三个人是比较好的团队架构

特别策划
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第一次见到在UC创业的两个搭档何小鹏和梁捷时，我还在联想投资，而他们正在找投资。

接到他们递过来的名片，我愣了一下：两个人名片上的Title 怎么都是副总经理？我马上就问总经理是谁，他们的回答让我眼前一亮。

实际上，小鹏和梁捷就是公司的负责人，都印“副总经理”有两个考虑：第一是见客户的时候，如果有些问题不好当场拍板，可以说“我们再回去跟老大商量商量。

”更关键的是，他们觉得两个人都是技术出身，未来需要找到一
个在战略规划、经营管理上更成熟的
人，由他来当总经理。

这是我投资生涯看过的五百家创
业公司中，创业者第一个能这样想问题
的，背后体现了一种大智慧。

中国的技术类创业公司，有明显
的成长天花板，员工一百多人，收入两
三千万，大多数企业就再也长不大了。

为什么？因为创业者自己都是技术和产
品出身，在公司管理和战略规划上并不
擅长，但中国的创业环境又要求创业者
“十项全能”。

投资人如果意识到这个
问题，通常找一个副总裁来，补充团
队能力。

但由于很多事情还是需要企业
“一号位”决策，瓶颈问题还是无法完
全突破。

创业者与决策者的意识
要突破成长瓶颈，还得创业者自
己有“打群架”的意识。

中国当下的创
业环境，对创业公司的要求是“十项全
三个人是比较好的团队架构
文/俞永福
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282019.12
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能”，技术、产品、管理、市场……任何一块“短板”都会限制木桶的盛水量。

创业者不能一味单打独斗，而补短板最有效率的方法就是找搭档。

我对联想柳总提出的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”一直铭记于心，创业要有大成，建好班子是基础。

对创业者来说，组班子的前提是“志同道合”，选搭档的核心标准就是能力互补，你做不到的事，你的搭档能做；搭档做不到的事，你能做，大家就互相“越看越美”，团队也就越来越和谐，让班子成为一个完美的“木桶”。

今天如果有创业者来找我谈投资，我的第一个问题就会问“你们团队有几个Partner?”在我看来，三个人是比较好的创业团队架构。

一个人很容易“一言堂”，两个人时间长了也会累积矛盾，三角形则最稳固，两个人有分歧时，还可以听听第三个人的意见。

当然，早期人多了也有效率问题，所以建班子这个环节还有最重要的一点：决策机制。

小公司、家族企业通常都是“一言堂”：Nobody Can Say No（没人可以说不），大企业或跨国公司则往往走向另一个极端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes（每个人都能说不，没人能说就这么做），典型的“假民主”，人人都可以说不，但到了决策时，却永远停留在讨论阶段，没人愿意承担责任。

有鉴于此，UC将自己的决策机制定为：Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes——每个人都可以说不，但是必须要有一个人负责做决策。

比如在公司战略、市场管理上，我就是UC的“一号位”，所有人都可以提意见，但最终做决策的一定是我，而产品创新上的一号位是何小鹏，我们可以提意见，但最
终拍板的应该是他。

原因很简单，在各
自的领域，我们都用了最多的时间去思
考，即使犯错误，这个学费也要交给
“一号位”。

志同道合、能力互补、决策机制，
建班子时做到这三点，创业团队就具备
了“打群架”的能力，也才有可能突破
瓶颈，走得长远。

优秀执行是以员工自觉为基础
执行是以纪律和秩序为前提的，像
之前我们就说过执行力外驱力的来源有
一条就是纪律的约束力。

企业光有了文
化不行，还要有符合文化导向的制度来
进行约束，任何一种良好执行习惯的养
成，都离不开纪律的强制约束。

就跟我
们拿筷子一样，刚开始都是被强迫使用
筷子的，后来变成了习惯，成了自觉去
用筷子。

很多老板都希望下属无条件的服
从，好些年前流传过基本小册子如：
《致加西亚的信》《没有任何借口》
等很受老板们欢迎，强调下属不问为什
么，要无条件的服从老板的指挥。

很多老板听到某些大师讲的关于
西点军校怎么训练那些无条件服从的士
兵，很是羡慕，都希望企业的员工变成
那样。

实际这是在实行愚兵政策。

这样
下属就变成了不辨是非，不问对错，只
知道盲目地服从上级命令的习惯。

真正
的服从不是来自什么服从命令为天职，
而是来自他的觉悟。

要成为铁的纪律不
光是要有铁的手腕，还要有全体员工自
觉的基础。

因为制度有约束性，所以常常跟被
管理者的主观意愿相抵触。

领导在时，
一般人都会老老实实去做。

可一旦领导
不在，那就不好说了。

我的一个同学开
了影楼，去年10月份他知道我在兰州讲
课，所以请我到他店里看看，我们聊天
时他说起其中一个老员工很头疼，他说
“我在单位里做的时候，领导在表现能
打10分，不在时我也就做个7分，他倒
好，我在能打10分，我一不在直接就打0
分。

”
所以维护制度最难解决的，就是管
理者不在场的问题。

显然，这不是单靠
加大奖惩力度来解决的，因为领导不在
场，根本不了解情况，靠什么来实施？
所以要想解决管理者不在场的问题，只
能通过提高大家的思想觉悟，只有觉悟
提高了才能实现：“白天黑天干工作一
个样，好天气坏天气干工作一个样，领
导在场和不在场干工作一个样，有人监
督和没人监督干工作一个样。

”
管理者在管理时还有个难题就是
法不责众的问题，靠惩戒维护制度，只
在少数人违纪时有效。

如果违反的人多
了，甚至成为一种风气，那么惩戒就没
什么用了。

比如中国式过马路就是一种
风气了，当大家都一起闯红灯过马路，
交警就没法管了。

如果多数员工觉悟都
很好，一般不会出现同时大批人违规的
情况。

而且他们会帮助领导做工作，督
促不够自觉的少数人。

大多数人自觉遵
守的话，那么少数人处理起来就非常容
易了。

制度意味着服从，一般情况下，只
要领导提出要求，多数人都会听，可当
这个要求直接影响到他的切身利益，那
么情况就不同了。

任何一个组织总会有
需要一部分人牺牲个人利益的时候，他
们凭什么牺牲，只有高度的自觉性才能
确保员工不惜牺牲个人利益，维护严守
制度。

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