银行支持司库体系建设

银行支持司库体系建设
为了建设世界一流的司库管理体系，需要从以下三方面着手。

一、加强司库管理体系顶层设计
加强司库管理体系顶层设计，科学制定总体规划，完善制度体系和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式。

1.完善制度体系
建立完善“管理制度、管理办法、业务流程、操作守则”等分级分类管理制度体系，实现司库管理体系化、制度化、规范化。

2.重塑管理架构
搭建集团财务部/司库部——子集团资金中心、财务公司、境外运营中心——共享中心、基层单位的“总部统筹、平台实施、基层执行”的三位一体管理架构。

集团司库部/财务部：司库管理总部。

提出司库战略、管理、重大决策及业务政策、管理体系及规章制度建设方案，统筹司库信息化建设，对司库业务、风险、绩效进行归口管理。

财务公司/境外运营中心：司库管理专业服务机构。

统一资金收付、专业顾问服务、数据服务、信贷服务、资金服务、票据服务、结售汇服务重要事项备案；落实集团资金、账户等管理要求。

子集团资金中心：司库管理执行机构，对下属企业司库业务进行运营管理，包括：资金结算管理、流动性管理、风险管理等。

财务共享中心：司库管理专业服务机构，进行合规控制和费用控制。

成员企业：司库管理领域业务发起单位。

二、加快推进司库管理体系落地实施
加快推进司库管理体系落地实施，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系，强化信息归集、动态管理和统筹调度，实现对全集团资金的集约管理和动态监控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。

逐步将司库管理延伸到境外企业，加强境外资金动态监测，实现“看得到、管得住”。

切实加强“两金”管控和现金流管理，强化客户和供应商信用风险管理，减少资金占用，做到应收尽收、“颗粒归仓”，实现收入、效益和经营现金流的协同增长。

加强对担保、借款等重大事项的统一管理，严格落实各项监管规定。

1.构建“强管控、集中管理”的账户管理体系
强管控：账户管理中央集权制，集团统管开销户流程、账户备案、低效账户清理，银企关系；集中管理：账户状态、账户资金等信息集中。

2.集中运作资金，盘活沉淀资金，提高利用效率
统筹资金集中运营模式。

集团资金中心统一资金集中运营模式，制定资金归集管理办法，提高资金归集执行率，提升集团资金管控、运营水平。

财务公司作为境内资金池服务机构，为集团资金中心提供境内资
金集中金融服务；境外运营中心作为境外资金池服务机构，为集团资金中心提供境外资金集中金融服务。

搭建灵活、高效的资金集中管理体系，根据企业自身管理诉求，设计适合的资金集中、调拨、内部存贷款管理方案。

同一集团内，根据子集团、上市公司的资金独立性要求，建立多结算中心，配套多方式资金归集、下拨方案，比如：定时归集+手动
拨付，定时归集+计划下拨，定时归集+余额补足下拨等。

基于结算中心架构，配套多结算中心的上下级内部账户管理体系，服务于内部资金归集、下拨核算。

建立内部交易机制。

内部账户设置灵活的内部存款类型及利率供下属单位自由选择；内部账户设定透支额度及透支利率满足下属单位的临时性用款需求；为下属单位核定内部授信额度、灵活的内部贷款类型及利率，管控内部贷款运营。

3.数字化计划管控平台
业财一体，多异构系统集成或同一平台共建，自动抽取数据，搭建智能资金预测模型，企业根据资金预测情况，适时调整资金计划数据，服务于企业业务健康运营。

4.设计灵活、高效的结算流程
梳理付款流程，将业务流程和作业标准整合为一套或几套标准，遵循标准化规则的同时，贴合成员单位实际用款习惯，提升结算效率和质量。

比如：企业根据资金流现状，人工调节是否需要进行付款排程（资
金较为紧张时期，控制付款节奏，保障资金链稳定）。

特批的紧急付款，直接由业务前端进入资金付款执行。

一般付款默认不包含付款排程，受资金计划管控。

收款按照流程划分，分为三个阶段：应收阶段、催收阶段、实收阶段。

应收和催收阶段重点关注从完成销售到客户付款的过程，而实收阶段重点关注从收款银行收到款项到企业对账确认收款的过程。

在实收阶段，利用现代信息技术，及时将收款信息通知业务部门进行认领，并自动生成会计凭证，提升部门间协作水平，服务于业务部门的应收账款管理，提高收款结算效率。

5.全流程、智能化债务融资管理
搭建含授信、担保、贷款、发债等融资工具的债务融资管理平台，对债务融资进行全流程管控，并利用大数据、人工智能技术实现债务融资数据多维分析，支撑管理层及时、正确决策。

债务融资全流程管理。

搭建债务融资管理平台，实现全集团债务融资从融资计划到授信合约，从多品种融资管理到授信占用，从还款预测到还本付息全业务生命周期管理。

融资计划进行授信额度管控，管控整体信用风险。

根据贷款机构要求，及时进行利率调整，设置利率调整方案，自动计算各期间贷款利息，节省人力成本，提高利息计算效率及准确率。

多维度分析授信额度使用情况，自动计算还款计划，贷款到期智能预警，提高集团资金流动性管理能力。

智能推荐融资方案。

用款单位在集团授信额度、融资品种及额度管控下，根据自身用款需求，设计多种融资方案，通过债务管理平台进行智能比对，推荐最优融资方案，提高用管单位融资落地决策效率及水平，降低综合融资成本。

6.智能化票据集中管控
企业在使用商业汇票结算时，通常会选择电子商业汇票，较之纸票，在交易效率、信息获取等方面均有较大提升，却依然面临着“监控难、管控差、周转效率低”的问题，限制了票据管理水平，无法最大化票据资源价值。

监控难：集团无法获取全集团票据资源信息，难以支撑集团战略决策。

管控差：各成员单位自管自有票据，集团没有集中票据资源，难以提升票据资源金融价值（发挥规模优势，降低贴现利率；票据贴现进行高价值项目投资等）。

周转效率低：没有形成内部票据资源调配机制，造成票据沉淀量与新签发票据量“双高”现象。

为了解决以上痛点，搭建全方位票据管理业务体系，包括银行票据池、银行票据授信、商业汇票业务，集团根据管理经营需要，选择建立适合自身的票据池管理方案，灵活调配票据资源，实现票据资源最优配置，提升内部周转率，降低票据融资需求，降低财务成本，减少资金占用，最大化集团利益。

票据全流程线上监控。

实现电票直联的银行，在票据管理平台全流程操作电票业务；无法实现电票直联的银行，网银操作电票业务，RPA定期自动下载电票信息，更新至票据管理平台。

针对不同的票据操作，配置符合集团管理规范的业务流程，自动推送至相关责任人审批，实现票据全生命周期管理；线上实时监控，智能预警，管控风险；系统日志管理，风险事件可追溯。

搭建灵活的票据集中方案。

实现电票直联的银行，集团设置黑白名单（承兑人），实现电票的自动签收、拒收或提示；非名单内电票，批量手工进行签收、拒收操作。

根据自身管理目标，选择电子商业汇票集中方案，并对集中的票据资源进行内部调剂，银行票据池质押、贴现等，同时进行内部清算（收益、成本、内部电票账户、内部活期账户清算）。

1）强管控型：成员单位将收到的电子票据全额转让至集团，集团持有票据资源。

2）松散型管控型：制定电子票据内部交易机制，吸引各成员单位将票据托管至集团（所有权未发生转移），集团可统筹调配集中的票据资源。

多维票据额度管控。

细化票据额度管理，从银行票据池额度、银行票据授信额度、资金计划额度三方面着手自动管控票据支付，把控流动性风险，服务集团总部预算决策。

7.管理+技术实现全球资金账户可视
掌握全球账户信息，及时获取账户余额和明细，实现全球账户资金可视，为境外资金集中提供基础。

8.提升应收账款管理能力
搭建应收账款管理业务体系，包括客商管理、合同管理、应收应付管理，集团根据管理经营需要，规划应收账款管控方案，各项业务协同处理，提高应收账款管理能力，提升应收账款质量，降低应收账款金额，减少资本占用，提升周转效率。

9.加强内部信用管理
制定完善的成员单位内部借款、融资担保管控办法
战略/长期投资产生的长期融资需求，通过外部融资或股东增资解决，需要集团提供担保的，根据项目金额大小、战略地位，分级管理，单独审批。

经营资金缺口产生的内部借款、融资担保需求，通过内部评级、智能测算，进行自动管控，如下所示：
搭建智能化内部评级模型。

10.打造产融生态链
基于自身信用、金融资源优势，通过引入优质金融机构，充分利用自身信用、交易数据搭建完善的供应链金融场景、融资模式，服务于整个集团产业链健康发展，打造产融生态链，提升产业链竞争力。

交易数据主要包括：供应商、客户评级，交易数据，采购、销售订单，应收、应付账款，存货，票据等。

融资模式主要包括：交易融资、动态折扣、保理、存货质押贷、商票保贴等。

11.挖掘司库数据价值，实现资金预测+分析双手抓
充分利用司库、业务等数据，进行数据整合，服务于资金预测、多维度分析，根据资金预测布局金融资源，根据多维度分析结果适时调整集团决策，实现前瞻性布局+事后及时调整，提升集团整体管理决策水平，服务于集团高质量发展。

三、完善资金内控体系
完善资金内控体系，将资金内控规则嵌入信息系统。

建立健全资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等风险监测预警机制。

新时代的企业，需要将司库管理体系建设作为财务管理数字化转型的切入点和突破口，科学应用新兴技术，助力企业实现数字化、智能化和生态化发展。

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