我国汽车制造企业横向并购供应链整合研究
供应链整合模式：基于横向整合与纵向整合的比较
供应链整合模式：基于横向整合与纵向整合的比较作者：温增卫来源：《商业经济研究》2018年第24期内容摘要：本文考虑由竞争性制造商和零售商组成的供应链，基于消费者效用理论，构建了不存在供应链整合、横向整合模式以及纵向整合模式下的供应链竞合博弈模型。
通过模型求解，得到了三种决策模型下的供应链均衡解，进而考察了供应链整合模式的价值，比较分析了两种供应链整合模式对供应链系统的影响。
关键词：供应链整合模式; ;横向整合; ;纵向整合问题描述在由两个竞争性制造商和零售商组成的供应链系统中，两个制造商分别生产一种功能差异化的竞争产品，并通过零售商销往市场，如图1所示。
其中，假设制造商H生产的产品H功能较为全面（比制造商L生产的产品L），批发价格分别为wi（i=H，L）;然后，零售商再进行销售，产品零售价格为pi。
考虑产品H的功能比产品L更加全面，因而顾客更愿意对产品H支付更多，故本文用v 和θv 来表示消费者对产品H和产品L的支付意愿，其中v～U[0，1] ;θ为两种产品的功能差异化程度，0<θ<1。
当购买产品H时，消费者获得效用为uH=v-pH;当购买产品L时，消费者获得效用为uL=θv-pL。
比较效用uH和uL：当uH≥uL且uH≥0时，消费者会选择购买产品H;当uL≥uH且; uL≥0时，消费者会选择购买产品L。
因此，当时，两种产品的需求分别qH 、qL为：论文考虑三种决策模型，分别为基准模型、横向整合模型与纵向整合模型。
在基准模型中，供应链中不存在整合，制造商H和制造商L分别决策各自的产品批发价格wi（i=H，L），然后零售商决策产品H和产品L的零售价格pH 和pL;在横向整合模型中，两个竞争性制造商之间进行整合，不失一般性，假设制造商H整合制造商L，此时制造商H同时决策两种产品的批发价格 wH和 wL，然后零售商进行决策;在纵向整合模型中，考虑零售商在市场中的强势地位，假设零售商并购制造商L，此时制造商H先决策产品H的批发价格wL，然后零售商同时决策pH 和pL 。
供应链纵向一体化与横向一体化
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
2022年中国汽车业兼并重组情况分析
中国汽车业兼并重组情况分析这段时间，震动世界的汶川大地震牵动着每一个中国人的心，而关于灾后重建的全部努力都正在有条不紊地进行着。
处于动荡年月的中国汽车产业，也因不久前一汽重组长安的传闻而让我们察觉到了中国汽车产业即将爆发“大地震”的迹象。
尽管当事者三缄其口、遮遮掩掩，但中国汽车业“重建秩序”的呼声和行动已经开头暗流涌动。
在这个兼并重组传言突然消失又突然消逝、最终又突然结果的时代，任何风吹草动都有可能影响中国汽车工业的版图。
战国纷争时代不会长期，寡头结局才是国内汽车版图必定的宿命。
当兼并重组的“第三次浪潮”汹涌来袭，慷慨激扬的中国汽车产业，正在奏出一曲放任不羁的“蓝色狂想曲”！汽车业兼并重组的“第三次浪潮”五月初，一则“一汽将重组长安”的传闻让汽车业界顷刻之间引发“地震”。
这已经超出了“上汽收购南汽”、“东风收购哈飞”所能想象的极限，中国汽车界第一和第四之间的大重组让甚嚣尘上的国内汽车业兼并重组之风愈演愈烈。
2022年底的上南合作开启了这场序幕，而由其带出的国有大型集团重组步伐也日益加快：东风意欲控股哈飞，北汽或将牵手福汽，长丰有可能成为北汽、广汽所青睐的整合对象，加上最近传出的一汽重组长安，以及已经被否认的长安或北汽重组昌河汽车……只要是身处中国汽车界的稍有“姿色”的厂家，几乎都身陷兼并重组的流言飞语之中，没有谁能够置身事外。
国内汽车巨头在2022年连续演绎着上南合作的新一种版本，尤其是国有大型汽车集团不断充当着当下中国汽车产业结构重组的主要角色。
而这一次中国汽车产业兼并重组的浪潮所带来的冲击力度远远大于之前的任何一轮整合。
中国汽车产业在历经“政府主导”、“市场驱动”前两轮兼并重组之后，“政府牵头下的市场化驱动”已经成为新一轮产业重组呈现出来的典型特征。
不行否认的是，中国汽车界兼并重组的“第三次浪潮”已经悄然启动。
而且，根据国家《汽车工业“十一五”进展规划》中的目标——“形成1～2家年产200万辆以上、出口量占10％以上的大型汽车生产企业(集团)”可以看出，这场并购浪潮不仅仅是企业由于竞争压力和市场需求而自发的内部变革，更重要的，它是政府从机制上引导、从方向上掌握、从力度上促进的大手笔动作。
《2024年横向并购与纵向并购对技术创新及企业绩效的影响》范文
《横向并购与纵向并购对技术创新及企业绩效的影响》篇一一、引言随着全球化和市场经济的深入发展，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
横向并购与纵向并购作为两种主要的并购方式，对企业的技术创新及企业绩效产生深远影响。
本文旨在探讨这两种并购方式对企业技术创新及企业绩效的具体影响，并分析其内在机制和作用路径。
二、横向并购及其影响横向并购是指同一产业或市场领域内，具有相似或相同产品线的企业之间的并购。
这种并购方式主要通过对资源、市场、技术等的整合，以增强企业在市场中的竞争力。
1. 技术创新横向并购能够快速实现技术积累和技术更新。
通过吸收被并购企业的技术人才和研发成果，企业可以迅速扩大自身的技术储备，提高技术水平。
同时，横向并购还可以促进企业间的技术交流与合作，推动技术创新和产品升级。
2. 企业绩效横向并购有助于企业扩大市场份额，增强市场控制力。
通过减少竞争对手，企业可以更好地控制市场价格和供应，从而提高企业的经济效益。
此外，横向并购还能带来规模经济效应，降低企业的生产成本，从而提高企业的盈利能力。
三、纵向并购及其影响纵向并购是指产业链上下游企业之间的并购，通过控制供应链或销售渠道，实现对企业经营活动的整合和优化。
1. 技术创新纵向并购有利于企业整合上下游资源，形成完整产业链。
通过与供应商或销售商的紧密合作，企业可以更好地进行技术研发和产品创新。
此外，纵向并购还能带来技术互补和协同效应，推动技术创新和产业升级。
2. 企业绩效纵向并购有助于企业降低成本、提高效率。
通过控制供应链或销售渠道，企业可以减少中间环节的交易成本和风险，提高运营效率。
同时，纵向并购还能增强企业的市场议价能力，提高企业的盈利能力。
此外，纵向并购还能帮助企业更好地应对市场风险和竞争压力，提高企业的市场地位和竞争力。
四、案例分析以某汽车制造企业为例，该企业通过横向并购，成功扩大了市场份额，提高了市场控制力。
同时，通过吸收被并购企业的技术人才和研发成果，实现了技术水平的快速提升。
企业横向并购中的供应链优化组合
Management经管空间1222012年7月 企业横向并购中的供应链优化组合青岛吉森乐器有限公司 张余摘 要：随着顾客需求的多样化、企业竞争的加剧以及市场变化不确定性的加强，企业与企业之间的并购行为已经常态化，企业并购可分为横向并购与纵向并购。
如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合以实现优化组合，已经成为了决定企业并购成败的关键因素之一。
本文从企业横向并购方面对企业并购过程中如何建立一套能使供应链优化的供应链整合机制进行了分析探讨，以期最大化地实现供应链的优化组合。
关键词：横向并购 供应链 优化组合中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(a)-122-02随着社会经济的迅猛发展，企业并购已成为产业发展、企业竞争的必然结果，其中尤以企业间的横向并购引人注目。
自19世纪末以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。
美国惠普公司并购康柏公司及通用电气公司并购霍尼韦尔公司等都是非常典型的并购案例。
然而,国内外企业横向并购的失败率都很高, 许多企业把关注的重点放在了并购过程中的谈判与交易上面, 而忽视企业并购后的重组和整合问题，即使关注，也大多集中在了人力资源整合与文化整合等方面上，而对供应链的整合研究不多，但恰恰是供应链的整合可以对整个企业并购行为起到决定性的作用。
因此，如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合实现优化组合，对企业获得竞争优势和实现其战略目标具有至关重要的意义。
1 供应链优化组合概述1.1 什么是供应链的优化组合供应链的优化组合就是通过优化管理供应链上各节点之间的勾级关系，使之既能相互竞争，又能相互协调，从而达到使整个供应链竞争力提高的目的。
一条完整的供应链往往包含数十甚至成百上千相互独立而又相互联系的节点，如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等，优化组合就是要通过设立竞争及奖惩机制(如各节点的库存、利润率、整体资金周转率等绩效指标)，然后考核各节点绩效，同时根据出现的各种情况调整考核参数，让每个节点既有各自的动力，又能有保证整体供应链流畅的意识，进而达到整条供应链的最优化。
供应链纵向一体化与横向一体化
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
企业横向并购下的供应链流程整合过程分析模型
（ 北京科技 大学 ， 北京 １ ０ ０ ０ ８ ３ ）
［ 摘 要］ 纵观 国 内 外关 于企 业 横 向 并 购 和供 应 链 整 合 的研 究 ， 大 量研 究 的视 角都 集 中在 企 业 并 购 动机 ． 并 购 行 为在 企 业 间 的相 互 影 响 ， 企 业供 应 链 的综 合 效 果 整 合 ， 但 针 对 并 购 后 供 应链 流程 整 合 还 没 做 系统 的 研 究 本 文 首 先 对 横 向 并 购 下企 业 供应链流程进行分析 、 识别和评估 ， 找 出供 应 链 的 关 键 与 核 心 流 程 。 进 而 得 出供 应 链 流 程 整 合 过 程 的 原 则 、 供 应 商 选择 标 准 和 供 应 商 选择 步骤 ， 结 合供 应链 流程 整合 方 法 ． 建 立 了供 应 链 流程 整 合 分 析 模 型 。 ［ 关键 词 ］ 横 向 并 购 ：供 应 链 流 程 ： 流 程 整 合 模 型
２ ． １ 供 应链 流 程 的本 质
供 应链 包含 了一 系列 流 程 ．这 些 流 程 发 生 在 一 个 组 织 内部 识 别 出有 协 同机 会 的 流 程
或 供 应链 中不 同组 织 之 间 ． 它们 结 合 在 一 起 共 同 实 现 客 户 对 产 ３ ． ２ 设 计 和 评 估 新 的 流 程 品 的 需求 。 Ｓ Ｃ Ｃ（ 供应链协会 ） 发 布 了供 应 链 运 作 参 考 的 Ｓ Ｃ Ｏ Ｒ模 设 计 新 的供 应 链 流 程 ．其 实 质是 优 化 利用 并 购 双 方所 具 有 型 。该 模 型 通 常 包 括 一 整 套供 应链 的流 程 定 义 、 测 量指 标 和 比较 供 应 链 的 资 源 和 能 力 。 首 先 ． 定义和分解并购双方 的能力要素 。 基准 ． 以帮 助 企 业 开 发 供 应链 流程 改 进 的策 略 然后根据 Ｓ Ｃ Ｏ Ｒ参 考 模 型 第 二 层 和第 三层 论 述 ． 配 置供 应链 的 关 ２ ． ２ 供 应链 流 程 的差 异 键 流 程要 素 。 最 后 ， 对供应链 新的关键流程进行 评价或模拟 ． 即
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
企业横向并购后的内部供应链整合
ｌ
全 壁
图 ２ 企 业 内外 部 供 应链 管理 框 架 图
Ｉ
， ，
应链 的核心企业来主导外部供应链 的整合 。因此 ，横 向并 购企业应该 对内部供应链 进行整合 ，为企业进 行外部供
面对竞争 日益激烈 的市场 环境 ．评价供应链 的好坏 已不能再局 限在 成本指标 上 了，而应 该着 眼于供 应链 的效
见 ．业务流程再造可 以使企业 内部供应链 的效率得 到大 幅度提 升。 业务 流程 再造强调用系统优化 的观点 ．以满足客户需 求为主要导 向对企业 内外部管理进 行通盘考虑 ，引入新 的流程改进观念 和工具 ，重新设计业务 流程Ｉ ５ １ 。供应链 上企业 的关键 业务流 程包括 ：客户关 系和 客户服务管理 流 程 、客户订单履 行流程 、采 购和供应商关 系管理流程 、产 品开 发管理流程 、需求／ 供应管理 流程 、生产管 理流程 、 退货 和逆向物 流管理 流程［ ６ １ 。横向并 购为企 业进行业务流程再造提供了新的资源和契机 。 横 向并购使得企业规模迅 速扩大 ．并购后企业 由于统 一采购和统 一销售将会 使企业在 整个 供应链 中获得更 大
在 企 业 内部 各 业 务 流 程 有 机 统 一 的状 态 下 ，再
企 业 间 供 应 链
企 业 内 供 应 链
与其他 企业进 行融合 或协作 ，以发挥 出 整个产 业供应 链 的整体绩效 。通过横 向并 购的新 企业 迅速 扩大 了规模 ．提 高 了 自身的核 心能 力 ，掌 握 了供 应链 运作 的关 键要 素 ，通 常可 以作 为供 应链整合提供条件 。
程改进观念和工具对企业 内产 品开发 管理流程 、生产管理 流程 、需求／ 给管理流程等进行 业务流程再造 。横 向并 供 购企业应 以满 足消费者个性化需求为 中心 ，以效率和效益为 目标 推动业务 流程再 造 ，从而 提高企业 内部 供应链 的 效率 。
我国汽车制造业供应链物流整合研究
我国汽车制造业供应链物流整合研究一、本文概述随着全球经济的深入发展和技术进步的推动，我国汽车制造业已逐渐成长为全球产业链的重要组成部分。
然而，在面临国内外复杂多变的经济环境和日益激烈的市场竞争背景下，如何提升供应链物流的整合效率，降低运营成本，增强行业竞争力，已成为汽车制造业亟待解决的问题。
本文旨在探讨我国汽车制造业供应链物流整合的现状、问题及对策，以期为行业的健康发展提供有益的参考。
本文首先界定了供应链物流整合的概念，阐述了其在汽车制造业中的重要性，并从宏观和微观两个层面分析了影响供应链物流整合的关键因素。
在此基础上，通过深入调研和数据分析，揭示了我国汽车制造业供应链物流整合的现状及存在的主要问题，如信息化水平不高、协同机制不健全、物流成本高等。
针对这些问题，本文提出了相应的解决策略，包括加强信息化建设、完善协同机制、推动物流技术创新等。
本文的研究不仅有助于提升我国汽车制造业供应链物流的整合效率，也有助于推动相关产业的协同发展，增强我国汽车制造业的整体竞争力。
本文的研究方法和结论也可为其他行业的供应链物流整合提供有益的借鉴和参考。
二、我国汽车制造业供应链物流现状分析随着我国经济的快速发展，汽车制造业已成为重要的支柱性产业之一，其供应链物流的运作效率和效果直接影响到企业的竞争力和市场份额。
然而，目前我国汽车制造业供应链物流仍存在一些问题，如物流成本高、效率低、信息化水平不高等，这些问题限制了汽车制造业的发展。
物流成本较高。
这主要源于供应链中各个环节之间的衔接不够紧密，导致物流资源浪费和运输效率低下。
汽车制造业的供应链涉及多个环节，如原材料采购、零部件生产、整车制造、销售等，每个环节都需要进行物流操作，这也增加了物流成本。
物流效率较低。
由于供应链中的信息流通不畅，企业难以实时掌握物流信息，导致物流运作不够精准和高效。
同时，部分企业的物流管理能力有限，无法有效整合和优化供应链资源，也影响了物流效率。
供应链纵向一体化与横向一体化--
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
供应链纵向一体化与横向一体化--
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
《2024年跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》范文
《跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升国际竞争力的重要手段。
本文旨在探讨跨国并购的理论基础、运作模式以及我国企业在跨国并购过程中所面临的问题，并提出相应的解决策略。
二、跨国并购的理论基础1. 理论概述跨国并购是指跨国公司通过购买东道国企业股权或资产，以实现对东道国企业的控制或经营权的行为。
其理论基础主要包括效率理论、市场势力理论、内部化理论等。
这些理论均强调了跨国并购在提升企业竞争力、优化资源配置以及实现规模经济等方面的积极作用。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括追求规模经济、获取战略资源、实现市场多元化等。
企业通过跨国并购可以快速扩大生产规模，降低生产成本，同时获取被并购企业的技术、品牌、渠道等资源，提高自身竞争力。
三、跨国并购的运作模式1. 横向并购横向并购是指同行业或同类型企业之间的并购，旨在扩大市场份额，提高市场集中度。
其运作模式包括股权收购、资产收购等。
2. 纵向并购纵向并购是指上下游企业之间的并购，旨在实现产业链的整合和优化。
其运作模式包括上游资源型企业对下游加工制造企业的并购等。
3. 跨行业并购跨行业并购是指不同行业企业之间的并购，旨在实现多元化经营和分散风险。
其运作模式包括利用被并购企业的技术、品牌等资源，开发新的业务领域。
四、我国企业的跨国并购问题研究1. 面临的问题（1）政策法规不熟悉：我国企业在跨国并购过程中，往往对东道国的政策法规不够熟悉，导致在并购过程中遇到政策障碍和法律风险。
（2）文化差异：由于不同国家的文化差异，我国企业在跨国并购后往往面临文化融合的难题，影响企业的运营效率。
（3）资金压力：跨国并购需要大量的资金支持，我国企业在资金来源和融资渠道上存在一定压力。
2. 解决策略（1）加强政策法规研究：我国企业应加强对东道国政策法规的研究，了解并购政策、税收政策等，降低政策风险。
横向一体化：供应链的多元化发展
横向一体化：供应链的多元化发展横向一体化，即企业在同一产业链上与其他企业合作，整合资源，以实现产业链的优化和升级。
这一战略对企业来说，是实现供应链多元化发展的关键手段。
通过横向一体化，企业能够实现规模经济。
例如，企业可以通过与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的合作关系，实现原材料采购、产品分销等方面的规模经济。
这不仅能降低生产成本，提高经济效益，还能增强企业的市场竞争力。
横向一体化还有助于企业提高产业链的协同效应。
通过整合产业链上的优势资源，企业可以实现产业链各环节之间的协同作战，提高整体运作效率。
例如，企业可以通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现产业链上的信息共享、资源互补，从而提高整个产业链的运作效率。
这种协同效应不仅能提高企业的运作效率，降低浪费，还能提高客户满意度。
横向一体化还有助于企业提高风险应对能力。
在供应链多元化发展的过程中，企业面临的市场风险、政策风险等不断增加。
通过横向一体化，企业可以有效地分散风险，提高风险应对能力。
例如，企业可以通过与多家供应商建立合作关系，实现供应商的多元化，降低单一供应商风险。
这种风险应对能力能让企业更好地应对市场变化，减少损失。
那么，如何实现供应链的横向一体化呢？企业需要加强产业链上下游企业的沟通与合作。
这包括定期举行会议，分享市场信息、技术研发等方面的成果，以及建立紧密的合作关系，实现产业链的协同发展。
企业需要优化供应链管理。
这包括引入先进的供应链管理理念和方法，如供应链协同、库存管理等，以提高整体运作效率。
第三，企业需要推进技术创新。
这包括不断引进先进的生产工艺和设备，提高产品质量，降低生产成本，以提高整体竞争力。
第四，企业需要加强人才培养与引进。
这包括提供培训机会，提高员工素质，以及引进高素质的人才，为企业的发展提供人才保障。
企业需要注重企业文化建设。
这包括积极营造积极向上、团队合作的企业文化氛围，以增强员工的凝聚力和向心力，推动企业的持续发展。
企业横向并购后的管理整合探析
管理论坛1引言横向并购是指生产经营相同（或相似）产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上是竞争对手之间的合并。
横向并购的优点：能够迅速扩大生产经营规模，节约共同费用；能够在更大范围内实现专业分工协作；能够统一销售产品和采购原材料等，形成产销的规模经济[1]。
为发挥并购的作用，实现并购的效益，在并购完成后，必须对公司进行整合，使整个公司的整体战略、经营协调一致、互相配合。
2A 公司概况及并购背景A 公司是浙江省最大民爆企业，是由浙江省国有控股的B 和C 公司并购后新成立的公司，A 公司（总部）主要从事投资管理和资产管理，成员公司从事具体运营管理。
B 公司和C 公司均是集研发、生产、销售、配送民爆产品和爆破服务于一体的综合性民爆企业，B 公司原有13家公司，C 公司原有8家公司，具有公司数量多、规模不大和地点分散等特点。
浙江省国有资产监督管理委员会希望通过两家公司并购，做大做强浙江省民爆企业，提高浙江省民爆企业经营管理水平和盈利能力，提升企业的整体实力和核心竞争力，促进浙江省民爆行业健康发展。
并购成功与否的关键就是并购后各项资源的整合是否成功，是否很好发挥并购后的协同效应。
B 和C 公司并购前均是国有控股企业，在企业文化方面较相似，A 公司将整合重点放在组织架构、资金、销售和采购的整合。
3压缩公司管理层级公司总部的管控能力是影响企业协同效应实现的重要因素，对企业的发展有重要影响。
总部的管理要迅速传导到基层末端，就要减少管理层级。
由于客观原因，A 公司是以新设控股合并设立的公司。
在A 公司成立之前，B 公司和C 公司均已有3个层级，并购后有4个层级。
公司管理层级增加，管理链条变长。
为缩短公司管理链条，并购后A 公司马上着手管理层级压缩，使公司层级管理趋于扁平化。
A 公司管理层级压缩主要采取以下方式：第一，提升下属公司层级，将下属公司的股权通过股权换股权、股权划转的形式，变成A 公司、B 公司或C 公司的直接子公司。
供应链纵向一体化与横向一体化--
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商,分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益.所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式，它把“原材料—制造—分销—销售"各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代,企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系,从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势,使自身能够着力培养核心竞争力.因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系,所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成,它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上，但同时也强调与外界企业的合作，形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”，这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”头开始，到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化(垂直一体化）. 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
横向并购中的供应链信息沟通与共享
1引 言
新兴技术的迅速发展和世界经济一体化进行的 加速演进等原因激化了市场竞争, 企业规模的内部 扩张难以适应快速变化的市场, 因而企业并购尤其 是横向并购作为企业快速扩张的模式已成为当代世 界经济生活的重要内容。另一方面, 由于当前的市 场竞争已从单个企业的竞争发展成为供应链之间的 群体竞争, 因此, 在企业横向并购的研究中, 不能 仅仅从单个企业的角度研究并购中企业自身的整合 与协同问题, 还应该站在供应链的角度, 探讨横向
基于此, 本文从信息沟通的层次与价值研究入 手, 分析了信息沟通的途径和阶段, 建立了协同级
Abstract: Horizontal merger is the important way to the growth of enterprise in present. Based on the level and value of information exchange in merger, the way and process of information exchange are researched in this paper. The rule and the platform of information exchange are constructed, that are sure of the reality of synergy in merger. Key words: horizontal merger; supply chains integrat ion; information exchange
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谨以此论文献给我的母校、老师和父母------------ 李瑞我国汽车制造企业横向并购供应链整合研究学位论文答辩日期：2014.5.17指导教师签字：答辩委员会成员签字：独创声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得（注：如没有其他需要特别声明的，本栏可空）或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。
与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。
学位论文作者签名：签字日期：年月日---------------------------------------------------------------------学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，并同意以下事项：1、学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。
2、学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。
同时授权清华大学“中国学术期刊(光盘版)电子杂志社”用于出版和编入CNKI《中国知识资源总库》，授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》。
（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名：导师签字：签字日期：年月日签字日期：年月日我国汽车制造企业横向并购供应链整合研究摘要全球经济一体化进程不断加深，科学技术的快速发展，很多的汽车制造企业为提升企业的竞争优势和适应市场的变化，纷纷选择并购来实现企业的战略资源配置与合作。
自20世纪90年代，大规模的并购，掀起的新一轮的并购浪潮。
然而，通过统计发现，企业并购的成功率不高。
并购需要完成大量的工作。
包括前期的准备工作、并购双方的谈判、并购后的内部整合以及外部整合等。
而造成并购失败的主要原因就是并购后的整合无法实现企业的并购目的。
汽车制造企业横向并购后同样会面临这些问题。
从业务需求来看，汽车制造企业横向并购后的供应链整合是企业并购中的主要内容，也是汽车制造企业横向并购能否成功的关键。
文章以汽车制造企业横向并购作为研究对象，系统的分析了汽车制造企业横向并购后企业对两条独立的供应链的整合行为。
针对汽车制造企业横向并购供应链整合现状和相关的理论基础，构建了汽车制造企业横向并购后的供应链整合模式，并对汽车制造企业横向并购供应链整合模式下的并购企业内部、上游供应商、下游销售商以及供应链关系整合进行了相关分析。
文章主要内容分为以下几部分。
第一部分是文章的研究背景、研究现状以及相关的理论基础。
这部分主要是对文章的研究背景、相关研究现状的阐述，说明了文章研究的意义。
同时通过对相关理论的总结，为文章的研究提供了理论基础。
这部分主要包括第一章和第二章。
第二部分是文章的主体。
是文章的主要部分，首先介绍了我国汽车制造企业的发展现状以及存在的问题。
其次根据汽车制造企业横向并购供应链整合的原则和流程，提出了汽车制造企业横向并购供应链整合的模式。
并在此基础上分析了供应链整合的具体内容，即内部整合、供应商整合、销售商整合以及供应链关系管理，进而提出了相应的整合策略,以及汽车制造企业横向并购后供应链整合模式的运用框架。
这部分主要包括了第三章、第四章以及文章的第五章。
第三部分是案例分析和结论。
通过具体案例分析，来进一步加强文章的研究。
同时在文章最后的结论部分，根据我国汽车制造企业横向并购的现状和研究，指出我国汽车制造企业横向供应链整合主要采用共生模式。
这部分内容包括了第六章和第七章。
关键词：汽车制造企业；横向并购；供应链整合；A study on Chinese Automotive Manufacture EnterpriseHorizontal Merger Supply Chain IntegrationAbstractWith the global economic integration on the corner , the scope of the enterprise competition expands rapidly and the competition level is intensified unprecedented.Many automobile manufacturers for enhance their competitive advantage and adapt to market changes,enterprise chosen M&A to implement strategic and joint ventures in the allocation of resources.There have had extensive climaxes of corporate M&A since the 1990s.However, M&A is not always successful. M&A need to do a kind of jobs.The some stages are considered to necessary for the M&A include preparation,negotiation, internal integration and external integration.The main reason for the failure of M&Ais Merger integration can not achieve the purpose of mergers and acquisitions.The automobile manufacturers horizontal merger will face these problems.Supply chain integration is the main content of automobile manufacturers the horizontal merger,and the key automobile manufacturing enterprise success of horizontal merger.Paper takes automobile manufacturers horizontal merger as the research object.Systematic analysis of the automobile manufacturers horizontal merger two separate acts of supply chain integration.To basis of automobile manufacturers horizontal merger supply chain integration situation and related Theory,that constructed automobile manufacturers supply chain model mafter the horizontal merger,and studies internal,upriver suppliers,downriver distributors and supply chain relationships.Paper mainly divided into the following sections.The first part of the article is to study the background,Current Situation and Relevant theory.Introduces study the background,Current Situation and Relevant theory and explain the paper study significance.Provide the theoretical basis by summary of relevant theories.This section includes chapters I and II.The second part is the main body of the paper.Firstly introduced the current development of China's Automobile manufacturing enterprises and problems.Second, based on the principles and processes of automobile manufacturing enterprise horizontal merger supply chain integration,made Automobile manufacturers horizontal merger supply chain integration model,and analysis the Specific content of supply chain integration, include internal integrationupriver suppliers,downriver distributors and supply chain relationships And put forward the corresponding integration strategy.Automobile manufacturing enterprises using the framework of horizontal merger supply chain integration model.This section includes chapters VI and VIIThe third part is a case analysis and conclusions.improve the content of the paper through analysis of specific cases.The final conclusion of the paper,according to China's automobile manufacturers horizontal merger situation and research,pointed out that China's automobile manufacturing enterprises supply chain integration mainlymode is symbiotic mode.This section includes chapters VI and VII.Keywords: Automobile manufacturing enterprises；horizontal merger；supply chain integration目录1绪论 (1)1.1研究背景与意义 (1)1.2国内外研究现状 (2)1.2.1国内研究现状 (2)1.2.2国外研究现状 (4)1.3研究方法 (6)1.4研究路线 (6)1.5创新点 (7)2相关理论概述 (8)2.1并购理论 (8)2.1.1企业并购定义 (8)2.1.2企业并购类型 (8)2.1.3企业并购动机 (9)2.2供应链及供应链管理理论 (10)2.2.1供应链概念 (10)2.2.2供应链管理 (11)2.2.3供应链整合 (12)2.3横向并购后供应链管理 (12)2.3.1横向并购对供应链的影响 (13)2.3.2横向并购后企业内部供应链整合 (13)2.3.3横向并购后企业外部供应链整合 (14)3我国汽车制造企业横向并购现状 (15)3.1我国汽车制造企业发展现状 (15)3.2我国汽车制造企业并购现状 (16)3.2.1我国汽车制造企业并购现状 (16)3.2.2我国汽车制造企业并购特点 (17)3.2.3我国汽车制造企业并购动因 (18)3.3我国汽车制造企业存在问题 (19)3.3.1缺乏核心技术 (19)3.3.2节能技术有待提高 (19)3.3.3核心部件发展落后 (20)3.3.4缺乏总体战略布局 (20)3.4我国汽车制造企业并购存在问题 (20)3.4.1缺乏并购整合经验 (20)3.4.2缺乏并购战略规划 (21)3.4.3对并购风险和成本认识不足 (21)3.4.4政府放任产生恶性竞争 (22)3.5我国企业制造企业并购存在问题根源 (22)3.5.1资源配置不合理 (22)3.5.2运营整合不匹配 (22)3.5.3客户管理不到位 (23)3.5.4结构整合不合理 (23)4我国汽车制造企业横向并购供应链整合基本模式 (24)4.1我国汽车制造企业横向并购供应链整合基本原则 (24)4.2我国汽车制造企业横向并购供应链整合模式 (25)4.2.1我国汽车制造企业供应链流程 (25)4.2.2供应链植入 (26)4.2.3供应链互融 (27)4.2.4供应链共生 (28)4.3我国汽车制造企业横向并购内部整合 (29)4.3.1我国汽车制造企业横向并购内部整合特点 (29)4.3.2我国汽车制造企业横向并购内部整合策略 (30)4.4我国汽车制造企业横向并购供应商整合 (33)4.4.1我国汽车制造企业横向并购供应商整合特点 (33)4.4.2我国汽车制造企业横向并购供应商整合策略 (34)4.5我国汽车制造企业横向并购分销商整合 (35)4.5.1我国汽车制造企业横向并购销售商整合特点 (36)4.5.2我国汽车制造企业横向并购销售商整合策略 (37)4.6我国汽车制造企业横向并购供应链关系管理 (38)4.6.1供应链合作伙伴特征 (39)4.6.2供应链关系管理意义 (40)4.6.3供应链关系管理作用 (42)4.6.4供应链企业间合作伙伴关系构建 (43)5我国汽车制造企业横向并购后供应链管理模式运用框架 (44)5.1明确企业并购目的 (44)5.1.1影响并购目的的因素 (44)5.1.2并购目标的原则 (45)5.2汽车制造企业横向并购供应链整合方案设计 (46)5.2.1横向并购供应链整合方案内容 (46)5.2.2横向并购整合方案制定流程 (46)5.3组建供应链整合团队 (47)5.3.1整合团队领导选择 (47)5.3.2整合团队成员选择 (48)5.4供应链整合有效评价指标 (48)5.4.1有效性的含义 (48)5.4.2汽车制造企业横向并购供应链整合评价 (49)6案例分析——吉利并购沃尔沃 (51)6.1背景 (51)6.1.1公司现状 (51)6.1.2吉利收购沃尔沃动机 (51)6.1.3吉利并购沃尔沃历程 (52)6.2吉利和沃尔沃的供应链整合管理分析 (52)6.2.1供应链整合必要性和可行性 (52)6.2.2供应链整合目标 (53)6.2.3供应链整合原则 (54)6.3吉利并购沃尔沃供应链整合具体措施 (55)6.3.1内部整合 (55)6.3.3外部供应链整合 (56)7结论与展望 (57)7.1研究结论 (57)7.2展望 (58)参考文献 (59)致谢 (62)个人简历 (62)发表的学术论文 (63)1绪论1.1研究背景与意义改革开放之后，我国汽车工业如其它行业一样，进入了快速发展的道路，形成了较为完整的生产布局，并且行业已具备了一定的规模，不仅满足了国内民众的需要。