绩效考核与操作流程

实施时间
1、
2、
3、 《新增目标》 1、 2、 3、
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四 如何进行绩效反馈面谈
1 建立并维持彼此信赖 2 清楚地说明面谈的目的 3 在平等立场上进行商讨 4 倾听并鼓励部属讲话 5 不要与他人做比较 6 重点在绩效而非性格 7 重点在未来而非过去 8 优点与缺点是并重 9 勿将考核与工资混为一谈 10 以积极的方式结束面 谈
绩效目标
日常反复做的工作 定期的工作 机械 的工作； 如：卖场清洁工作;一日三次;清洁 程度为……
责任目标
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部门绩效指针参考范例
部 门财
会
指
标管
理
指
标
业务
营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用/营销收入比率 毛率/营销收入比率 用人费用/营销收入 平均存货成本
绩效考核的循环流程
1 设计项目 准备阶段 2 制定标准
改善阶段 1 实施改善 2 检查反馈
实施阶段 1 绩效评估 2 反馈面谈
辅导阶段 1 改善项目 2 改善方法
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考核项目的设定原则
希望有什么样的员工行为导向;就设定什么样 的考核项目
要想改变员工的行为;先改变考核项目 案例一：约克镇的警察 案例二：某家钢铁公司
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五 哪些因素会影响考核公正性
1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性
6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差
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六 如何避免考核中不公正性
1 运用多种标准 2 使用多个评估者 3 培训评估者 4 设计 工作说明书 5 设定 目标任务书 6 个人业绩总结报告 7 主管提出表现事实 8 双向沟通 9 重视客观数据 10 二级考核 11 个人签署意见 12 允许投拆
为解决问题而设定的目标;也就 是对现在进行的工作中的不合理 的地方进行改进;使效率和效果 提高
对固定的业务 工作;用数量 金额 状 态表现出来的目标
新事业 新产品 新材料 新技术 新 市场的开发;新的流通渠道的创新 ;新制造方法开发;新工厂建设;新 管理制度 新的流程的开发等
项目目标
作业的安全化 处理时间的缩短 交货期的缩短 错误的减少 作业 强度的减轻 浪费的减少 合格率 提高 账票张数的减少等
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传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚
主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
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人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
直线经理
1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
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故事： 花猫的故事
管理箴言
没有绩效考核就等于没有管理
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绩效考核的知识
目的 作用
绩效考核
意义 原则
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绩效考核是什么
组织的各级管理者;通过某种手段对下属工作完成 情况进行定量与定性的评价过程
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程;不是 终点
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绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置
战略规划的设计23年
业务流程
工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估
明确年度经营计划 组织架构体系的明确
关键岗位 人选的确定甄选
短期激励
长期激励
薪酬体系的完善
绩效考核评估与提升 目标管理明确 分解 落实
关键业绩指标法KPI
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绩效考核中的人员类别区分
职责稳定
发挥空间小
职责管理群
主要以职位职位说明书进行管理;职责 较为固定和量化
管理重点在于规范化;保证稳定的个人 绩效产出
基本技能 纪律性 熟练程度
角色管理群
职位族方式管理：层级说明书应负责任 素质特点 关键绩效指标
人性化管理;激励 开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人
一 考核者训练必要性
项目设计
目标设定
考核结果 客观公正
主管能力
主管态度
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二 考核者训练目的
消除失 误偏见
统一考 核标准
认识考 核作用
训练 目的
把握实 施方式
了解考 核规则
掌握考 核要素
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三 如何制定绩效改善计划
目标计划
衡量标准 完成情况 未完成原因 改善措施
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绩效考核推进实施 与结果运用
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主要内容
1 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2 考核中人事经理与直线经理职责区分 3 考核者训练 4 如何进行绩效反馈面谈 5 如何制定绩效改善计划 6 哪些因素会影响考核公正性 7 如何避免考核中的不公正性 8 绩效考核结果的十种应用技巧
任用配置
改进思维
适合思维
长处思维
信任思维 品质与能力
培训培养
操作技能应用 纪律规范
绩效管理 薪酬回报
操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出
短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩
行为态度训练
新知识/理念 专业能力培训
操作规范 样板激励 客户导向
角色管理 辅助与激励 目标导向
职位与产出 态度奖惩
职位与任职者 中期与项目奖励 基于人才市场
不良率 退货率 新旧客户比 销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品/营销收入比例 客户资料的累计数标准格式 产品技术文件的累计数标准格式 市场预测的准确度历史资料比对 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率迟收率 客户资料的文件数标准格式
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如何进行高效的绩效考核
绩效考核与操作流程 一
绩效考核 = 绩效管理
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合的流 程和系统;专注于建立 收集 处理 和监控绩效数据 它既能增强企业 的决策能力;又能通过一系列综合 平衡的测量指标来帮助企业实现策 略目标和经营计划
高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具
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高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现 其运营目标
能把企业的经营目标转化为详尽的;可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的 跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题;分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具
管理功能
管理内容
经营性 管理性 执行性
高级 方针 目标 战略 远景
中级 初级
计划 组织 领导 协调 控制
具体操作
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不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
工
工工
作
作
作
成
能
态
绩力
度
10% 20%
70%
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绩效考核结果确定
工作Biblioteka CBA成绩
DCB
EDC
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
采购
额次数 超额采购资金额定一比率
供货商数据的建立完备程度标准 格式
采购数量折扣金额
采购制度的建立书面格式
采购前置时间的缩短
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不同职务类别的考核内容设定
关键业绩考核项目体系
业务人员 研发人员 职能人员
销售收入
销售费用 有效工时
产品收入 管理项目
满意程度
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不同层次人员的考核内容比例
部门绩效指针参考范例
部门 财
会
指
标管
理
指
标
市场 开发
部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用/营销收入 新客户一年以内销货额/营销 收入
广告费用/营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象
每位职工销售配额达成率标准格式 行销计划的周延性与检讨固定格式 新产品/旧产品比率金额比或产品项目 新市场营收/总营收一年内 市场分散达成率与预算比较 客户数据文件年度累计件数 市场情报的书面档标准格式 市场预测的精确程度与差异分析与历史比 竞争者数据文件标准格式
绩效考核有什么作用
加深了解职责与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
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职位说明书核心内容
职位职责 工作内容与标准 任职条件
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足球队中的淘汰
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绩效考核有哪些原则
公
双向
开
客观
差别 培训
绩效考核 八大原则
反馈
制
实用
度
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小结
1 缺少考核制度;无法对员工的能力和 业绩作出客观评价
能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如： 组织能力 沟通能力 创新能力等 而主管不仅要有自己的能力开发目标;还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标培养下属目标 北洋企管顾问有限公司
革新目标和改善目标：
革新目标
改善性目标
固定目标
以前系统没有经历过;向新的事业 新的技术 新的制造方法 新的市场 新的企划等发起挑战的目标；
绩效考核有什么意义
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
控制
监测 纠偏
检讨/评价 反馈/改善
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绩效考核有什么目的
发奖金 辞退人 奖勤罚懒 选拔干部
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绩效考核有什么目的
最终目的
获取竞争优势
实现目标
改善技能态度
改善业绩
纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
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工作能力/工作态度
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正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
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小结
1 目标和标准的明确是绩效考核的前提 2 目标和标准的制定要有重点 3 考核领导要着眼于大处;而非细节 4 考核的人员要分类 5 考核不是让业绩差的人变成合格;而是让 一般的人如何更优秀；人人是人才;包庇平庸 不是爱
发挥空间大
职责灵活
针对人员 职责特点;采用不同的管北理洋考企管核顾角问度有;体限现公司以人为本的管理思想
高效团队的人员构建原则
操作管理 团队
基层服务 管理团队
招聘选拔
知识/技能 年龄/经验
知识/技能/能力 态度
专业员工 职能管理团队
领导管理者 经营团队
知识技能/经验/ 能力 责任心/主动性
动机心态/价值观 能力/知识
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培养与磨合 引导与悟性
方向与自我管理 组织绩效
人力资本 长期与事业 基于组织业绩
如何设定考核内容目标与标准
工作能力
工
作 工作成绩
态
度
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考核目标的分类
绩效目标：用数字表示的经营成果;如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率
项目目标：不易用数字衡量;只能用完成 未完成来衡量;一般设定时间进度 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标 如： 完成销售网络的IT化改造 建成技术研发中心完成组织设计和职位说明书; 80%人员于28日到位
2 没有考核;就等于没有管理 3 考核是管理者的义不容辞的责任 4 考核不是为了淘汰人;而是淘汰员工
行为中与公司目标相冲突的部分 5 考核的目的;在于帮助企业获得竞争
优势 6 考核的作用是双向的;既对员工有用;
也对主管有用 7 考核最主要的原则;就是客观 公正
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绩效考核与操作流程 二
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部门绩效指针参考范例
部 门财
会
指
标管
理
指
标
研发
部门预算控制程度 研发成本成长率
单项研发项目的预算控制含人时及投入 的其它资源
研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善 品质提升程度 产品改良贡献金额 新产品开发贡献金额 新材料开发贡献金额 制程改良贡献金额 成本降低贡献金额
会计报表的延迟日数现金 营运资 金的流动性预测 预算个别科目的掌握正确性
各种财会报表分析文件的累计数以 科目或分析比率别鉴定
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部门绩效指针参考范例
部 门财
会
指
标管
理
指
标
预算控制制度
采购准时进货率或延迟率
闲置材料的处理收入
采购来源的多样性与历史比
采购成本/采购金额
采购品不合格率
拒收采购金额次数/采购金 每次采购平均处理时间
如期完成研发数一定比率 技术档的制作件数标准格式 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良件 新产品开发件 新材料开发件 制程改良件 成本降低件
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部门绩效指针参考范例
部
门财
会
指
标管
理
指
标
财务
应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制平均存货成本 坏帐率90天以上帐款率 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率会计处理成本的降低 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率
绩效产出 专业知识与经验 主动性
素质管理群
定期考察与评估：转正评估表;职业发 展测评表等
动态管理;关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要;保证持
续稳定组织绩效 适应能力 潜力 成长性
方向管理群
项目方式管理;事先应有可行性论证和风 险分析;过程中注意授权 资源及风险规 避等要素
管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性 创造性 大局观