产品设计与开发控制程序

产品设计与开发控制程序
1 目的
本程序规定了整车产品设计和开发过程中主要工作内容、要求和控制方法，以确保设计和
开发输出能满足用户及法律、法规的要求。

2 适用范围
适用于公司新产品开发（含平台项目、车型项目、变型项目、小改项目）。

当本程序的任何要求因所开发产品的特点或环境而不适应时，可以考虑对本程序进行剪裁应用，但不能影响提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求。

3 术语及定义
3.1 平台项目
开发全新的平台，全新整车造型、系统结构、配置、布置的整车项目。

3.2 车型项目
在已有平台的基础上，全新整车造型和布置，通常选用已开发成熟的零部件，对整车系统结构进行改动的整车项目。

3.3 变型项目
指在现有平台上，通过局部改变造型和布置，选用已开发成熟的零部件对车型进行小范围改动的整车项目,例如 FaceLift开发项目、换动总项目等。

3.4 小改项目
不改变现有平台和造型，只是局部更改升级、认证、关键零部件开发、核心配置变更（如换动总、右舵开发）等。

3.5 项目
由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。

3.6 项目组织架构
指为完成一个项目而从各个部门抽调的作为该部门于此项目的唯一接口，负责项目开发过程的工作对接、协调、推动的一群随项目产生而存在，项目结束而终止的群体组成的临时行政组织。

项目总监其具备内部行政管辖权。

项目组织架构主要组成部分有项目总监、研究院和事业部项目协调人、项目助理、项目组成员（研究院各专业部门接口人和汉腾各部门接口人）。

3.7 标志物
某阶段的重要输出物，标志某阶段的进度完成情况。

也是项目策划和控制的检查点。

3.8 OTS
Off-tooling Sample工装样件；用批量工装生产的零件。

3.9 CAS
3D造型面数据。

4 职责
4.1 项目总监
4.1.1 项目总监是项目的第一管理责任人，对项目的进度、成本、质量负有第一管理责任，负责协调公司内外中高层资源以推动项目；
4.1.2 负责项目主计划、物料成本和项目预算的制定、管控；
4.1.3 负责输出物料成本目标阶段性进展报告和总预算执行情况进展报告；
4.1.4 负责完成阀点交付物的汇总并协助评审小组开展交付物评审工作；
4.1.5 负责组织项目阀点交付物的自评，便于提高阀点审查通过率；
4.1.6 负责组织交付物审查问题的整改计划及整改方案的提交及跟踪。

4.2 研究院
4.2.1 负责造型开发：效果图、CAS、油泥模型、铣削模型的制作并组织评审；
4.2.2 负责工程设计：完成整车车身、底盘、内外饰、电器、动总五大模块的数据设计、CAE分析、数据冻结发布；
4.2.3 负责整车试制与试验、OTS认可及相关问题整改；
4.2.4 协助各部门完成产品导入工作；
4.2.5 负责产品认证，包括3C、公告、国环、海外认证工作；
4.2.6 负责G4阀开阀前《质量问题唯一性清单》的管理；
4.2.7 负责整车开发过程中与技术相关的预算编制；
4.2.8 负责提交交付物审查问题的整改计划及整改方案的实施。

4.3 销售公司
4.3.1 负责产品规划阶段的产业调查、市场/售后分析、消费者调查，提供《市场/售后分析报告》，提出立项需求；
4.3.2 负责提出目标市场/售后销量预测及产品组合建议，提出产品配置定义和产品公告申报建议；
4.3.3 市场部门只需向产品设计部门输入造型诉求、参与造型评审即可，不需要其组织造型开发、评审，更无权对造型进行批准；
4.3.4 负责产品营销策划及新产品市场/售后推广方案策划和活动；
4.3.5 负责产品的销售服务网络布置、商务销售准备等活动；
4.3.6 负责产品售后服务的技术管理，包括编制维修手册、配件明细、配件图册等；
4.3.7 参与项目可行性分析、计划节点评审等活动；
4.3.8 负责制订服务策略、服务流程，并组织培训；
4.3.9 负责产品售后服务工作，收集顾客及市场的信息，为改进产品提供信息帮助。

4.4 财务部
4.4.1 负责项目盈利性分析、收益分析及投资回报分析；
4.4.2 负责参与制订整车目标成本及过程控制，协调制定零部件的目标价格；
4.4.3 负责项目总预算汇总，预算执行过程的总体管控，对预算的使用情况定期报告管理层及项目组。

4.5 人力资源部
4.5.1 负责制订操作、检验等人员培训计划，组织实施；
4.5.2 负责人员补充、招聘及项目重要人事任命；
4.5.3 负责项目进度绩效考核。

4.6 工艺技术部
4.6.1 负责工艺路线、工艺设计、工艺标准和工艺验证；
4.6.2 负责工装夹具、设备开发及生产线的策划、改造以及工装设备安装、调试等工作；
4.6.3 负责制造同步工程，负责整车试生产和投产管理；
4.6.4 参与制造可行性分析、工作节点批准等活动；
4.6.5 负责生产能力和生产节拍的策划；
4.6.6 负责预试生产到SOP阶段生产计划的制定、发布。

4.7 采购部
4.7.1 负责采购零部件的归口管理，负责采购件供应商开发控制、供应商体系规划，确保采购开发与项目同步；
4.7.2 负责采购件的目标成本及控制；
4.7.3 负责产品开发及造车各阶段的采购件的采购到位；
4.7.4 负责零部件布点工作，包括商务谈判、商务合同签定、价格协议、供货合同的签定。

4.8 供应商品质部
4.8.1 负责风险供应商的识别及风险供应商的管控；
4.8.2 负责供应审核、供应商质量改进及质量协议的签订；
4.8.3 负责检具验收工作；
4.8.4 负责供应商达产审核和PPAP批准。

4.9 生管物流部
4.9.1 负责零部件包装方案认可及包装规格的批准；
4.9.2 负责内外物流方案的制定及物料先进先出的管理。

4.10 先期质量管理部
4.10.1 负责项目质量目标制定、发布及实施过程的监控；
4.10.2 负责阀点评审小组的建立；
4.10.3 负责项目阀点交付物审核过程管控；
4.10.4 负责组织阀点开阀评审会；
4.10.5 负责阀点未完成项的后期跟踪、监控；
4.10.6 负责与项目组确认阀点交付物的审查时间；
4.10.7 负责项目阀点遗留问题整改完成情况的跟踪、落实及通报；
4.10.8 负责项目进度绩效考核结果输出。

4.11 过程质量管理部
4.11.1 负责项目AUDIT评审和达产审核工作；
4.11.2 负责产品AUDIT评审问题点整改完成情况的验证；
4.11.3 负责生产导入G4阀之后的《质量问题点唯一清单》的管理；
4.11.4 负责可靠性质保路试工作；
4.11.5 负责质量保证计划的制定及管控；
4.11.6 负责实物质量和质量目标指标的检测及验证。

4.11 产品技术部
4.11.1 负责公司产品规划管理；
4.11.2 负责项目的报批；
4.11.3 起草开发指令、筹备项目启动会、筹划项目组和APQP小组；
4.11.4 负责组织项目可行性研究；
4.11.5 负责项目开发过程中的评价工作；
4.11.6 负责产品项目关闭接收工作，产品量产后续工作。

4.12 相关部门其它相关部门负责配合新产品开发工作。

5 工作程序
5.1 新产品开发的阶段划分：
5.1.1 新产品开发基本程序按项目管理角度划分: 项目概念阶段（以新项目预研指令为起点）、项目规划阶段、项目实施阶段；
5.1.2 新品开发基本程序按产品开发项目阀点控制可分为G8-G1共8个阶段:
5.2 新产品开发各阶段阀点定义及标志物
5.2.1 预研
5.2.1.1 定义：是独立于产品开发流程之外的连续的过程。

其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作（工艺）方法以及系统进行探索和试验。

尽可能地开发出经过验证、具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；为新的开发项目提供系统、彻底的解决方案。

a)具体市场研究（可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时间、技术装备、目标价格）
b)技术研究（应具备的特性、典型风格、主性能、附属设备、制造工艺及目标）；
c)投资收益分析；
d)有关市场、竞争的优势和关键技术、主要性能，主要设计元素等方面的基础数据
e)有关项目边界条件、制造地、生产纲领、质量目标、市场开发和环保等项目可行性的战略文件；
f)明确项目的开发类型；
g)提出项目的总体条件；
5.2.2 项目启动（G8阀）
5.2.2.1 定义：该阶段根据市场需求或公司经营层的要求启动新产品前期研究，提交公司最高管理者进行审定，最终确定是否正式启动项目开发。

主要包括以下内容：造型风格分析、市场/售后研究报告、产品技术可行性报告、工艺规划分析、初始物料成本与项目投资及收益分析等；
5.2.2.2 标志物：项目可行性报告批准，完成项目前期研究及可行性分析，任命项目总监，项目组成员，明确定义项目开发主计划、成本目标、预算、市场定位、生产基地、SOP时间。

5.2.3 方案批准（G7阀）
5.2.3.1 定义：该阶段在财务分析、造型和工程方案明确的基础上，对整车方案进行批准。

主要内容包括：单一的内外造型效果图冻结、市场/售后分析报告与整车配置更新、整车技术总体方案及关键子系统方案批准、制造工艺方案分析完成、整车目标采购成本更新、项目投资与收益分析更新等；
5.2.3.1 标志物：整车效果图批准，单一内外饰造型主题确定。

5.2.4 项目批准（G6阀）
5.2.4.1 定义：该阶段对项目开发阶段的所有状态进行评估与决策，判断项目的总体状态和经济性是否达到项目启动时设定的目标，以决策继续执行项目或终止项目。

主要内容包括：整车内外饰造型冻结、市场/售后分析报告（含销量与售价）冻结、整车配置冻结、制造工艺确定、质量目标确定、零部件供应商布点完成，项目全预算与项目盈利能力分析冻结等；
5.2.4.2 标志物：油泥模型冻结，整车内外饰油泥模型通过评审，并获得批准；项目计划已获得批准。

5.2.5 工程发布（G5阀）
5.2.5.1 定义：即详细产品（数据）设计完成，并已经对产品和零部件的所有要求和细节，采用电子样车的装配方式进行设计验证，不会发生重大的设计更改，工艺部门完成产品设计可制造性分析，完成工程的100%制造数据发布，验证样件制造图纸、规范、工程文件已经下发完成；
5.2.5.2 标志物：数字样车，用虚拟手段组装的符合P设计要求的整车，用以初步验证产品的设
计可行性（包括可制造性和可装配性）。

5.2.6 产品和工艺验证（G4阀）
5.2.
6.1 定义：使用全工装状态的零件装车,用于装配线人员培训；开始生产线的早期工艺验证和产品的最终验证，确保产品的可制造性，以便正式启动产品预试生产；
5.2.
6.2 标志物：产品及工艺验证用工装样件造车，完成产品的最终验证。

5.2.7 预试生产（G3阀）
5.2.7.1 定义：单车/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、试生产控制计划制造出来的件；整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制计划是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；至少一个班次作业人员经过理论、线下和线上培训，新产品上市流程已启动；
5.2.7.2 标志物：采用OTS认可件，30台份试装完成，生产线（四大工艺）预验收完成，确认结果符合B设计要求的整车。

5.2.8 试生产（G2阀）
5.2.8.1 定义：验证零部件厂商的生产爬坡能力和整车厂在一定节拍下的制造能力。

在生产线上按设计的生产节拍全线拉动生产，组装出符合D设计要求的整车，且过程能力达到设计要求；制造过程工艺确认完成，制造工艺变更冻结，生产线通过最终验收；
5.2.8.2 标志物：PPAP认可完成，产品公告发布、国环和3C认证发布、在生产线上按正式节拍、正式的生产工装连续生产，且100%使用PPAP零部件进行组装。

5.2.9 正式投产（G1阀）
5.2.9.1 定义：按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产，过程能力和产品质量均达到设计目标要求；从而启动项目正式批量生产；定点投放地区的服务站已具备服务保障能力；
5.2.9.2 标志物：SOP车，按生产节拍、正式控制计划等正常条件连续生产的满足产品质量的整车。

5.3 项目关闭
5.3.1 开发产品向产品技术部移交
a) 当产品上市六个月后，由项目总监或项目经理组织召开向产品技术部工作移交会议。

b) 当设计和开发进行到移交时机成熟阶段时，由研究院按表5.1组织逐项发放有关资料到相关部门。

表5.1 发放资料名称
c) 具体移交内容还包括：
——XX车型技术资料归档确认表；
——XX车型商务合同处理情况确认表；
——XX车型物资处理情况确认表；
——XX车型OTS认可情况清单；
——XX车型遗留问题清单。

d) 经确认移交内容没问题后，由项目总监或项目经理组织、研究院整车技术部、产品技术部三方在移交认可记录上签字确认。

5.3.2 项目总监对项目费用执行情况和项目管理经验进行总结，并提交项目关闭审批流程，经相关领导批准后，项目关闭。

5.4 新产品开发各阶段阀点控制
5.4.1 新产品开发项目管理过程中设置的一系列控制点（G8-G1），从（G8-G1）阶段共设有8个项目阀点，用来确保产品开发项目在每个阶段所有活动的标准得到满足，通过阀点项目门审核，以验证产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下个阶段，以规范和明确项目开发过程，减小项目开发存在风险。

详见《质量阀评审管理办法》；
5.4.2 先期质量管理部根据主计划的节点时间，通知项目组阀点审核时间，项目组必须在1周内准备好所有交付物；
5.4.3 先期质量管理部审核过程中发现的问题，以电子版核查问题点清单反馈给相关部门，项目组及时安排相关部门整改，并按时再次提交先期质量管理部进行审核，先期质量管理部组织召开项目阀点评审会或下发阀点开阀结论；
5.4.4 根据阀点审核报告结果，由研究院院长、各部门，总经理最终批准此阀点是否通过；
5.4.5 G1阀交付物审核按先期质量管理部组织的新品达产审核标准进行；
5.4.6 各阀点交付物见《项目阀点交付物清单》。

6 相关文件
《质量阀评审管理办法》
7 相关记录
7.1 相关记录。