第四章计划职能(提供).

• 第三步：使企业的所有其他活动都服从于第二步 中提出的各种措施。 • 第四步：具体实施第二步中提出的措施，使第一 步中找出的瓶颈环节不再是企业的瓶颈。 • 第五步：若现有瓶颈环节已经解除，则回到第一 步；否则，回到第二步。但在重新回到第一步时， 要当心别让管理惯性成为新的主要制约因素。
五、怎样考核目标（赚不赚钱）
第四章 计划职能
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作的性质和目的 目标
策略、政策和计划工作的前提条件
制定决策
第一节 计划工作的性质和目的
• • • • • 一、计划的含义 二、计划工作的性质 三、计划类型 四、编制计划的步骤 五、计划工作的原则
一、计划的含义 • 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来 一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安 排。
（3）直接指导生产的不适应性
• 上述三个指标主要考虑的是对现有整体资源的有效利用 和安排，在直接指导生产方面却力不从心。如究竟采用 多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。
净利润
投资收益率
现金流量
作业目标的衡量指标 （1）有效产出（throughput，T）
• 整个系统透过销售（不是生产）而获得金钱的速度。即单 位时间内，从产品的销售收入（S）当中扣除原材料、零 部件等的采购、分包费用（纯变动费用）之后的企业所得 后的利润额。有效产出是企业收进来的钱。
（3）营运费用（operational expense，OE） • 是指系统为了把存货转为有效产出而花的钱。 包括所有直接费用和间接费用： • ——直接人力费用； • ——间接人力费用； • ——期间费用； • ——销售费用； • ——管理费用。 • 营运费用是为了让有效产出能够发生，企业必 须付出去的钱
(七)规划 • 是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规 则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源， 以及为完成既定行动方针所需的其他因素。 (八)预算 • 是一种数字化的计划，是用数字表示预期结果 的一种报告书。 • 预算也是控制的手段。
四、编制计划的步骤 (一)认识到机会
• 衡外情： • 量己力： (二)确立目标 • 企业目标、下属工作单位的目标； • 长期目标、短期目标。
• 观点三：发挥最大的效率，生产出产品？ • 观点四：市场占有率？
• 观点五：品质？
• 观点六：品质＋效率
• 观点七：技术？
• 观点八：效率＋品质＋技术？ • 观点九：销售有品质的产品？ • 观点十：良好的沟通？ • 观点十一：顾客满意度？
• 企业真正的总目标：赚钱
• 生产产品只是达到目标的手段
组织宗旨 1. 2.任 务 3.组织总 目标 4.更多的 具体目标 5.分公司目标 有时 有时
董事会
高层管 理者 中层管 理者 基层管 理者
组织的层次体系
6.部门和单位目标
7.个人目标：业绩、人力资 源开发目标 目标的层次体系
(三)目标网络 • 目标和规划形成一个互相联系着的网络，而每 个规划本身又可细分成一个内在互相联系的网 络，网络中的每个组成成分要相互协调(各种 规划的协调、时间上的协调)。 注意： • 1.避免设置不现实的目标，充分认识各种限制 因素； • 2.必须平衡相抵触的优先考虑的各种因素； • 3.避免从自身角度看待目标，而忽视目标的总 网络。
（2）存货（inventory，I）
• 指整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是企业打算卖 出去的东西。包括： • ——为满足未来需要而准备的原材料； • ——加工过程的在制品和一时不用的零部件； • ——为销售的成品； • ——扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备及土地等） • 存货是目前积压在系统中的钱
• 两种含义： • 计划工作：包括预测和决策两个过程； • 计划方案：即计划工作的结果。
计划为组织的控制提供了依据和标准。
二、计划工作的性质
(一)计划工作对目的和目标的贡献
(二)计划工作的领先地位
计划目标 及如何实 现目标 要有何种组织结构
才能解决
配备什么样的员工，哪些部 门需要 怎样有效地指导和领导员工
五、计划工作的原则 (一)综合平衡的原则
• 第一，计划工作与组织层次、组织部门的关系。
即各部门、各环节的目标服从于组织的整体目标。
• 第二，短期计划和长期计划的平衡与协调。 (二)承诺原则 • 主要是对计划工作时限的规定： • 即通过一系列措施来实现决策中所承担的任务 所必需的时间。
(三)灵活性原则 • 即计划本身应具有灵活性，使计划具有改变方 向的能力，以应付未来的不确定性。 (四)改变航道原则 • 即在计划的执行过程中按照实际修正计划，使 计划工作过程具有灵活性——改变航道。 (五)限定因素原则 • 是指妨碍目标得以实现的决定性因素。 • 此原则有利于找出最有利于目标实现的方案 (木桶效应)。
(三)考虑制定计划的前提条件
• 包括：选择合适的前提条件(内外部)，通过预测工作 对未来环境因素进行估计，保持计划前提条件的协调 一致，为前提条件的变化准备应变计划等。
(四)确定可供选择的方案 • 由于认识能力、时间、经验和经费等原因，并 不可能找到所有的可行方案，而只能拟出若干 比较有利于预期目标的可行方案。 (五)评价可供选择的方案 • 哪种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大 利润去实现目标？ (六)选择方案 (七)编制支持计划 (八)编制预算使计划数字化
(三)目标管理的过程 1.目标的制定 (1)在高层制定最初的目标 • 确定未来特定时期内企业的宗旨或使命和最重 要的目标。 (2)下属人员目标的制定 • 每一个下级组织的目标就是完成其直接上级目 标的手段，在整个组织中从最高层到最低层广 泛建立起一个目标－手段系统。
(3)目标－手段系统建立在目标管理中的特殊性
• 管理者不能及时地预期所作决策的立即效果是怎样的，只 有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果。故 管理者往往会问：我怎么知道这项决策将会影响年底的净 利润呢？
（2）局部标准与全局优化的不一致性
• 为了缓解上述决策预期的滞延性，管理者往往采用一些 局部的标准，如把目光关注在类似于生产局部的某一种 产品时所花的成本等数字上面。
(四)目标的多样性
• 一个管理人员可以有效地追求多个目标(2-5),但 过多的目标会使其过多地注重于次要目标而有 损于主要目标的实现。 • 故有必要对各个目标的重要性(相对)进行排序。
二、组织宗旨（经营理念）
• 松下幸之助说：“我从事经营事业，前后有六十年的经验， 因此深深感到经营理念的重要”。他认为“一个公司为什 么而存在？经营的目的是什么？要用什么方法来维持经 营？”关于这些问题，都必须具备确实的基本理念。
(二)目标管理的特征 1.以强调自我控制和自我指导为宗旨 2.注重业绩评价 • 传统评价方法： • MBO方法：
3.强调短期目标和激励
4.目标管理过程中要包含长期规划 • 避免管理行为是注重短期目标而损害组织长期 利益的倾向。
5.目标管理的系统方法 • 作为有效的管理方式，MBO应被看成是一个 全面的系统，和与计划、指导、控制工作最高 程度地结合。
(三)计划工作的普遍性 (四)计划的效率
提供控制标准三、计划类型 按计划的表形式不同分(一)目的和使命
• 即规定了组织究竟从事的是什么事业，组织生 存的意义。 (二)目标 • 组织在未来一段时间内所要达到的东西。 • 它既是组织各项活动的起点，也是组织各项职 能所要达到的最终结果。
(三)策略
• 确立企业的基本长期目标，采取行动，分配必 需的资源以达到目标。 • 策略提供指导思想和行动框架，不确切地概述 企业怎样去完成目标。
• 经营理念是企业经营的一个完整价值系统，是公司使命
感、责任感、目标感、根本战略发展方向的构想，它是在 企业个性历史中逐渐生成的继承。
• 企业的基本理念系统包括：企业口号、企业使命、企
业宗旨、企业目标、企业成功思维、企业成功法则、企业 成功精神等。
三、什么是组织的总目标？
• 观点一：合乎经济效益的采购是企业的目标？ • 观点二：雇佣好的人才？
• ①最高层目标是初步的，是建立在分析和判断基础上， 是试验性的，在等待下级制订出整套可考核目标系列 后，需要对它进行修正。
• ②上级需协助下级制定出协调一致和相互支援的目标， 以及上下衔接的和辅助性的目标。 • 判断下级目标是否有效的依据： • A.实现目标是否有合理程度的“紧张”和“费力”； • B.是否同上一层次的目标充分配合； • C.是否与其他部门的目标协调一致； • D.是否和本部门和本公司的长期目标相协调一致。
四、怎样采取措施来实现目标 正确的做法：
（1）寻找生产瓶颈 • 瓶颈资源：指产能（Capacity）小于或等于它
的需求（生产负荷）的资源。
• 非瓶颈资源：指产能大于需求的资源。 （2）运用瓶颈管理的基本原则 • 原则1：追求物流的平衡，而不是生产能力 的平衡
• 物流平衡：使各个工序都与瓶颈工序同步，以求 生产周期最短、在制品最少。
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标
净利润（NP）
投资收益率（ROI）
现金流量（CF）
作业目标
有效产出（T）
库存（I）
营运费用（OE）
制造周期
NP=T-OE ROI=(T-OE)/I
六、目标管理(Management by objectives) (一)目标管理的定义
• 是一个全面的管理系统，它用系统方法，使许多关键 管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目 标并有效和高效率地实现他们。
颈环节。
（3）瓶颈管理的5步法 • 第一步：找出系统中存在哪些瓶颈。 ☆原料； ☆能力； ☆市场需求； ☆政策。 • 第二步：寻找突破这些瓶颈的办法。 • 如突破某瓶颈设备利用率不高的办法是： ☆设置时间缓冲； ☆在制品缓冲； ☆在瓶颈设备前设置质检环节； ☆统计瓶颈设备产出的废品率； ☆找出出废品的原因并根除之； ☆对返修或返工的方法进行研究改进。
(四)政策
• 是组织指导和协调成员各种行为的一种原则性 规定。 • 目的：指导决策，并给管理人员留有酌情处理 的余地。 • 政策允许经理下放权力，但应保持控制。
(五)程序
• 是详细列出完成某种活动的切实方式； • 实质是对所要进行的行动规定时间顺序； • 程序常常是跨部门的。 (六)规则 • 是对未来在某种情况下应采取或不应采取某种 行动的具体规定，它没有酌情处理的余地。 • 规则指导行动，而不说明时间顺序。 • 本质：是反映一种必须或无须采取某种行动的 管理决策。
• 原则2：“非瓶颈”的利用程度不由其本身 决定，而是由系统的“瓶颈”决定的。 • 原则3：“瓶颈”控制了库存和产销率 • 原则4：“瓶颈”上一个小时的损失则是整 个系统的一个小时的损失。 • 原则5：“非瓶颈”节省的一个小时无益于 增加系统的有效产出。 • 原则6：绝对不可以试图把系统中的每一种 资源都发挥到极致。 • 原则7：为提高系统有效产出，应设置缓冲保护瓶
目前通常采用以下三个指标： （1）净利润（Net Profit，简称NP）
（2）投资收益率（Return on Investment，ROI）
（3）现金流量（Cash Flow，CF）
• 但用这三个指标来作日常决策时，存在某些弊端：
（1）决策预期的滞延性
滞后的财务数据难以指导决策，就像开车时的挡风玻璃 被糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。
第二节 目标
• • • • • • 一、目标的性质 二、组织宗旨 三、什么是组织的总目标？ 四、怎样采取措施来实现目标 五、怎样考核目标 六、目标管理
一、目标的性质
(一)层次性 • 总目标需要子目标来支持，从而形成一个有层 次的体系，从广泛的目标到特定的个人目标。 (二)建立目标的过程和组织的层次体系 • 1.自上而下的方法： • 2.自下而上的方法：
• ③将每个目标和子目标明确责任到个人，同时 为有效地实现目标而创造有利的必要条件，即 有效的资源分配。 • ④上下级拟订目标的过程是一个循环往复的过 程。 2.目标的实施 • 强调自我控制和自我管理，充分发挥组织成员 的积极性和创造性，并且在实现组织目标的同 时，使个人目标也能实现。
3.绩效的反馈 • 即对目标执行结果的评价，其特点： • (1)上下级共同确定目标评价的标准； • (2)不断将实现目标的进展情况及时反馈给个人， 以便他们能够调整自己的行动。