管理学基础期末考试试卷(2)

一、名词解释（每题2分, 共20分）
2.系统原理
3.目标管理
4.管理宽度
5、领导
6、预测
7、反馈控制
8、沟通
9、组织
二、填空（每空0.5分, 共20分）
1.管理的对象和内容: 、、、、、。

2、计划的基本内容: 、、、、、、、。

3.目标的作用包括、、、。

4.定性决策的方法包括、、。

5、训导应遵循的热炉规则的要求是: 、、、。

6.我国政府机关和事业单位一般工作人员的考核内容是: 、、、。

A.可靠
B.适应工作快
C.近亲繁殖
D.创新
2、该项决策具有极大偶然性和随机性, 又无先例可循且决策难度大, 其方法和步骤也难以程序化和标准化, 对决策者要求比较高, 这项决策就是___________
A 风险型决策 B程序化决策 C确定型决策 D非程序化决策
3.按___________划分部门会造成控制上的困难。

A.职能
B.地区
C.程序
D.顾客
4.被后人称为“管理过程理论之父”的伟大的管理教育家是（）
A. 韦伯
B. 法约尔
C. 泰罗
D. 梅奥
5.___________结构没有多重领导的问题。

A.直线型
B.职能型
C.矩阵型
D.直线职能型
6.参谋人员的职权是___________。

A.决策
B.指挥
C.筹划
D.监督
7、因人设职、因职找事, 违背了人员配备的___________原则。

A.按照需要, 人事相宜
B.大公无私, 任人唯贤
C.用人所长
D.合理流动
8、基层管理人员培训内容不包括: ___________。

A.业务技术 B、基本管理技能 C、战略分析能力的提高 D、基本管理理论
9、管理的二重性指的是___________。

A. 自然属性和社会属性
B. 自然属性和技术属性
C. 社会属性和生产属性
D. 社会属性和经营属性
10、目标不是一成不变的,一般来说, ___________应保持一定的稳定性.
A.利润目标
B.短期目标 C、中期目标 D、长期目标
11.管理各项职能中的首要职能是___________。

A.组织工作 B、计划工作 C、控制工作 D、领导工作
12.从上层到基层管理人员之间的___________形成指挥链。

A.直线职权
B.参谋职权
C.职能职权
D.A和C
13.个人管理具有___________的特点。

A.行动迟缓
B.责任不明确
C.集思广益
D.绩效易于考核
14.___________适合分权管理。

A.组织规模大
B.地域分布广
C.职工素质高
D.以上均可
15、用数字表示预期结果的报表, 被称为“数字化”的规划, 这种计划就是___________ 。

A.专题计划
B.专项计划
C.预算
D..数量计划
16、下级只接受一个上级的领导, 只向一个上级负责, 是组织的___________原则。

A.最少层次
B.分工协作
C.精干效率
D.集中统一
17、选拔人才时, 首先考虑___________。

A.能力素质 B、思想品质 C、知识素养 D、身体素质
18、组织培训工作的对象是___________。

A.高层管理人员
B.中层管理人员
C.基层管理人员
D.全体员工
19、考评不可作为___________。

A.人事调整的依据
B.薪金发放的依据
C.培训的方法
D.控制的方法。

四、简答题（每小题5分, 共35分）
2.计划工作的程序
3.管理人员的知识素养要求
4.预测的基本原则
5.管理人员考评的意义
6.决策的程序
五、案例分析（15分）
青岛市中医院的乔迁之喜
1999年是青岛市中医院“凤凰涅盘, 浴火重生”的一年。

作为“全国示范中医院”和“三级甲等中医院”, 青岛市中医院代表了青岛地区乃至胶东半岛最高的中医治疗水平。

但是, 从上个世纪90年代起, 同大部分中医院一样, 该院也进入了发展低谷期。

以1999年医疗指标为例, 医院全年门诊量7.8万人, 床位使用率30.5%, 职工半年多发不出工资, 发展举步维艰。

怎样求得生存？这是当时医院领导们最焦心的问题。

在市场面前, 医院发展必须符合市场规律, 为此, 领导班子静下心来, 对市场环境进行了仔细分析: 医院位于青岛市著名的“医院积聚区”, 周边1平方公里的范围内, 积聚了近10家大型医疗机构, 其中包括3所综合性三甲医院, 市场竞争异常激烈。

显然, 和这些机构硬拼医院并不占优势, 到底出路在哪里？是不是可以避开这种竞争局面？此时, 领导头脑里涌现了一个大胆的想法: 医院搬迁。

医院搬迁并不像百姓搬家, 这是涉及到数百名员工利益、数亿元资产的大问题, 为此, 医院领导特意找到了青岛市卫生局, 把这一大胆设想和盘托出, 请领导把关。

没想到, 设想最终得到了市卫生局的大力支持, 让医院领导们松了口气, 也坚定了信心。

医院搬到哪里？医院领导把目光瞄准了青岛市第二人民医院。

该院位于青岛中心地区, 交通便利, 经济发达, 周边缺少较大的医疗机构竞争, 这都为医院发展提供了极好的条件。

而且, 当时的二医年门诊量约45万人次, 床位使用率在95%以上, 发展前景良好, 就是医院缺乏明显的医疗特色和竞争优势。

要是两院合并, 双方将各取所需, 中医院解决了发展瓶颈问题, 第二人民医院也将解决医疗特色问题。

经过多方协商, 这一方案终于得到确认, 并且得到了青岛市委市政府的支持。

市卫生局专门划拨2000多万元, 在第二人民医院处新建了一栋病房楼, 供中医院迁入。

这一工程也被列为当年全市的“十件实事”之一。

1999年, 新病房楼落成, 青岛市中医院搬迁进去, 并与第二人民医院合并组建了全国首家包括两所三级医院、中西医学科并存、紧密结合型的青岛市海慈医疗集团, 后者也改名为青岛市海慈医院。

按照卫生局的要求, 中医院将与原第二人民医院共同使用新的“海慈”名称, 原先院址整体划拨给另外一家三甲医院, 从表面上看, 青岛市中医院似乎消失了。

因此, 很多人甚至各级主管部门都质疑这一做法, 认为这不符合中医发展政策, 担心医院会走西医化发展道路, 失去中医特色, 最终转化成西医医院。

对此, 青岛市卫生局和新组建的医院领导班子承受了巨大压力, 毕竟是新生事物, 发展前景确实需要时间来证明。

当时青岛市卫生局一位领导说“这种模式, 我们5年之内不发言”。

领导们窃喜的是, 医院不仅可以免费使用海慈医院的仪器设备, 而且原先一整套的行政、后勤等职能部门, 现在也可以全部裁掉, 几乎所有的人事、财务、后勤等大小事务, 全部由集团统一办理。

这样, 医院的成本大为减少, 可以安心于业务发展。

“乔迁”的确给医院带来了生机, 第二年, 医院业务收入就达到3049万元, 与1999年同比增长了256%, 床位使用率由1999年的30.5%增长到92.6%。

此时, 医院领导们却意识到: 医院仅仅是完成了第一步位置的搬迁, 他们还需要一次更大规模的“意识”搬迁。

因为医院的竞争失利, 的确与缺乏较高的医疗服务水平有直接关系。

为此, 医院领导的定位是“硬”、“软”并举, 硬是打造医疗技术, 软是抓好医疗服务。

领导班子研究决定从提炼中医特色, 主力医院整体形象入手, 建立了“青岛市著名中医专家门诊”, 邀请20余位国家、省市级名老中医坐诊看病, 老专家们都具有数十年行医经验, 在社会上享有盛誉。

在名医门诊面向市场后, 迅速成为了医院的一张王牌。

紧接着, 医院领导又抓专科建设, 要求全院13个科室各自打造医疗品牌, 推出市场潜力大, 满足患者实际需求的特色专科。

于是, 各科室把目光投向了市场, 比如妇科组建了“月经病诊疗中心”、应用综合疗法治疗盆腔炎、月经不调、不孕症等妇女疾病别具特色, 研制了多种临床疗效较佳的自制方剂, 患者爆满。

在很多科室, 患者排队住院的现象并不少见。

为突出名医的带动作用, 医院还为有学术特长和较高知名度的中青年专家设立了工作室。

比如“刘博士针灸工作室”、“班氏推拿工作室”等。

这种由“院”到“科”再到“人”的三级品牌体系构成了该院整体医疗品牌战略。

与此同时, 医院领导又把医疗服务作为另一条品牌体系进行创建。

在全国首家提出了“医前、医中、医后”全程服务模式（医前――健康咨询, 挖掘潜在医疗人群；医中――健康陪伴, 完善医护服务体系；医后――健康随访, 建立终身健康指导）, 表达了对患者负责到底的服务承诺。

医院在门诊和病房大厅分别设立“温馨服务站”, 免费为患者提供急症取药、办理入出院手续、送化验标本等一条龙服务。

原先需要病人或家属做的事情, 现在可以全部由服务站代办。

在医院领导的要求下, 各科室创建了“温馨病区”。

病房里悬挂着花篮、油画, 整齐的挂衣架和壁橱, 床单一改过去单一的白色或蓝色, 变成了粉色、花色, 处处流露出家的氛围。

翻开宾馆饭店才有的“服务指南”, 里面将医院简介、专家介绍及坐诊时间、咨询电话、温馨护送、导医、订餐、理发、洗衣等多种服务电话一一收录, 甚至还收录了火车、飞机班次, 供外地患者查阅。

另外, 医院针对患者的具体情况免费提供健康陪伴（陪读、陪聊）、温馨护送、为住院的劳模、孤寡老人、孤残儿提供读书、读报、聊天、生活陪护等服务。

为患者家属开辟了休息室, 备有坐椅、电视、报纸、杂志、茶水、饮料, 通过闭路电视播放集团自制的《海慈新闻》, 向患者介绍专家和健康知识。

凡是住院期间过生日的患者, 都会收到由医院领导亲自
案例分析要求: 运用所学过的管理学知识, 尤其管理的基本原理, 对上面案例加以分析。