ff公司的绩效

FF公司绩效管理案例分析：
一、组员安排
二、讨论过程
首先，本组成员根据此案例的问题进行讨论。

我们都一致认为从本案例FF公司中存在的问题出发，针对问题寻求解决之道。

聂晶认为：针对FF公司的实际情况，在对FF公司内部绩效考评系统进行诊断并结合相关绩效考评理论的基础上，设计出一套适合FF公司的员工绩效考评系统。

丁娴子和廖亮则认为建立一套有效地考评系统，必须联系FF公司内部的实际情况，比如企业文化环境、员工价值追求等，这些企业内部因素都是不能忽视的。

因为本案例中绩效管理方面存在一些问题，而考评系统只是对绩效管理进行反馈。

所以宋宇峰认为应首先通过一些管理思路来解决FF公司的管理问题，在利用所学的有关绩效考评理论设计员工绩效考评系统，形成一个完整的战略性绩效管理系统模型。

最后，各成员认为宋宇峰所讲比较符合本案例要求，组长罗希根据各位组员讨论的结果进行一番总结，将本次案例的PPT分为四个部分。

第一部分，FF公司绩效管理的现状；第二部分，FF公司存在的绩效管理问题；第三部分，提出解决问题的对策，完善绩效考核；第四部分，建立适合FF公司的员工绩效考评系统。

三、PPT正文
1、FF公司绩效管理的现状
FF公司自2000年成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，用户规模、人员规模急剧扩大，跟其他许多的互联网公司一样，由于过于强调市场占有率和发展速度，FF 公司发展势头很猛，但忽略企业内部管理问题，公司没有系统的员工绩效考评制度，公司对销售人员的考核主要看销售额及回款情况，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式计算，对后台员工只是遵从所谓德、勤、能、级四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定其工资等级及奖金额度。

考评的目的、考评内容及指标、考评周期，考评程序等方面的确定都缺乏科学性和系统性。

2、FF公司存在的绩效管理问题
⏹缺乏科学性、系统性的绩效考评制度
⏹考评的目的不明确
⏹业绩考核方法的选择不当
⏹绩效考核角度的单一
⏹绩效考核基准模糊化
⏹考核结果无反馈
3、提出解决问题的对策，完善绩效考核
为了更好地推动绩效考评工作，FF公司成立了以FF公司总经理为组长，FF公司人事主管为副组长，各部门经理、部分普通员工为成员，组成共计15人的绩效考评项目小组，开展FF公司员工绩效考评系统的设计工作。

(1)、解决方案包括三个基本的措施：预防性措施、对策性措施以及控制性措施。

这些措施通过相互支持和补充，对绩效考核的过程和行为进行科学的保证，使得绩效考核成为企业价值创造的实践之一.
预防性措施
聘请专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理等各部门信息系统。

这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核科学性、系统性，并准确地实施和运用。

对策性措施
由于缺乏较为系统的员工绩效考评制度，销售人员往往只看重销售额和回款情况，考评指标单一；只看短期利益，不看长远发展，损害客户利益的事时有发生；技术和客户服务等后台员工，由于考评没有客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，因此，技术人员和关键岗位员工激励不足，跳槽严重，造成公司整体业务发展趋缓。

针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。

这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验；典型流程与事件示范；全员参与绩效管理；建立有效激励机制等。

其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

根据FF公司实际情况，我们可以推荐以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。

员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强
全体员工对绩效考核的参与。

控制性措施
反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。

因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。

控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

设计、实施绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。

绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

(2)、企业走出绩效考核困境的几点具体的对策：
充分营造绩效导向的企业文化
强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

●夯实企业基础管理
设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要的基础性工作，它是一个动态、持续的过程。

在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。

在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。

●绩效考核的结果应用要合理且要快
企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果以各种方式加以合理的体现，好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。

●多进行有效的绩效沟通
从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。

要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。

●将绩效考核与其他企业管理模块结合起来
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

4、建立适合FF公司的员工绩效考评系统
为了更好地推动绩效考评工作，FF公司成立了以FF公司总经理为组长，FF公司人事主管为副组长，各部门经理、部分普通员工为成员，组成共计15人的绩效考评项目小组，开展FF公司员工绩效考评系统的设计工作。

FF公司可以在对员工绩效考评系统进行诊断的基础上，对FF公司员工绩效考评的目的、考评的标准、考评的方法、考评的原则、考评的一般程序等方面进行重新设计，构建适合FF公司发展战略的员工绩效考评系统。

通过FF公司员工绩效考评系统实施的效果评价，分析FF公司员工绩效考评系统设计的特点和不足之处，并提出相应的改进计划，以期对同行企业中的员工绩效考评工作提供借鉴和帮助。