制造顾客满意的三条流水线

制造顾客满意的三条流水线
制造顾客中意的三条流水线
今天的公司面临着更加猛烈的竞争，如何赢得顾客战胜竞争者?答案确实是在满足顾客需要、使顾客中意方面做得更好。

顾客中意是指：顾客通过对一种产品的可感知的结果与期望值相比较后，所形成的愉悦或败兴的感受状态。

如果成效低于期望，顾客就会不中意；如果成效和期望相一致，顾客就会中意；如果成效超过期望，顾客就会高度中意或欣喜。

高度中意和愉悦制造了一种对品牌情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣制造了顾客的高度忠诚。

施乐公司的高层领导相信，高度中意的顾客价值是中意顾客价值的10倍.一个高度中意的顾客比一个中意的顾客留在施乐公司的时刻更长和购买更多的产品。

决定顾客忠诚往往是一些日常小事，因此公司必须做大量耐心而细致的工作，从小事做起，从周围做起，赢得顾客中意与忠诚。

总结成功企业的体会，要在制造产品的同时制造中意，可从以下几点入手：
建立顾客关系治理系统
企业要构建顾客中意工程，首要的基础是建立一套完整的顾客信息系统，以随时了解顾客的状态和动态。

企业必须像治理其
他资源一样对顾客进行治理，做到像了解企业产品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。

如何猎取市场和客户的消费信息，挖掘和分析这些数据，从中得出有用的、正确的结论，来为市场和客户提供更好的产品和服务?客户关系治理CRM，为我们提供了一个有力的工具。

CRM是一套人—机交互系统和一种解决方案，它能关心企业更好地吸引潜在的客户和留住最有价值的客户。

通过它，企业能够迅速地发觉潜在客户，对客户进行全面地观看和治理，更好地了解客户的需求，对客户及其进展前景进行有效地推测，对其当前和潜在的利益进行科学的分析，进而维系二者之间的关系，并使从客户身上获得的盈利实现最大化。

一个成熟的企业级的CRM系统通常包括销售治理、市场治理、产品与交货执行治理、服务支持和呼叫中心五部分。

1．销售治理。

2．市场治理。

在功能方面，市场统计和分析应用将前端网站或电子商务平台所搜集到的大量数据，进行统计分析，对市场需求进行推测，并对市场进行细分和目标定位，实现“一对一”的市场个性化营销，为公司制造新的营销能力，同时也为企业的产品、服务的开发和创新提供了参考依据。

3．产品与交货执行治理。

由于销售合同与订单中还涉及到交货、价格、运输、产品特点等差不多信息，因此CRM为客户提供的应该是从产品、市场、销售、交货、服务、支持等一系列连贯的、一条龙的服务。

4．服务与支持。

这些服务包括客户配置化、客户关怀、契约承诺、保修与爱护、次货与纠纷、客户使用情形跟踪、现场服务治理、记录发生过的咨询题及其解决方案的数据库、修理行为日程安排及调度；服务协议及合同、以提供预警服务和其他有益的建议、及服务要求治理等。

5．呼叫中心。

呼叫中心是企业与客户交往的窗口，它最能反应企业的服务水平。

呼叫中心是由运算机电话集成技术支持的，它充分利用了通信网和运算机网的多种功能集成，构建成一个完整的综合服务系统，能方便有效地为客户提供多种服务，如不间断服务、多种方式交流，事先了解客户信息以安排合适的业务代表访咨询客户、将客户的各种信息存入业务数据仓库以便共享等，能够随时为客户排忧解难，同时还可将销售、服务、市场和交货情形等信息及每个客户的交易集合在一起，为各部门的人员提供实时的信息。

它还能提供客户投诉记录、解决情形，以及产品和服务的质量情形等等。

制造顾客中意的三条流水线
构建零成本服务机制
建立顾客导向的企业就必须懂得顾客成本，即顾客在交易中的费用和付出，它表现为金钞票、时刻、精力和其他方面的损耗。

除货币成本外，顾客成本要紧有：一是时刻成本。

明显，时刻成本越低，顾客购买总成本越小，例如，到工商行办理存款要排长队，花时刻，如果其他因素一样，有一银行不排队，给顾客带来的总价值就大。

二是精神成本和体力成本。

这是购买商品时顾客精力和体力的支出。

如购买产品要对产品进行评判，需要收集信息，购买名牌产品就不需要过多的精力去评判。

同样，送货服务就比不送货用较少的体力成本，高质量的产品和服务能大幅度地降低顾客的时刻和精神成本。

顾客在购买中，追求的是自身价值最大化。

而在顾客总成本与顾客总价值中，其中任何一个因素的变化均阻碍顾客自身价值。

企业在进行决策时，要尽量使所得增大，所失减少。

然而，在现实中许多企业往往忘了顾客在交易过程中同样有成本。

企业对降低自己的交易成本有一整套的方法与规程，却专门少考虑如何降低顾客的交易成本和使用成本。

因此，要提升顾客中意度，第一要关注顾客的交易成本和使用成本。

一是建立零风险服务机制。

如在90年代初，正是假冒伪劣商品猖撅时期，为了赢得消费者的信任，北京贵友商厦庄重承诺：使顾客的购物风险为零!并把购物零风险具体化，变成了可操作的治理体系，体现在了企业治理的全过程。

在治理中建立了商品质量保证体系、服务质量保证体系、环境质量保证体系。

那个系统治理重点是从商品质量那个源头抓起，同时保证高质量的服务和优美的购物环境，使顾客来店购物具有安全感、信任感和享受感。

最终达到顾客中意的目的。

二是提供全过程全方位的服务。

现在的竞争不仅仅是产品质量的竞争，更是服务质量的竞争。

全过程全方位的服务是制造顾客中意的重要工具。

顾客是企业的衣食父母，企业的客服人员只的提供温馨而周到的服务，使顾客感到中意，受到尊敬，
通过双向沟通建立一种长期的友好关系，提升顾客价值，才能提升顾客的中意度。

以服务闻名的IBM认为，客户是公司最重要的资源，不是顾客依靠我们，而是我们依靠顾客。

今天，越来越多的公司日益认识到顾客中意和维系现有顾客的重要性，许多企业一改单纯卖产品的观念，提出卖形象的观念。

为了提供更好的服务，许多企业结合网络科技，进展出提升顾客忠诚度、制造以后商机的售后服务。

一年前，东芝成立个人电脑服务支援事业部，本着“从摇篮到坟墓”的全程服务精神，连续开发出顾客买电脑——报废之间的各种售后服务和支援措施。

例如：上门收取故障的电脑，修理后再送回的“取送货服务”。

如此，顾客再不用自己打包送修，只要把电脑交给取货人员即可。

还有“电脑升级服务”，如扩充中央处理器或更换液晶显示屏，或者换机壳、键盘颜色等服务；想买卖旧电脑的人，能够利用“换主人服务”，取得有关旧电脑的信息；甚至还有专人到新顾客家中，从最差不多的电脑操作教起。

东芝负责开发售后服务的主管人士讲，随着电脑硬件价格一路走低利润日趋微薄，“售后服务和支援的完善，将带来稳固的收入。

”。

我国家电巨头海尔认为，在产品同质化的今天，提升顾客中意度的要紧方法确实是努力提升服务质量。

在这种战略思想的指导下，海尔在顾客服务方面实行了一系列制造性的做法，达到了中国家电业的一个高峰，在消费者中间建立起了“海尔服务”的良好口碑。

海尔星级服务的的宗旨是：用户永久是对的。

海尔的服务承诺是：服务热线，在您周围，只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔做。

海尔移动电话也推出了世界品质的5A 钻石服务，移动电话内置有全国各地海尔服务中心的24小时热线号码，您能够随时咨询海尔移动电话以及其他海尔产品信息或寻求关心与服务，海尔国际星级服务将时刻在您周围。

制造顾客中意的三条流水线提升职员中意度
顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而职员在经营中的参与程度和主动性，专门大程度上阻碍着顾客中意度。

联邦快递发觉，当其内部顾客的中意率提升到85％时，企业的外部顾客中意率高达95％。

一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清晰发觉职员中意度与企业利润之间是一个“价值链”关系：利润和增长要紧是由顾客忠诚度刺激的；忠诚是顾客中意的直截了当结果；中意在专门大程度上受到提供给顾客的服务价值的阻碍；价值是由中意、忠诚和有效率的职员制造的；职员中意要紧来自企业高质量的支持和制度。

然而，提升内部顾客中意度决不能仅仅依靠金钞票，顾客中意的企业经营是以顾客中意度为最重要的竞争要素，经营的唯独目的是顾客中意。

因此，销售人员最要紧的考核指标应是顾客中意度，而非销量。

如果营业额与营业员的收入直截了当挂钩，营业员服务的目的就只在于“成交”。

成交又意味着顾客的付出，这使买卖双方站在了对立的立场。

以顾客中意度为营业员收入依据，便使双方的关系发生了微妙的变化。

他们的共同点都在于“中意”。

利益的一致使双方变得靠近，服务也更发自内心。

企业提升职员的中意度能够从以下几个方面人手：一是制造公平竞争的企业环境。

公平体现在企业治理的各个方面，如聘请时的公平、绩效考评时的公平、酬劳系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。

二是为职员制造追求进步的企业氛围表现为：重视培训、重视职员的职业进展。

三是创建自由开放的企业氛围，现代社会中人们对自由的期望越来越强烈。

职员普遍期望企业是一个自由开放的系统，能给予职员足够的支持与信任，给予职员丰富的工作生活内容，职员能在企业里自由平等地沟通。

通过这么多年的实践，再也没有人怀疑在猛烈的市场竞争中，客户导向对企业进展的重要性。

然而观看我们周围的企业，尽管从没有不记得提出要建立以客户为导向的企业文化。

然而在接触中，我就发觉，在专门多情形下，客户导向仅仅是被作为一种口号提出，真正能做到客户导向的企业少之又少。

怎么讲什么是客户导向？什么原因我们专门难建立起客户导向的企业文化？如果要建立客户导向的企业文化，我们又该做些什么呢？
客户导向要以满足下一个链条的需求为中心
在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后，市场营销进入了客户导向时期。

所谓客户导向，最简单的懂得确实是“把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心”。

从价值链理论中我们能够得到两个启发：第一个确实是企业的价值链从供应商开始，到终端用户终止，只有每项活动差不多上有价值的增值活动，才能为最终用户提供有价值的产品和服务，因而企业必须摒弃无价值的活动；第二点确实是在价值链上，下一个活动的执行者是上一个活动的客户，在企业内部也是如此，如此客户的含义就突破了一样意义上的客户概念，从“外部客户”(即一样意义上的客户)扩展到“内部客户”。

如此，客户导向的含义就有所变化：所有活动的展开都以满足下一个链条的需求为中心。

例如产品研发部门，在产品研发的时候就不能单从技术的角度动身，也必须考虑研发出的产品是否适合销售。

要深入懂得客户导向，还有一个关键的概念需要弄清晰，那确实是“需求”。

就最普遍的懂得而言，“需求”确实是客户需要什么。

但我认为这是远远不够的，要满足客户需求，不仅需要了解客户需要什么，也需要了解“客户的客户”需要什么。

换言之，确实是不仅要了解用户的显在需求，也要了解用户的潜在需求。

例如讲，我们要向一个SI提供服务器，就不仅要弄清晰客户需要什么服务器，还需要弄清晰SI要把服务器应用到什么环境，那个环境对服务器有什么专门要求，如此我们就能做到更有针对性、更好、更全面地满足客户的需求。