拔、明确主题、分层实施,形成从新员工到领军人才的十一大专项人才培养子计划。
四、创新人才培养模式,推动企业高质量发展的实现路径
(一)创新策略层,推动企业人才培养规划
H公司策略层人才培养旨在逐步建立覆盖全员、全序列、全职业生涯周期的人才培养体系。
首先,结合公司发展战略,落实职位序列梳理。
人才培养体系横向依托于专业序列建设、覆盖全专业序列和产品线,纵向全面统筹公司、分公司、项目三级贯穿,竖向延伸至人才发展全生命周期,为公司战略落地和业务发展提供敏捷的人才供应链体系。
H公司着手建立三大人才培养资源库,具体如下:其一,人才库。
一是后备人才库。
通过“建模、盘点、培训、认证、跟踪”五步法,重点围绕人才发展阶段主线中融入期、成长期、发展期各类人才搭建素质能力模型,开展人才盘点,统筹规划学员发展路径,建立覆盖全专业序列、三个人才发展阶段的动态后备人才库。
二是师资库。
根据培训需要和评聘方式不同分为内部师资库和外部师资库,其中,内部讲师分为特聘内部讲师、认证内部讲师和临时内部讲师,定期开展内部讲师的甄选和申报工作,安排内部讲师及内部讲师候选人接受相关培训,完成内部讲师评聘工作并形成师资库,通过激励、考核等措施鼓励内部讲师授课,充分发挥师资库的“传帮带”作用。
其二,知识库。
知识库是指立足公司人才培养工作实际,以学习地图为理论依据,服务公司培训实施,供企业内训及员工自学的学习资料或参考指南的集合,涵盖思维、专业、岗位、技能等
CULTURE
层面,具体表现形式为课程教材、案例集、政策宣贯材料、流程标准、会议纪要、研讨报告、学术成果、经验总结和书籍等。
作为专业序列建设内容之一,专业委员会应当负责本专业序列知识的整理、积累和传承。
其三,硬件资源库。
硬件资源库相较于软件资源而言,一般是指外部的、物质层面的客观存在,包括培训场地和设备资源、培训机构资源、线上线下培训平台资源等,公司人力资源部定期牵头整理相关资源并在全司范围内共享硬件资源库。
(二)创新培养层,优化企业人才建造规划
H公司为创新人才培养模式,推动自身高质量发展,着重突出对培养层的创新,以便进一步优化企业人才建造规划。
具体来说,H公司人才培养品牌建设强化六大项目,具体如下:
1.校招新员工“星火计划”。
该计划的培养对象是通过校园招聘方式入职1年内的全日制应届高校毕业生。
培养方向则是具有较强拼闯精神,专业更加精深、具有管理潜力的项目业务骨干。
主要培养方式有下述三项工程:其一,启航工程。
公司组织新员工岗前培训,内容主要包括企业文化、职业化教育、通用知识、专业知识、团队精神、军训和素质拓展等;其二,精淬工程。
统筹安排新员工深入项目一线跟班实训,组织轮岗历练,实施班主任、教务主任、内训师、青年讲师带班培训机制,开展精淬考核和技能比武,让新员工全方位熟悉企业运作、项目管理及岗位职责,初步掌握岗位基本技能,找准自身发展定位;其三,星火工程。
统筹新员工定岗培养,实施导师带徒、跟踪培养、谈心谈话、总结表彰等,旨在提升新员工专业岗位技能及管理能力素质。
最后要落实考核评价。
要组织“精淬考核”,将结果应用于试用期考核、见习期提前转正、岗位分配及区域分配,组织见习期考核,对评选为“华南新青年”“华南好师徒”的予以表彰,将前50%的新员工纳入“卫星青年”计划进行培养。
2.社招新员工“星辰计划”。
该计划培养对象主要是通过社会招聘方式入职1年内的成熟人才。
培养方式如下:一是暖心,即文化融入(0~3月):发放入职礼包、组织岗位交底、举行入职见面会、定期谈心谈话、组织通用管理培训和试用期考核等。
二是燃心,即情感融入(4~6月)。
定期开展谈心谈话、组织开展团建活动和福利慰问。
三是定心,即事业融入(7~12月)。
针对通过试用期考核的社招人才开展职业生涯管理、岗位培训、年度考核、行政职级认定等。
3.各序列“强基计划”。
此计划的培养对象主要针对全专业序列全体员工开展分层分级培养。
与之匹配的培养方式如下:(1)人才选拔:结合绩效、能力、心态等维度从各专业序列选拔“专业能人”,由公司进行跟踪培养。
(2)分层赋能:培养期间,由外部教练赋能“专业能人”,再由“专业能人”联动外部教练和公司分管领导、公司部门正副职、人力资源(HRBP)和“亮剑计划”中部分优秀成员,共同赋能各序列学员成长。
(3)专项培训:组织启动、中期、结业三次集中培训,分阶段组织学员参加集中培训,学习内容以教练型管理、团队管理、经验萃取及通用管理课程等为主。
(4)以战代训:“专业能人”制定个人发展计划并辅导其他学员制定,定期组织小组案例学习会,开展课后转训和学以致用分享会,制定专业序列能力模型等。
(5)考核激励:作为各序列选拔优秀人才的载体,以积分制为抓手,在学习项目中表现优异的专业能人,在未来的“岗位竞聘”中可加分,评优评先时重点考虑。
4.项目经理“亮剑计划”。
此计划的培养对象包括具有良好的政治素养、综合素质、较强的工作履职能力和发展潜力、所在岗位业绩突出的项目经理及后备项目经理。
主要培养方式如下:(1)“入模”工程:结合项目经理盘点分级结果及上一阶段“亮剑计划”跟踪培养表现,对标项目经理能力模型,进行校准分级,精准入模。
(2)专项培训:组织线下集中培训和结业成果汇报,调整学员学习状态,建立小组链接,形成学习型自组织团队氛围,提升学员专业和管理能力。
(3)以战代训:通过线上研讨会、现场诊断分析、问题决策会议等形式诊断产品线关键问题,萃取产品线知识点和能力项,跟踪学员二次转训和辅导项目员工制定个人发展计划。
(4)考核激励:以积分制为抓手,
量化行为结果,作用于项目经理分级及对应的经济待遇、选人用人、评先评优及送外培训等。
5.中高层干部“帅才计划”。
此计划的培养对象主要是具有较强拼闯精神,专业更加精深、管理能力更加突出的,能独立牵头负责某一专业领域管理工作的E1职级及以上干部。
主要培养方式如下:(1)梯队培养:结合绩效、测评、盘点、竞聘等多种形式建立“五级双层”后备干部梯队,涵盖公司部门负责人、分公司班子、分公司部门负责人、项目经理及其他项目班子等五个层级关键岗位,由公司进行跟踪培养。
(2)人才选拔:结合组织推荐、民主推荐、干部盘点及日常考察调研等,分层分类动态更新优秀干部信息库,每年从优秀干部信息库中选拔使用一批干部;强化业绩考核导向,进一步突出干部“能上能下”。
(3)专项培训:每年至少开展一次中高层干部培训,分主题、分批次组织学员参加集中培训,学习内容以行业政策分析、战略管理、团队管理及其他通用管理课程等为主。
(4)考核评价:切实把任期制和契约化管理作为激励干部事业进步和识别优秀干部的重要抓手,严格落实民主测评和经营业绩考核双达标机制,实现真任期、硬契约,真考核、真退出。
(三)创新支撑层,强化企业人才供应规划
一是强化责任落实。
各级党组织要切实扛起主体责任,坚持党管人才原则,形成以企业主要负责人为第一责任人,公司总部人力资源部牵头,总部各部门及司属各单位共同实施的人才工作格局。
二是统筹计划执行。
公司统筹规划、牵头落实,加强人才培养专项计划的制定、实施、监督与考核,不定期开展总结、评价与经验分享,将“华南大学堂”品牌与本单位现有人才计划统筹兼顾、有机结合、共同推进,形成互相支撑、全面覆盖的人才培养体系。
三是强化监督管理。
人才培养品牌建设是一项持续性、长期性工作,要坚持培训培养的目的导向、问题导向,突出培养过程、注重培训效果。
对纳入培养计划的人员不“贴标签”,坚持能进能出、动态管理。
要及时掌握和回应培养过程中出现的问题,逐步形成人才培养梯队,注重推荐优秀人才向更高层面的人才计划有序输送。
五、结语
在创新驱动战略不断推进的今天,企业只有高度重视人才的引进和培养,积极落实人才培养规划,才能够克服企业发展中面临的挑战,助力企业高质量发展。
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