我国民营企业高管人员的激励机制的构建

我国民营企业高管人员的激励机制的构建
摘要
"用人”是现代企业人力资源管理中的核心，要做到”人尽其才才尽其用"，其实质是要建立一个高效的激励机制.有效的激励不仅会提高员工绩效企业绩效,还可以帮助企业,吸引和留住人才。

，激励员工的决定动机的水平，使得使命的质量，这是生存和发展的根本。

现代企业由于目标之间的利益,管理者和所有人分离，所有权和经营权是不相抵触和信息不对称，全程监控得不允许的条件下，经营者激励机制是一个非常重要的问题，实施应用是公司的其宏伟的目标转化,相关的具体事实,是鼓励组织中的应用规范和建立有效的激励对于组织的核能问题的发展至关重要.
本文的第一部分是引言，论述了研究的目的意义,内容及方法.同时,它使中国和西方的激励机制进行了比较,并提出中国对西方的借鉴和应用。

在第二部分,通过发展和激励理论的变化，指出了激励机制的演变过程，并介绍了激励机制在企业管理中的作用。

通过我国企业的现状和存在问题的激励机制的第三个部分中存在的分析，并提出了现代企业在中完善激励的建议国，第四部分指出，多样化差异化的激励模式是适合现代企业的激励机制模型,并进行了详细全面在应用过程中的激励机制。

关键词:民营企业，高级管理人员；激励机制;
1。

1研究背景及意义
自改革开放以来，我国的经济结构发生很大变革，民营经济取得很大的发展机会,在某些领域甚至有优势,在某些领域具有优势,这种情况直接反映有益于我们民营企业的经济快速增长的过程中，我国政府一贯的重要其发展的做法，在今年的工作报告会议中两次强调以促进经济的发展继续突出问题民营企业地位，在运营管理过程中民营企业的问题在我国也面临着缺乏激励机制,特别是高管人员激励机制的积极是不完美的,因为他们的工作不够高，或者目标的限制和企业的表现，随着中国加入WTO外中型企业环境加剧的竞争，企业必须不断适应适应环境是结论,在西方市场经济或可能性的国家，无论采用的一些成功的经验改变完善激励机制和改革的需要来判断公司的发展方向是建立激励机制的需要，因为这是在决策和经营活动管理人员的主体,企业的发展是对的，有效的管理者的长期影响以及对具有重大意义的研究建立激励机制具有重要意义。

从公司发展的微观点建立激励机制有着积极的意义，至少有三个方面：
(1)目标函数的所有者和经营者完善激励机制趋于均匀,,代理成本上减低，道德方面避免风险，,使代理人更加努力地工作.
（2)现代企业完善激励机制，可避免的这些问题，在生产中的,要积极动员这样的工人制作公司它本质上是一个"生产设备”,也就是一个产品是由几组在公司内部生产协调的许多成员，生产的是努力的最终结果由于共享每个成员不完全分解或预测的个人贡献，不能赞同每个人因此付出报酬的实际贡献,激励的积极参与，可能是缺乏设备，为团队产生-问题。

(3)人力资本和它的主人是分不开的,人力资本只能是一种激励没有"摘取"。

在有关人力资本的财产利益受损时，其人身资本发展资产立即贬值与人力资本的财产完全无关,人力资本控制如果没有人力资本,人力资本或贬值的自动关闭，工作显示了缺乏投资,弱问责制,热情衰退奖励保持或增加人力资本的价值
1.2国内外研究综述
西方国家对激励机制有很深入的研究，理论的完善和系统的方法。

他们的研究的最终目标是提高绩效和组织绩效。

奖励措施主要是为了充分调动员工和在实际工作中的创意表现的积极性，提高员工的绩效和组织绩效。

在过去的20年中,企业员工和管理者的业绩新的激励机制主要是根据历史的发展和人民需求的变化。

主要有：
①薪酬激励机制是利用固定工资,股票期权,养老，失业和养老保障和其他福利，员工和管理人员与企业整体利益的利益在一起，以促进长期和企业的高效发展。

②
精神激励机制的信誉，荣誉和地位的一个重要因素来激励管理者努力工作，但也意味着货币收入的增加啊。

所以，经济学一直将信誉机制作为一个非常重要的激励机制，以保证合同的完整性。

在一个完善的市场机制，企业家的竞争是信誉的竞争
③剩余控制权和操作控制系统的激励机制主要是指，一个合同可以产生最大剩余或可以生产。

管理者的积极性,鼓励企业家有一定的剩余索取权，为加快开发。

物质奖励激励机制的补充是组织实施有效管理的重要手段，是在建立和使用的常用方法激励机制
④。

尊重激励机制主要指尊重关心爱护支持，这是调动职工积极性的最重要诱因之一
1。

3本文研究的基本内容和研究思路
1。

3。

1研究的主要内容
激励机制没有因为不同的企业，特点，成立时间，市场定位,不同的环境战略和竞争力的产品管理系统的固定模板,模板的激励，该研究主要集中在以下几个方面:
（1）历史和现状，为研究和理论激励,展现了一系列的优惠政策，发展差距.
(2)通过激励，鼓励私营公司的趋势理论的总结.
(3)设计分析—鼓励私营公司的激励制度,管理人员和科学的方法,运用激励机制要达到的目标，设计出合适的评估按照战略的原则,和企业内部和外部环境状况。

在本文中,主要的研究方法被应用，人力资源管理，绩效管理，薪酬管理等基本理论和实践，激励机制相关的理论，比较注重分析,激励之间通过历史和现在管理的环节—理论,对传统激励的主线发展企业的激励机制,灵活，差异调查了激励的，由多个方法,缺陷和对比的多样性和差异的应用程序,那么动机是一个民营企业发展的激励模式的概述，该方法与传统方法的优势,通过具体的方案相比,激励在不同的私营公司，高管进行了系统的分析,应该激励自己构建，以及如何科学合理的管理公司的目标，战略目标的实现激励。

第二章激励机制理论综述
1。

2相关概念界定
高管，高层管理人员。

亦称经营者、经理人、职业经理人，这是该公司和企业管理人员在现代企业的利益直接责任的管理权限的领域,它是一组"支薪的高层经理人员”是一个主要代理资深代理人，该理论具有不同的含义：（1）指的是高层次的管理人才(2)董事长，（3)是公司的该公司总经理、总裁;(4）公司董事长总裁，党委书记；等（5）公司董事长总经理，其中还应有总会计师的，董秘，经济的总经理,还包括上市公司的董事(不包括独立董事），本文采用第五条,在这项研究中，”高管"，”经理人”，”高层次的高级管理人员管理”和"经营者"，”管理员”和”企业家"等方面没有区别根据上面的定义的内容。

2。

1国外激励理论概述
国外学者从心理学和组织行为学两个角度对激励理论的研究,.定义了公司的努力目标的特定需求和动机，为的是满足企业愿望,从而上世纪50年代，直到今天,克莱顿•阿尔德佛,•马斯洛和大卫·麦克利兰,弗里德里希赫茨伯格，维克多。

亚当·斯密,A弗雷•赫斯其他科学家和德里克斯金纳对他动机的理论贡献，在理论研究的奖励越多。

国外这一领域理论研究为了更好地调动员工的积极性提高员工的工作效率,必须满足员工的需求,来促进企业经济效率的提高
，即：内容型激励理论、过程型激励理论。

动机动机和内容理论的理论,尤其是员工的心理需求和动机理论的过程就是激励理论的内容:•马斯洛需求理论,大卫·麦克利兰实现理论克莱顿•阿尔德佛ERG -理论,赫茨伯格弗里德里希是两个—因素-理论是这一理论的动机过程理论的典型代表,其主要目标这项研究是心理过程，而且有自己的进化过程的动态过程,维克多·弗里德里希是正义的亚当·斯密的理论认识,荜赫斯•弗雷德里克斯金纳是一个理论是这一理论的动机的典型代表。

（1）内容型激励理论
马斯洛的需要层次理论主要内容是指，企业要对员工的需要深入理解,员工需要分析在五个级别中的哪个级别,为了更好地调动员工的积极性提高员工的工作效率，必须满足员工的需求，来促进企业经济效率的提高
麦克利兰所提出的成就激励理论指出首先,企业可以基于成就动机理论来分析激励机制，使他们更好地为企业贡献自己的能力，被放置在正确的位置.其次,企业可以结合成就动机理论和需求层次理论，动机和需求的结合,建立一个良好的激励机制必须认识到不同形式的动机的人有不同的需求,第三，企业可以对成就动机理论,员工培训,因为成就动机理论成果和权力动机都可以通过后天,受环境因素的影响.
阿尔德佛ERG理论主要是将需要的企业理论将其分类，侧重于从法律理论的个性化需求的个体差异。

赫茨伯格的双因素理论主要两种尺度的激励激励因素保健因素，即本质因素或内容因素，两者都有很多相似之处,员工对工作很积极，那么就是激励因素起作用。

如员工对工作很消极,那么激励因素就没有起到作用,保健因素,又称情境因素或非本质因素,如实施奖金,也能使员工产生积极的效果。

有共通之处。

一般较低级的需要就和保健因素相似；激励因素是指尊重和自我实现的需要属于较高级的需要。

如上所述，所有的内容类型激励理的论是涉及到的个人的需要和其结构的各个层次的需求。

关注这几种激励,内容单位不管什么样的理论，可以分析和解释在一定基础因素上的激励,并分析在哪种情况下的激励起到了较好的效果。

这就需要更好地了解激励的概念.然而,由于个体差异的存在，这是对所有的人不容易辨认的动机的水平。

也正因为如此，内容类型的激励研究成果,至今缺乏确凿的支持。

(2）过程型激励理论
弗鲁姆一期望理论指出人们评价和预期的行动结果来实现的预测被确定为他采取某种力量的行动目标，认真分析表明：当员工获得领导的认可和激励,所以后来有一个更好的工作辛苦；提高企业的同时效率，员工也达到了他们的需求.因此,员工将更加努力地工作。

按照预期理论，单位领导应满足员工对这一成绩的迫切需要。

企业提供了良好的工作环境和指导员工的工作，增强他们的信心。

管理者充分运用目标激励模式的动机,调整员工的工作态度,实现员工的价值需求,提高工作效率。

亚当。

斯密—一公平理论认为通过个人的努力付出和获得其他奖励进行了比较和其他员工之间也进行了比较，有一个重要的影响因素是员工自身公平审判的工作积极性。

因此，作为一个企业所有者借鉴,在一方面要采取措施,改变员工心理的现实感;在另一方面,引导公司的员工,试图客观,公正地比较。

激励理论的过程中，是解释激励行为理论的一般过程,主要是强调了过程,并不是指具体是什么激励内容和内容类型激励理论，更广泛。

对于动力过程的理论体系,这是正向了解动态系统的动态,系统的了解一个飞跃.综上所述，国外的激励理论体系的研究已相当成熟，有相当的深度，系统的形成，并通过实际测试，在企业人力资源管理的激励机制的研究具有非常重要的作用
2。

3。

国内激励理论概述
目前,国内的激励机制研究始于20世纪80年代中后期研究起步较晚，但是发展速度非常快.早期专注国有企业,原因为缺乏对普通员工的积极性研究的激励问题的研究中,为了鼓励员工工作的积极性，以提高效率的国有企业。

家政人员管理层激励问题和研究的学者,使这一课题的实证研究较为典型有黄枚立、张望军、邓超、彭剑锋等。

同时,很多学者也在员工激励、、知识型工作者、知识团队管理等方面提出各自的观点。

汪群，王颖（2001)，提出知识型员工分析主要特征,以波特劳勒激励模型作为激励模式,从工资和福利给员工的激励，研究为员工搭建有效的激励机制。

孙春雷（1999)认为员工第一，就必须有效地激励员工，公司可以使用的角色动机，动机参与,目标激励，信息的动机和激励机制等手段对员工的有效激励机制的实施.周其仁（1997）指出首先，人力资源是天生的个人；第二,人力资源的产权一旦损坏,可以不顾一切其他的资产的存在,第三，人力资源往往寻求市场的自我实现。

刘正周（1996)说激励机制是指激励对象的一种方式相互影响的因素后的主要诱因,他认为，激励机制,包括诱导因子设置,面向行为的制度，行为汇率制度，时间和空间和行为标准体系行为的系统。

吴敬琏认为，优秀的管理人才,是人才的一个特别的礼物,他们在人才市场相对陌生的人力资源,以维持高级管理人员的稳定性,愿意承担一定的风险，尽最大努力创造更多的股东值。

该值是其股票期权激励。

兰艳泽把人力资本分为准人力资本和人力资本。

钱颖把研究产权、信息和市场经济研究激励问题联系在一起，提出激励机制是市场经济的重要构成.事情是不断变化,员工的积极性是一样的,那就是,改革开放前后的巨大变化,激励在人们追求利益的过程中作用巨大。

沈红梅（2006)认为激励力量=-(物质激励X精神激励）,物质激励和精神激励同等重要.只有当物质和精神奖励也高，激励的作用将真正显现,如果有的话激励不够高，拖累整体激励的影响;同时，企业不能盲目强调员工物质需要的满足，需要考虑员工个人修养、道德品质等方面的培养加强团队协作能力。

综上所述，我们可以看到，无论是学术界和理论界，人力资源管理,尤其是对使用人员的管理和激励机制运用都非常重视。

外国在激励理论几个不同阶段的发展，已形成系统，在当前我们国家的激励机制还
(3）从中国民营企业的发展阶段的观点。

与国有企业相比,中国的民营企业规模较小，数量，多数民营企业还处于成长阶段，还不够成熟,最具能量的拥有者仍然停留在提高企业的盈利目标，高管激励没有给予充分的重视.我国的民营企业在快速发展的成长阶段，激励机制的管理体制还没有完全跟上企业规模的扩张步伐。

特别是,由于自身发展的形势下，非物质激励的建设还有待提高。

（4）从民营企业内部控制的角度.相比于美国等发达国家，中国的私募股权较为集中，大部分公司在公司的原创始人和家族手中为实际控制人。

另外,由于我们的传统文化，企业老板和职业经理人，如陌生人的无血缘关系的影响需要较长的时间来建立信任，再者现有阶段的道德缺失的关系，职业经理也使得这种信任关系很难建立。

因此，企业的所有者不会轻易控制转移到企业高管，这将让管理者
（5)从中国传统观念的角度分析。

我国深受儒家思想，不患寡患不均的概念影响仍然存在。

因此，很多民营企业,为企业保持稳定的，相对平等的，不能向发达国家学习，大胆启用薪酬差距。

第4章适应我国民营企业高管的激励机制的构建与完善
4.1构建激励机制的原则与目标
4.1。

1 构建高管人员激励机制的原则
一是文化原则激励机制服从并服务于企业文化。

因为不同的企业文化会出现不同的激励机制.比如,创新及冒险的企业文化,激励机制会鼓励高层管理人员更多地发挥个人作用。

相对保守谨慎的企业文化，激励机制更倾向于鼓励高层管理人员发挥团队作用。

二是与企业业绩和股东价值挂钩原则.有效的激励机制以有效的绩效评估体系为基础。

没有约束的激励和没有激励的约束都会影响股东价值目标的实现,前者造成高层管理人员无限制地追求个人效用最大化，后者则影响其积极性造成无效激励甚至反向激励。

因此,有必要建立相应的约束机制,最重要的是要建立一个科学合理的绩效评价三是竞争原则。

构建激励机制必须具备与其他同类型企业竞争的能力。

4。

1.2构建高管人员激励机制的目标
激励机制的目标是零和博弈即在双方能够容忍的限度下缓解“委托一代理”双方的矛盾，有约束地实现彼此效用最大化实现“激励相容”目标。

具体来讲就是通过帮助吸引、保留和激励有才能的管理人员，尽可能保持“委托一代理"双方利益一致,消除隐匿行为和隐匿信息和尽可能多为所有者和股东创造价值。

4.2高层管理人员的激励措施及实施中注意的问题
比较全面的激励机制应做到物质激励与非物质激励相结合即期激励与长期激励相结合同时还应重视福利计划和职务消费这两种激励方式使高层管理人员在各个需求层次上得到满足。

4。

2.1物质激励构建设计及需要注意的问题
（1）年薪制
年薪制必须明确实行范围按照企业多层“委托一代理”关系,应尽量杜绝将总经理等经营者收入与其他高级管理人员收入简单地按一定比例进行挂钩，而是应当根据不同类型的人员设计年薪制。

年薪构成一般应包括基本年薪和效益年薪，基本年薪主要是岗位薪酬,保障生活消费需要，在哪一级岗位应拿哪一级薪酬,效益年薪是激励高层管理人员提高经营管理效率，为企业创造更多效益。

其次是确定合理的基本年薪的水平和效益年薪的计提办法，基本年薪应根据不同职位承担的责任、风险参考经理人市场价格确定.可以参考以下公式：基本年薪=（本单位职工年度平均工资x权重1+本地区职工年度平均工资x权重2）x经营岗位系数x倍数。

公式中的经营岗位系数主要依据分管部门的规模和经济效益状况确定，规模越大经营管理的难度复杂程度越高，系数也应较高,经济效益状况好,负责人的收入水平自然应当高一些,系数也就应该较高。

倍数主要依据劳动力市场上各类高管人员收入水平与其他职工收入水平的比例关系确定。

企业出资人应根据各层级高管人员对企业资本保值增值责任大小确定经营岗位系数和倍数。

通过衡量经营管理人员在创造价值和使用价值时所做贡献大小确定效益年薪的报酬，上不封顶主要依据是业绩。

第三,建立科学合理的考核指标体系。

这是年薪制设计难点,由于企业所处行业不同企业内部不同部门的职能也不同，具体情况千差万别,设计一套适合所有类型企业或所有部门的考核指标体系最好的办法是由企业的出资人根据现实情况
确定考核办法。

但有两点应当统一:一是如果考核财务指标,如净资产收益率、总资产贡献率、社会贡献率等应当以国家统一的会计制度为依托，不因客观情况不同而有差异;二是应当根据不同部门设立否定指标如资产保值增值等这样可全面反映高管人员所负有的责任。

考核指标要少而精做到因企制宜.同时应建立年薪制管理组织，并建立经营管理责任抵押金制度，将年薪与高管人员所负责任直接挂钩.
（2)股票期权制度设计.
当前我国企业普遍试行的主要是以下几种股权激励方法:限制性股票，股票期权，现金股票增值权或徐拟炒股.公司在确定股权激励方案时,首先要特别注意确定变动条款即当职位、服务年限(工龄)、绩效等条
件变动时，发放给高管人员的股权数量要依照协议同步改变如位置的变化时，工作股份基地应作相应调整,工龄增加资历股也应逐渐增加，当高管的离职非正常收入（包括辞职,辞退,离职等），股权自动消除；正常周转，按照一定的比例，以转换成现金支付给我公平，也可根据实际剩余时间。

到年度分布的端参与现金，并根据股息的特定量的转化率。

如果股权享有人在工作过程中，按照规则和降职,待岗处置公司的规定，公司应保持下降，直至股权取消，,必须与预先制定的股东回报率或每股盈利挂钩。

因此公司内部建立科学、良好的考核指标体系极其重要否则股票期权激励将成为缺乏效率的制度。

考核要顾及绝对标准即盈利增长与净资产收益率增长情况，也要考虑相对标准,如规模、地位相似的同行业股票市值平均的增长水平。

第三鉴于股票期权制度的目的是对管理层提供长期激励，大多数是分阶段实施，我国目前在此领域内法规尚不健全正处于试点阶段，分期实施有可能会遇到政策变动带来的负面影响，因此不应安排过长的有效期,参考国内试点企业做法一般3至6年即可。

(3）激励性福利计划
激励性福利计划是一种有别于传统固定式福利的全新福利制度它将一个固定的福利制度转化为一个固定的资金投入方案,强调计划设计中的激励因素。

针对高管人员的激励性福利计划应具备如下特征：设计灵活符合高管人员的个性化需求,同高管人员的业绩挂钩,提高其绩效水平。

激励性福利计划具体有“附加型弹性福利计划”、“核心加选择型福利计划”“弹性支用帐户”、“套餐型福利”“以及选高择低型”等几种。

在企业已经建立比较完备的福利体系情况下,可选择“核心加选择型"福利计划。

即在保证高管人员享受国家强制实行的相关福利制度的同时，根据其实际需求推出不同组合的福利计划项目供选择.福利项目一般包括：企业补充医疗保险、企业年金、子女教育补贴、住房补贴、带薪休假、旅游、培训机会、人身意外伤害保险、购车补助、托幼托老等等。

在设计激励性福利计划时首先应确定福利点数.第二步则应确定福利项目价格。

对于部分难以用货币衡量的福利项目如带薪年休假则根据一定标准折算。

第三步公司应制定出福利组合，高管人员可以用自己拥有的“货币”去购买。

对于“货币”不足的，可以采取分期付款的方式。

提前“预支”自己的福利。

当然这些货币“也可以储蓄"用于以后购买自己需要的福利项目.在设计激励性福利计划时要特别注意及时与享受这一计划的高管人员沟通，了解他们对福利项目的满意程度及时增加或删除福利项目。

同时,应定期对其他企业的情况进行调查对比福利项目使福利计划具备竞争力.
（4）职务消费制度设计。