第六章-绩效考核与评价.
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
药厂考核制度管理制度
药厂考核制度管理制度第一章总则第一条为规范药厂员工的绩效考核工作，对员工的个人绩效进行评定，提高员工的工作积极性和创造性，促进企业的发展，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于药厂所有员工的绩效考核工作。
第三条药厂所有员工应严格遵守本管理制度的规定，认真履行绩效考核的相关职责。
第四条绩效考核应当遵循公开、公平、公正的原则，对员工的工作绩效进行客观、全面、科学的评价。
第五条药厂绩效考核应当与员工的工作岗位和企业的发展目标相一致，体现工作成果和工作态度的全面评价。
第六条药厂应当根据员工的绩效考核结果，制定相应的奖惩措施，激励优秀员工，促进员工的提高。
第七条绩效考核工作应当由专门的考核委员会负责组织实施，对评定结果负责。
第八条绩效考核结果应当作为员工晋升、薪酬调整、培训发展等方面的重要依据。
第二章绩效考核的内容第九条绩效考核的内容包括：工作业绩、工作态度和职业素养等。
第十条工作业绩是绩效考核的核心内容，包括员工在工作岗位上的工作成果、工作效率、工作质量等方面的表现。
第十一条工作态度是绩效考核的重要内容，包括员工的工作积极性、团队合作精神、责任意识等方面的表现。
第十二条职业素养是绩效考核的基本要求，包括员工的业务能力、学习能力、创新能力等方面的表现。
第三章绩效考核的原则第十三条绩效考核应当遵循客观、公正、公平的原则，对员工的工作绩效进行公正、全面、科学的评价。
第十四条绩效考核应当与员工的工作岗位和企业的发展目标相一致，突出绩效考核的实效性和有效性。
第十五条绩效考核应当积极引导员工的个人职业发展，促进员工的工作能力的提高。
第十六条绩效考核应当注重员工的客观实际表现，不得主观臆断或歧视性评价。
第十七条绩效考核应当贯彻奖优罚劣的原则，对工作表现优异的员工予以嘉奖，对工作表现不佳的员工予以相应处罚。
第四章绩效考核的程序第十八条绩效考核分为年度考核和临时考核。
年度考核是药厂对员工一年工作成果和工作态度的综合评价，通常在每年底进行。
绩效管理思考题
第一章绩效概述绩效考核概述1、绩效的含义及其适用情况？2、什么是绩效考核？3、为什么绩效考核在实际应用中存在许多消极现象？第二章绩效管理绩效管理及其基本要求绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的重要作用绩效管理与组织战略的关系绩效管理在人力资源管理系统中的定位建立绩效管理系统1、什么是绩效管理？绩效管理的要求有哪些？2、试述绩效考核与绩效管理的主要差异。
3、绩效管理的重要作用表现在哪些方面？4、简单描述绩效管理与组织战略的关系。
5、简单描述绩效管理在整个人力资源管理体系中的定位。
6、为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统?7、简述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系。
第二部分绩效管理体系绩效管理的基本理念绩效管理的基本要素绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合1、绩效管理的基本理念是什么？2、绩效管理的基本要素是什么？3、绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？4、如何才能实现绩效管理系统中各环节的有效整合？第四章绩效计划与指标体系构建绩效计划绩效指标体系的构建1、什么是绩效计划的含义？设定绩效计划的原则是什么？2、在制订绩效计划过程中，管理者和被管理者双方应就哪些方面进行思考？3、设定绩效计划的步骤是什么？4、什么是绩效指标和绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？5、设计绩效标准时应注意哪些问题？6、如何构建绩效指标体系？绩效管理过程控制的一些误区如何对绩效管理的过程进行有效控制1、在绩效管理过程控制中，可能会产生什么问题？如何克服这些问题？2、如何对绩效管理的过程进行有效控制？3、在绩效管理过程控制中，应该就哪些关键细节或过程做好有效的沟通？如何沟通？4、为什么绩效管理不仅要关注前期的绩效计划和后期的绩效反馈，更要重视中期的过程控制？第六章绩效考核与评价绩效考核技术绩效考核中可能出现的问题提高绩效考核有效性的建议。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
企业绩效管理制度
企业绩效管理制度第一章总则第一条为了建立科学、合理的企业绩效管理制度，激发员工积极性和创造性，提高企业整体绩效，实现企业战略目标，根据国家有关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于企业全体员工，包括经理层、所属单位及员工。
第三条企业绩效管理的目的：（一）通过目标逐级分解和考核，促进企业经营目标的实现；（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（四）通过考核规范工作流程，提高企业的整体管理水平；（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升企业整体绩效和员工素质。
第四条企业绩效管理应遵循公平、公正、公开、客观、全面的原则。
第二章绩效管理的构成与分类第五条企业绩效管理主要包括以下内容：（一）企业整体绩效考核；（二）部门绩效考核；（三）员工个人绩效考核。
第六条企业整体绩效考核分为以下几个方面：（一）经营目标完成情况；（二）业务流程和管理制度的完善与执行；（三）企业文化建设；（四）人力资源管理；（五）财务管理；（六）市场竞争力；（七）客户满意度；（八）其他重要事项。
第三章部门绩效管理第七条部门绩效考核主要包括以下方面：（一）部门职责履行情况；（二）部门协作与沟通；（三）部门业务成果；（四）部门管理效率；（五）部门内部团队建设；（六）其他重要事项。
第八条部门绩效考核周期分为季度、半年和年度。
第四章员工绩效管理第九条员工个人绩效考核主要包括以下方面：（一）工作目标完成情况；（二）工作质量；（三）工作能力；（四）工作态度；（五）团队协作；（六）其他重要事项。
第十条员工个人绩效考核周期分为月度、季度、半年和年度。
第五章绩效管理参与者的责任第十一条企业高层领导负责企业整体绩效管理的组织与实施，对绩效管理结果承担责任。
第十二条各部门负责人负责本部门绩效管理的组织与实施，对部门绩效管理结果承担责任。
第十三条全体员工应积极参与绩效管理，认真履行工作职责，努力实现工作目标。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料绩效管理复习资料绩效考核的定义：绩效考核是指考评主体对照⼯作⽬标或绩效标准，采⽤科学的考评⽅法，评定员⼯的⼯作任务完成情况，员⼯的⼯作职责履⾏程度和员⼯的发展情况，并且将评定结果反馈给员⼯的过程。
绩效考核的特点：多样性、多维性、动态性。
绩效管理定义：绩效管理是⼀种提⾼组织员⼯的绩效和开发团队，个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理⽅法。
绩效管理是⼈⼒资源管理体系中的核⼼内容，⽽绩效考核只是绩效管理中的关键环节；绩效管理与绩效考核的区别有六点：①绩效管理是⼀个完整的系统，⽽绩效考核只是这个系统中的⼀部分；②绩效管理是⼀个过程，注重过程的管理，⽽绩效考核是⼀个阶段性的总结；③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员⼯的未来发展；⽽绩效考核是回顾过去的⼀个阶段的成果，不具备前瞻性；④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的⼿段和⽅法，⽽绩效考核只是提取绩效信息的⼀个⼿段；⑤绩效管理注重能⼒的培养，⽽绩效考核则只注重成绩的⼤⼩；⑥绩效管理能建⽴经理与员⼯之间的绩效合作伙伴的关系，⽽绩效考核则使经理与员⼯站到了对⽴⾯，距离越来越远，⽓氛和关系紧张。
绩效管理的重要作⽤：①有效弥补绩效考核的不⾜；②可以有效地促进质量管理；③有助于适应组织结构调整和变化；④有效地避免管理⼈员与员⼯之间的冲突；⑤节约管理者的时间成本；⑥促进员⼯的发展；绩效管理在企业的⼈⼒资源管理这个有机系统中占据着核⼼的地位；绩效管理的重要基础是⼯作分析；绩效管理系统是闭环的；第三章绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程：①绩效计划与指标体系构建；②绩效管理的过程控制；③绩效考核与评价；④绩效反馈与⾯谈；⑤绩效考核结果的应⽤；绩效考核本⾝也是⼀个动态的持续的过程；第四章绩效计划与指标体系构建卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡思想；现代企业的绩效评价起源于美国；绩效指标的分类：3种分类：软指标与硬指标、“特质、⾏为、结果”三类绩效指标、结果指标与⾏为指标。
人力资源管理制度范本(4篇)
人力资源管理制度范本标题：人力资源管理制度范本第一章总则第一条为了规范和加强本公司的人力资源管理工作，确保公司人力资源的优化配置和有效利用，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司的全体员工，包括正式员工、合同制员工、临时工等。
第三条本公司的人力资源管理工作遵循人本理念，以人为本，全面发展员工的能力和潜力。
第四条人力资源管理的目标是为公司提供适应业务需求的优秀人才，确保员工的权益和福利，提升员工的工作满意度和归属感。
第二章人事管理第五条入职管理1. 新员工的招聘和录用工作应符合公司规定的程序和要求。
2. 入职前，公司需向新员工提供完整的职位说明、工资福利、劳动合同等相关信息。
3. 入职后，新员工应进行工作规章制度的培训。
第六条岗位设置与调整1. 公司负责对各岗位进行合理的设置和调整。
2. 岗位调整应按照相关程序进行，员工必须签订相应协议。
第七条员工信息管理1. 公司负责员工信息的录入、存档和更新。
2. 员工应如实提供个人信息，确保信息的准确性和完整性。
第三章聘用劳动合同管理第八条劳动合同签订1. 公司与员工签订劳动合同，明确双方的权责义务。
2. 劳动合同应包括必要的条款，如工资、工作时间、休假、福利等。
3. 劳动合同的签订应符合国家法律法规的要求。
第九条劳动合同管理1. 公司要建立严格的劳动合同管理制度，确保合同的执行。
2. 劳动合同续签或解除应按照程序和规定执行。
3. 双方解除劳动关系时，应遵守相关法律法规和公司的规定。
第四章薪资福利管理第十条薪资福利制度1. 公司应建立科学公正的薪资福利制度，合理确定员工的薪资水平。
2. 公司应按时发放员工的工资，并记录相关信息。
第十一条奖惩制度1. 公司建立健全的奖惩制度，激励员工的工作积极性和创造力。
2. 奖惩时应公平公正，不得有任何歧视情况。
第十二条健康福利1. 公司应为员工提供良好的工作环境和健全的健康福利制度。
2. 公司应定期开展员工健康体检和职业病防治工作。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
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绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
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3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章绩效反馈与绩效改进
束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销
售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不
但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公
司年终考核又来了。
林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管
理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，
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8.2 员工绩效改进
员工绩效改进流程 绩效诊断与分析
明确绩效改进要点 选择绩效改进方法 制定绩效改进计划 实施绩效改进计划 评价绩效改进效果
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绩效诊断与分析 1）四因素法
知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？ 技能：员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：员工有正确的态度和自信心么？ 环境：有不可控的外部障碍么？
对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈 者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多
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鼓励员工多讲话的技巧
适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪
有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲
力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还
得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得
兜着走。”
1
好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林 强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自 评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排 队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工 作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都 一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公 司没有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。
《绩效考核与评价》PPT课件
与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常
工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和
工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作
为“晋升” 的依据，如下图所示。
工作业绩考核
６０％ 奖
４０％
金
工作态度考核
３０％
４０％ 提 ３０％ 薪
３０％
工作能力考核
2０％
晋 5０％ 升
3.员工自我评估
其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。
其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。
最好用在绩效反馈阶段的前期
案例：
美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5.示例研究——考核实习 （1）解说 （2）个人考核
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
管理 者在评 估中使 用含糊 的语言
绩效评估失败的原因
评估主体的培训
培训的目的
1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 与作用
2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的
绩效管理第六章
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（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
第六章 绩效考评练习
第六章绩效考评练习一、名词解释1、绩效考核：2、绩效管理（广义）：3、360度反馈方法：二、单项选择题1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较大。
A、研发工程师B、销售主管C、总经理助理D、生产人员2、对一名工人的绩效，从产量、质量、能耗等方面进行考察，这体现了绩效的_______。
A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。
A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使用和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1％4、绩效管理的着眼点在于_______。
A、人员的招聘B、员工的培训C、员工的晋升D、个人业绩的提高和发展5、一般而言，保险推销员应当采用________的考评方法进行考核。
A、结果导向B、行为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。
A、评价实施B、改进计划C、绩效面谈D、改进绩效的指导7、影响和制约员工工作绩效的主观因素是。
A、人力资源制度B、市场竞争强度C、领导工作方式D、知识技能水平8、强制分配法是为了避免考核中的。
A、晕轮效应B、平均倾向C、个人好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪一考核项目赋予最大的权数________。
A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效管理考评类型称为A、行为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个人好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪一种考核方法A、要素评定法B、360度考核法C、行为锚定法D、目标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。
A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售人员工作质量的重要指标。
A、月度营业额B、年度销售量C、产品废品率D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价方法是________。
A、评价尺度表法B、强制分布法C、交替排序法D、关键事件法15.下列考评指标中哪一项适合对员工的个人特征及品质进行考评: ( )。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
2024/6/15
绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
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案例
美国的GE公司前任首席执行官杰克· 韦尔奇，绘制出 了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工 分成A B C三类，比例为：A类20%；B类70%；C类10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励 再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并提高工 资。 对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出去。
原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司 挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合 绩效强制分布出优、良、差三等； 但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此， 企划部原来融洽的工作氛围荡然无存，一个月之内 张经理的3名下属则跳槽走了2人。
优点： 等级清晰、操作简便。只需要确定各层级比例，简 单计算即可得出结果。 激励性强。常常与员工的奖惩联系在一起 强制区分。有效避免评估中宽厚的现象。 缺点： • 硬性区别容易引起员工不满。 • 难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题 时提供准确可靠的信息。
按照评估的绝 对性和相对性
按照评估标准 的类型分为：
•特征导向评估法 •行为导向评估法 •结果导向评估法
•相对评估法 •绝对评估法
相对评估法 绩 效 考 核 技 术 一、按考评的 相对性分类 绝对评估法
特征导向评估法 二、按考评标准 的类型分类
行为导向评估法
结果导向评估法
一、按考评的相对性分类
相对评估法
2、方法： （1）自我考核法 （3）因素考核法 （5）劳动定额法 （7）短文法 （2）业绩评定法 （4）360度考核法 （6）自我考核法 （4）面谈考核法
1、自我报告法
自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考 核的一种方法。 适用：多用于管理人员的自我考评，人数不宜过多
员工自我鉴定表
2、业绩评定表法
是一种广泛采用的考评方法，根据所限定的因素来对员工进行考评。 业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。 这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），诸如优秀、一般和 较差这些形容词来定义。
与工作有关的因素和与个人特质有关的因素
优点：简单、迅速。 考核表例子
3、因素考核法 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标， 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核 者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分。 例子：对考核人设定四项考核指标，总分100分 A 出勤 30%，满分30分，病事假一天扣一分，旷工一天扣20 分。。。。 B 能力 20% C 成绩 30% D 纪律 20%
姓名 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 员工 1 -----0 1 0 员工 2 1 -----1 0 员工 3 0 0 -----0 员工 4 1 1 1 -----合计 2 1 3 0
（4）、强制分布法
根据正态分布原理（中间大、两头小）， 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占 的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程 度将其列入其中某一等级。
指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作的 相对优劣的评价结果。 员工比较系统用的是排序，而不是评分。
绝对评估法
指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工进行比较的 基础上评出员工的绩效结果。
一、相对评价法
1、含义： 对员工相互比较的基础上进行排序，提供一个 员工工作的相对优劣的评价结果 2、方法： （1）、简单排序法 （2）、交替排列法 （3）、配对比较法 （4）、强制节省时间、精力； 消除了某种评定误差（趋中性、宽厚性误差） 缺点： 标准模糊使考评结果的不够准确、公平； 无法明确员工绩效优、劣的具体内容； 在不同部门之间员工的绩效，无法进行公正比较
二、绝对评价法
1、含义：
是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对 员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。
评价指标: 产品合格率
1、最高的员工 2、次高的员工 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 13、次低的员工 14、最低的员工
（3）、配对比较法
其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工 进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次 评价指标:工作完成及时性
海尔的“三工并存，动态转换”模 式
海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种， 分别享受不同的待遇，并根据每个员工的工作绩效和 贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集 团内部，“三工”的比例保持在4：5：1。
对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工 转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下 岗位，在内部待岗。
第六章 绩效考核与评价
第一节 绩效考核技术
绩效考核的重要性：
员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 应如何对以往的方法加以改善以提高绩效； 员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 如何改善员工的行为和能力； 确认管理者和管理方法的有效性； 选择更为有效的管理方法。
绩效评估方法分类
绩效评估方 法分类
内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部 劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员 工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。
通过“三工转换”，员工的工作表现能及时 得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积 极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相 马，人人是人才”的用人理念。
案例 每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平 日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”， 尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等 挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。 公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得 各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说 这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资 源部，与王经理大闹了一通。
(1)简单排序法
把参加考核评价的员工，按照其总绩效（或综合 绩效）的状况依次排列。 简单、方便、快速、节约组织资源； 不能明确知道员工的个人绩效结果； 不能明确员工的绩效优势和劣势； 不同部门员工的绩效无法公正比较；
（2）、交替排序法（比较）
按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差， 依此类推进行排序。