民企的绩效管理的研究

前言
?世界企业家?讯：在整个企业界，特别是在管理根底比拟薄弱的国内民营企业，对绩效管理推行和实施的现状并不容乐观，试想一下，企业花费大量的资金和精力所建立的绩效考核系统，不但难于实现其经营目标，而最后还引起了企业内部各种矛盾的总爆发，这对于本已经有些焦头烂额的企业，再去成认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，是一个让人不愿成认、也难以承受的残酷现实。

随着经济全球化和信息时代的到来，中国融入世界的步伐不断加快，世界知名企业纷纷进驻中国市场，企业间的竞争愈演愈烈。

面对剧烈的竞争，企业除了加强自身的硬实力外．还必须提高自己的软实力，勤修内功，理顺经营流程，提高经营效率，不断增强企业整体竞争力。

因此，如何有效地解决员工工作效率，提升管理效率，减少生产本钱，增强企业核心竞争力成为各企业普遍关心的问题。

人力资源管理学中提倡运用绩效管理工具来解决这一问题，绩效管理一直是企业经营管理的热门话题，是人力资源管理上不可缺少的工具。

运用好可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，那么会打击员工士气，影响企业正常运作。

面对竞争，很多根基薄弱的民营企业，都希望通过有效手段来迅速提高企业整体绩效水平。

但如何真正将绩效管理运用到企业的经营管理中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。

一、绩效管理概述
〔一〕绩效管理的内涵
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的根底上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法,指为到达某个目标对企业资源进行规划、组织和使用,并实现顾客期望的过程。

有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程,通过建立“绩效方案——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反应——绩效结果的应用〞的管理循环,将以往偏重考核的单一模式开展成为考核、反应和开展员工工作绩效的系统模式。

〔二〕绩效管理的影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及鼓励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；鼓励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，鼓励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有鼓励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当
善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

绩效管理模型〔三〕绩效在民营企业中的重要性
许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的奉献，为员工薪酬发放提供根底信息，鼓励业绩优秀的员工、催促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。

当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

〔一〕绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改良，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的奉献，鼓励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，催促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反应面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和缺乏，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善方案和措施，同时绩效反应阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，鼓励组织和个人进一步提升绩效。

〔二〕绩效管理促进管理和业务流程优化
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束鼓励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。

上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行
效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

〔三〕绩效管理保证组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般有比拟清晰的开展战略，已经制定出企业开展的远期及近期目标，在此根底上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营方案及投资方案，这也就是企业整体的年度经营目标。

企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众根底，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。

§2 民营企业的概述
§什么是民营企业
民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承当经营风险的法人经济实体。

这里指的“私人〞可以是一个自然人〔或法人〕也可以是多个自然人〔或法人〕。

§2.2 民营企业绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状一、国内外企业绩效管理现状〔一〕国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是开展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。

关键绩效指标法〔Key Performance Indicators，KPI〕，是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。

关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大奉献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键〞的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。

平衡计分卡〔The Balance Scorecard，BSC〕法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。

这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深
层的内在关系的表述说明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的根底；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比拟完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。

不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。

欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。

对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。

由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。

而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以开展为目标，为员工提供职业开展的时机。

当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练〞的概念。

由于有越来越多的组织担忧绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。

在Markle 和Garold L的题为?绩效考核的终止?提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。

相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。

日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权
限的委让。

主张主管应给员工实际行动的时机，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。

其二，参与方案与沟通。

认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到方案的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。

分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。

其三，信任。

让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔膜，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。

其四，团队是和谐的团体。

每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做〞的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓发动工的工作意愿，而员工那么要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

〔二〕我国企业绩效管理的现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询效劳，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。

对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。

盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。

[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论根底是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提
出应当运用系统的观点进行绩效管理。

[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。

[3]孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。

[4]张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。

[5]雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。

[6] 就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多外乡企业已经意识到绩效管理的重要性。

为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工开展脱节，员工职业生涯开展更无从谈及。

不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

§2.2 民营企业的十大管理局限
客观地说，是改革的不确定性带给了当前的民营企业更多的时机和勇气。

比方，互联网行业民营企业就是先锋，等开展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类国企的开展中因为有了不少样板也少走了很多弯路，当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警惕的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。

当然，作为民营企业更应该关注自身存在的问题，并在企业的开展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。

诚然每个民营企业都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在开展导致
企业的开展环境也在悄然发生改变，那些企业家自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使企业处于下风。

个人认为，不管参与什么竞争首先得先认清自己，那么民营企业在外表看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢？根据其根本因果关系特别罗列如下：一，该企业欠缺根本诚信导致企业信誉不佳。

范围是上下级之间；企业家和职业经理人之间；企业和客户之间；企业和各类合作伙伴之间。

二，该企业根本战略迷失导致开展受限。

范围几乎包括生产、营销、效劳、研发几乎囊括所有战略环节和内容，更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。

三，该企业管理方式落后妄图实现绝对权威导致组织欠缺沟通矛盾重重。

据调查，家族式管理占到民营企业的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为企业的最大本钱。

四，该企业制度不健全，甚至缺失。

带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理根本靠人，那么人整人就在所难免。

五，该企业各层级欠缺明确的权限和分工，职责严重不清。

在企业里导致有人累死也会有人闲死，但是大多数情况下遇到事情组织成员不管是员工还是领导都是做一个字，那就是等，等上级协调该谁做，该谁做说做，免冤枉得担责任。

六，该企业分配机制缺乏根本鼓励效果，在业务情况不佳的情况下，本来大家该更积极努力做事，但是因为分配机制的问题导致大家都考虑的
不是把业务做起来，而是一边应付一边找时机跳槽，分配机制鼓励性的有无毕竟不是企业自己说了算，现在信息网络这么兴旺，比拟同行业至少根本的鼓励效果得保证的。

七，该企业工作效率低下。

有人说这是破产的信号，个人认为有一定道理。

看看自己所在的企业如果发现员工每天无所事事，基层主管也就是每天上上网、聊聊天、高层领导更热衷于办公室政治，还有就是承诺给客户任何时间都大打折扣的话，不管从任何层面讲这类企业破产也罢。

八，该企业对员工尊重关心不够。

如何面对员工的根本感情需求和如何对待员工合理利益要求我想该成为中国教育培训界的核心课程，扪心自问，民营企业家有多少能游刃有余的做到这两点，没有资金实力的诚然做不到，但是那些上市公司呢？值得去探讨的其实还有这么做值不值得？
九，该企业缺乏公平竞争的机制。

这很要命，一个企业就是一艘大船，老板是船长，但是在行进中基层水手却因遭遇不公平的机制不愿卖力。

那么可以设想企业的开展速度从哪里来？企业开展方向能以照战略目标来实现吗？因此，多数民营企业员工都有一种打工心态，自己好似都清楚的知道自己就是把命搭上也混不到某个位置，更拿不到像传说中的薪水。

十，决策偏移并且朝令夕改。

因为大多数都是集合一伙人拍脑门、办公室决定的产物。

往往导致全员上下一番辛苦付之东流，不但苦劳不管，还得抓几个想整的几好人大开杀戒，什么某人能力不行辞退，什么部门领导监管不力降级处分，总之，为决策付出直接代价的除了老板可就苦了基层员工。

§2.3 民营企业绩效管理的内容和特点
目前，在我国很多企业尤其是民营企业中普遍存在绩效管理效果不佳的现象。

由此而引起负面影响的例子也不少，比方有些企业负责人对考核结果不服，导致管理人员之间关系紧张，上下级管理人员相互猜疑，工作士气下降。

有的甚至造成企业人才流失，它直接影响到企业的正常运行，也阻碍企业的开展。

现代的民营企业要实现有效的绩效管理，应注意把握以下几个环节：
1.企业绩效目标的制定。

所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要到达的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业来讲更为重要的工程，鼓励员工较好地方案时间、金钱和能量等关键资源，并且为鼓励员工达成目标而制定行动方案作准备。

而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。

组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作方案，从年度方案到季度方案，最后分解到月度方案。

只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性，而促使员工提高效率完成目标的关键是让员工自己制订他们的工作目标。

2.企业绩效目标的实施。

民营企业绩效目标的实施分为两个步骤：一是绩效目标的分解：将企业总目标根据各岗位、部门不同进行全面分解，细化指标内容，落实到厂部、科室、车间、班组。

二是绩效目标的实施：根据不同部门及个人的工作业绩对照各自指标进行评比、总结，具体方法是：
2.1企业经理层的绩效目标。

企业经理分为总经理和分管副总经理，因为立足于民营企业，所以总经理
必须对董事会负责，并接受监事会的监督，同时，总经理对董事会批准的企业经营总目标负总责，对融资引资、目标市场的把握、企业经营的总效益及年度规划总体负责，因此，总经理的绩效管理和考核的核心内容是企业目标责任制和总经理负责制相结合。

企业分管副总经理由根据各自分管部门的不同，分别对财务、经营、生产等部门的分解指标负责。

同时要求各分管副总经理必须对所辖部门指定年度方案，其内容和企业总体目标及年度绩效管理考核相结合。

考核企业经理层的绩效目标及管理效益，可以采取定性和定量相结合以定量为主的方式贯穿始终，并且实行平安一票否决制，由董事会特聘专家成立绩效考评小组，对民营企业经理层进行跟踪考评。

生产车间是以企业总体目标为导向，以生产产品的品种和数量为业绩目标的中心内容，因此与生产车间的绩效目标和管理相比更直接。

生产车间以量化指标为根底，分解企业细化到各车间部门的指标，以班组为单位，个人对班组负责，班组对车间负责，车间对厂部负责，层层负责，层层分解，上下沟通全面量化，将企业的战略目标、管理方式、实施手段及员工的
绩效目标完整结合到一起。

营销部门是企业的核心，对民营企业来说，尤其重要。

面对市场竞争，现代化的企业能否生存、开展，关键在营销部门。

营销部门的绩效目标内容一般为：〔1〕销售量；〔2〕货款回笼量；〔3〕新开发市场容量；〔4〕顾客满意度等。

绩效目标考核实行定量、定性相结合，群众测评和领导点评相结合的方法，同样实行百分考核。

其它部门包括方案、统计、财务、政工、劳资等部门，在企业内部属于后勤部门，后勤效劳于生产和经营，因此对其它部门的绩效目标实行企业大
目标的配合工程考核，以效劳态度、工作完成率、内部员工满意度为主要内容，实行定性考评，百分考核。

3企业绩效目标的评估
民营企业的绩效目标制定并实施以后，绩效管理必须贯穿全过程，才能表达企业在制定战略目标上的严肃性和科学性，评估工作是绩效管理工作的重要一环，没有科学、系统的评估和考核，就无法使绩效管理上台阶、上层次，因此在评估这一环节上要下大力气。

评估工作有这样几点要求：〔1〕统计数字要准确、及时；〔2〕定量工作要严格比对；〔3〕定性工作要反复考察；〔4〕评估结果要公开、透明。

4员工的鼓励
民营企业对员工的鼓励要注意物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。

获得薪酬不仅是一种谋生的手段，也是员工的第一需求。

薪酬的上下也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质得到满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的鼓励作用。

在物质鼓励的同时，应注意对员工的精神鼓励，要建立一种多元化的鼓励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过鼓励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，逐步形成与企业同甘共苦、荣辱与共的良好局面。

5企业绩效管理的特点
企业绩效管理是企业开展的动力，是鼓励广阔员工积极性、主动性和创造性的重要手段。

虽然经过了多年的努力和探索，但大多数企业还是在绩效管理方面遇到许多困难。

原因在于，企业在经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化、人员素质、管理理念等方面都有较大差异，而绩效管理与企业情况结合得好坏直接影响绩效管理的效果。

民营企业绩效管理有以下几个特点：〔1〕目标制定程序标准具有科学性；〔2〕市场细分具有可操作性；〔3〕目标市场具有前瞻性；〔4〕相关岗位具有关联性；。