电力企业管理模式变革分析

电力企业管理模式变革分析
1.连接一切。

个人与个人、个人与团体、个人与社会，依托网络技术的高速进步，人们的距离正在变得越来越近，即时的“面对面”沟通交流已经成为人们生活的常态。

人人、人机之间的相互连接，带来大量信息的输入输出，这种连接让信息产出更加高效，人们可以凭借更加精确的信息做出更为科学的决策。

人的思维方式和行为模式无不因为相互连接的丰富性、多维性而发生着巨大的变化，与此同时，人们的生活方式、企业的商业模式以及经营管理方式都因受到了连接的影响而发生着变化。

2.互动化。

互联网打破了时间和空间的距离，使得人们可以随时随地进行交流和互动，且可以得到即时的反馈。

互动与人有关，人的自主性决定了人们可以自由自在地表达，可以选择接受哪些方面的信息，也可以同时接受多种信息流。

个人和个人可以自由地进行互动，交流自己的知识、分享过往的经验，也可以根据自己的兴趣爱好或目的，自主选择和互联网上的其他人建立连接，这种非正式的联系有别于正式组织的联系，不必依赖稳固长久的关系就能获得有效的协作。

3.去中心化。

企业组织之间的关系通常是“串联式”的共生关系。

如今这一情况正在发生着改变，互联网时代给企业创造了一个独立生存又开放包容的竞争环境，企业也从串联步入了串联并联同行的关系中来。

企业
之间不仅仅是竞争者，而且更是合作者和协作者。

在交叉融合的网络里，没有绝对权威的中心点。

它不是一个层级结构，虽然不同的点有不同的权重，但没有一个点是绝对的权威。

去中心化并不是去除中心，而是由各个连接点自行挑选中心。

在互联网这个交错纵横的网络中，任何单一的个体都可能成为一个节点，或者一个中心。

1.员工的个人意识更加强烈。

互联网的透明、开放、平等，促使了个人自我意识的苏醒，企业的员工比以往更加具备强烈的自我意识。

企业劳动力结构也在发生着变化，企业内部脑力劳动者所占比重明显上升，而且一些操作工人在工作过程中体力消耗也大大减少，脑力消耗大大增加。

职工的素质比起以往有了相对显著的提升，员工不再满足于马斯洛层次需求最低的一级需要——生理需要，而是有了更强烈的自我控制、发挥潜能的愿望，员工普遍追求个人职业发展，追求自我价值的实现。

在激励上，不仅仅在意物质激励，同时更加注重精神激励和在工作中获得的成绩，这种心理也和员工的工作积极性呈正相关的关系。

2.追求平等。

传统的金字塔式的管理结构层级结构众多，命令通过一层又一层的机构传递到基层，员工被动地接受自上而下的唯一指挥命令。

互联网时代不提倡绝对的个人主义，崇尚人和人之间平等互连。

员工渴求和上级部门进行平等的交流和沟通，表达自己的建议。

一些能力较强的员工希望能有充分的自主权，在自
己的岗位上拥有更多个性化的空间，发挥关键作用。

3.渴望更灵活的沟通方式。

企业内部的员工们长期接受如开会、发放资料、开展活动等，缺乏创新性的方式已经难以调动起他们的参与热情，而新员工队伍里加入了越来越多的年轻人，他们更希望接受的是有活力的、更灵活的沟通方式，这样才能调动他们的积极性。

各种网络平台如微博、微信等，因其在沟通上更加方便灵活、更容易进行自我表达等特点，受到了员工们的青睐。

企业的员工们几乎都有使用网络平台的习惯，网络平台给企业沟通方式的革新提供了条件。

4.渴望参与感。

传统企业内外部的决策通常都是由领导层讨论制定，员工较难有机会参与到公司的决策里来，在公司运转管理中，领导与员工在很大程度上依旧是传统的领导与被领导的关系。

在开放透明的互联网时代，员工渴望更多地参与到公司的事务中来，并希望管理层倾听他们的意见和建议。

互联网这一管理工具给了员工参与公司大小事务的机会，企业可充分利用互联网对员工进行适当授权，管理也可通过互联网进行升级，如网络投票等方式，利用互联网形成平台和社区，加速内部信息交流，管理层可以听到员工的心声，采纳员工提出的有价值的意见和建议，激发员工的责任感和工作积极性。

1.组织结构灵活化。

以往，企业的决策和指令通过最高决策者一层一层地传达下去，而执行性向上反映一线的信息
也需要通过层层相传，造成信息的滞后性和不对称性。

好在大工业时代的信息不对称已经成为过去式，信息化促使人和信息、资源更加充分地融合，企业管理的结构也从金字塔式、命令式的结构向开放式的、更灵活的扁平化和协作式的结构变化。

根据实际项目需要，跨部门或者跨领域建立可以随时组建，并在任务结束后可以随时撤销工作团队。

这种更为灵活可控的方式可以提高信息的流通速度，降低从决策层到执行层的沟通成本，同时也最大程度地发挥了员工的自主性和专业性，提高了员工的工作积极性。

2.知识共享化。

信息井喷铸就的知识经济，决定了互联网时代是一个知识共享的时代，人们可以通过知识和才能互享互换来获得共赢。

对于个人而言，知识储存量终归是有限度的，完全发挥出作用也是较为困难的事情。

互联网时代的信息流动更快，交流更加便捷，知识一旦被更多的人互相交换、互相分享，参与这个过程中的人就会获得更多的益处。

企业内部可通过知识的共享来促进员工对相关信息的了解，企业也要鼓励员工有意识地进行知识共享，使知识共享成为企业文化的一部分。

而知识共享形式可灵活多样，如内部的公开交流、或设立知识管理委员会等。

3.内部互动化。

内部员工之间的互动交流越多，就越能提高沟通的有效性。

企业应在加强员工之间的交流分享、增加员工的互动方面作出更多的努力，搜集和整理来自第一线的工作经验、智慧创造以及典型案例，并将这些知识
形成文件或资料在企业内部学习和分享，把这些优秀的经验内化为企业的DNA，建立起快速学习和复制的能力。

4.沟通生动化。

互联网促进了沟通方式的生动化和平等化，企业对员工的教育和沟通可采取时下员工“喜闻乐见”的形式，增加沟通方式的趣味性和活力性，提升沟通效果。

非正式的沟通更加容易和员工建立良好的关系，了解他们内心的真实想法。

管理者要善于利用这种沟通方式，如利用互联网搭建上级与员工的沟通平台，拓展领导和员工之间的非正式沟通通道。

这样的沟通方式打破了上级高高在上的形象，拉近了和员工之间的距离，员工更容易接受。

总之，企业要在互联网时代实现企业的管理变革需要，把握人们的心理变化，从而促使观念和行为的革新。

就这个角度而言，这场变革也是精神、心理上的革新。

管理者需真正领悟互联网精神的精髓，把握员工的心理诉求，提升教育和沟通的活力和创造力，并切实应用到企业的日常管理工作中去，真正发挥互联网精神，提升管理的实效性。

作者:王彦亮陈琪单位:国网重庆市电力公司、国网重庆南岸供电公司
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