部资源能力分析
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无涉及销售渠道的成本 $ 48
无销售渠道涨价问题 $ 77 合计 $ 243 美元
戴尔的相对成本优势（1998年）
某汽车公司的价值链分析
现状
可改进之处
层次复杂、混乱 各公司管理各自为政，缺乏交流 还未形成一个能够完全独立运作的领导层
无形资源
技术资源 ●技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 ●创新资源，如研究设施等 声誉资源 ●客户声誉 ●品牌 ●对产品质量、耐久性和可靠性的理解 ●供应商声誉 ●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式 人力资源 ●员工的知识和技能 ●员工的适应性 ●员工的社会和协作精神 ●员工的忠诚度 组织资源 ●企业的计划、控制和协调系统 与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应
以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合
新产品配件供应不足 维修人员水平参差不齐
核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的竞争优势
能力
能力指企业分配资源的效率，这些资源佳能: 产品和核心技术能力
精密工程技术
精细光学技术
微电子技术
按照职能来划分企业能力
配送 有效地利用物流管理技术 沃尔玛 人力资源 激励、授权以及保留雇员 微软 管理信息系统 有效益和有效率地控制存货 沃尔玛 市场营销 有效地推广品牌产品 宝洁 管理 多元化业务的管理 通用电气 收购管理 思科 生产 生产过程的不断改进技能 丰田 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 产品和产品远见的微型化 Sony 研发与开发 特别的技术能力（粘性技术 能力） 3M 开发精密的电梯控制系统 OTIS电梯 对卤化银的精深知识 柯达
02
生产3万种产品，如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等，其大部分产品，都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
以资源和能力为基础的战略
资源、能力及核心竞争力
资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。
没有统一研发中心协调各部门 缺乏以市场为导向的研发机制 缺乏各部门间交流
配件没有统一的采购体制 内部采购造成成本压力
固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)
分销体制下各分公司相对独立 公司内部销售价格混乱 以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额 销售人缺乏培训
促销力度低于同行 原品牌形象开始削弱
服务
市场及销售
物流的输出
生产运营
物流的输入
公司基础
人力资源管理
技术发展
采 购
利
润
利
润
价值链
支持活动
基本活动
价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。
1998－2003年间，戴尔公司的平均投资回报率达到惊人的39％，远远领先竞争对手，惠普为13％。戴尔成功的商业模式就是将产品直接销售给顾客，取消了批发和零售环节，保留了原来必须分给这些环节的利润，并把一部分以低价的形式返给顾客。一开始戴尔通过电话销售，但自20世纪90年代中期以来，绝大部分销售通过网站实现，可以让顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置。
职能领域 能力 企业例子
课堂思考
比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？
01
02
资源
01.
能力
01.
成功关键因素
01.
成功关键要素和能力的构建
价值链分析
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
02
资源
有形资源
财务资源 ●企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 实物资源 ●企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力 工厂规模 固定资产的市场价值和灵活性 资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。
企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
01
1948年建立以来，围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势，使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
核心竞争力
决定核心竞争力的四个标准
有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的能力 不被他人拥有 难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关 系、信任和友谊 不可替代的能力 不具有战略对等的资源
核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的 处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。
企业外部环境发生地事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。
戴尔卓越绩效的另一主要原因是通过供应链管理令成本结构最小化，特别是削减存货成本，与此同时还能保持交货速度，三天即生产出符合顾客需求的电脑。
戴尔电脑公司
戴尔公司与众不同的各项业务
业务种类 与众不同之处 说明
市场和销售
直接销售：基本上不存在二次销售商； 客户可直接订货 强大的外部销售力量 通过在线网络 网上订购
向国外提供后勤支持
售后服务
与供货商建立紧密的一体化关系。 配件采用JII发货方式。协同定位。 减少供货商数量。
坚持按订单组织生产的经营模式。
采购
1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。
公司的基础管理
外购零部件购买较晚 $ 86
库存成本较低 $ 32
无最终产品库存，只有非常少量的WIP或原材料。特别是当配件价格急速下跌时，这一点显得更为重要。
坚持按订单组织生产和直接销售方式。适应知识层次较高的客户群体。
注意经营运做的电子中枢，强化以 为中心，允许以较低的价位实现售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。适应稳定的生产线。
生产运营
建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为 适当降低零部件内配比例 和供应商一道，建立双赢的成本削减规划
加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能
制定有效的区域规划及定价策略 针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道
建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度 针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略
公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据 来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息
服务/配件
品牌管理/ 市场促销
分销/销售
生产
采购
研究与开发
IT
组织
重新调整集团的组织结构，理顺管理关系 明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务
建立分层次的研发体系 以市场为导向，进行应用性研发 同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道
PC机根据订单组织生产；只有在接到 订单后才组织组装。 标准软件和专有软件在线安装
PC机直接向用户发货；象监视器之类的 配件从不经过戴尔的组装厂。
通过个人和 实现售后服务。 为每个客户建立在线记录。 通过第三方实现现场服务。
始终如一地将重点放在知识层次较高的客户群体。降低沟通成本。允许与客户直接接触，提高客户的知识水平，提高预测销售能力。
通过对内部环境的分析，企业可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
无销售渠道涨价问题 $ 77 合计 $ 243 美元
戴尔的相对成本优势（1998年）
某汽车公司的价值链分析
现状
可改进之处
层次复杂、混乱 各公司管理各自为政，缺乏交流 还未形成一个能够完全独立运作的领导层
无形资源
技术资源 ●技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 ●创新资源，如研究设施等 声誉资源 ●客户声誉 ●品牌 ●对产品质量、耐久性和可靠性的理解 ●供应商声誉 ●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式 人力资源 ●员工的知识和技能 ●员工的适应性 ●员工的社会和协作精神 ●员工的忠诚度 组织资源 ●企业的计划、控制和协调系统 与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应
以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合
新产品配件供应不足 维修人员水平参差不齐
核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的竞争优势
能力
能力指企业分配资源的效率，这些资源佳能: 产品和核心技术能力
精密工程技术
精细光学技术
微电子技术
按照职能来划分企业能力
配送 有效地利用物流管理技术 沃尔玛 人力资源 激励、授权以及保留雇员 微软 管理信息系统 有效益和有效率地控制存货 沃尔玛 市场营销 有效地推广品牌产品 宝洁 管理 多元化业务的管理 通用电气 收购管理 思科 生产 生产过程的不断改进技能 丰田 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 产品和产品远见的微型化 Sony 研发与开发 特别的技术能力（粘性技术 能力） 3M 开发精密的电梯控制系统 OTIS电梯 对卤化银的精深知识 柯达
02
生产3万种产品，如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等，其大部分产品，都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
以资源和能力为基础的战略
资源、能力及核心竞争力
资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。
没有统一研发中心协调各部门 缺乏以市场为导向的研发机制 缺乏各部门间交流
配件没有统一的采购体制 内部采购造成成本压力
固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)
分销体制下各分公司相对独立 公司内部销售价格混乱 以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额 销售人缺乏培训
促销力度低于同行 原品牌形象开始削弱
服务
市场及销售
物流的输出
生产运营
物流的输入
公司基础
人力资源管理
技术发展
采 购
利
润
利
润
价值链
支持活动
基本活动
价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。
1998－2003年间，戴尔公司的平均投资回报率达到惊人的39％，远远领先竞争对手，惠普为13％。戴尔成功的商业模式就是将产品直接销售给顾客，取消了批发和零售环节，保留了原来必须分给这些环节的利润，并把一部分以低价的形式返给顾客。一开始戴尔通过电话销售，但自20世纪90年代中期以来，绝大部分销售通过网站实现，可以让顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置。
职能领域 能力 企业例子
课堂思考
比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？
01
02
资源
01.
能力
01.
成功关键因素
01.
成功关键要素和能力的构建
价值链分析
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
02
资源
有形资源
财务资源 ●企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 实物资源 ●企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力 工厂规模 固定资产的市场价值和灵活性 资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。
企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
01
1948年建立以来，围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势，使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
核心竞争力
决定核心竞争力的四个标准
有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的能力 不被他人拥有 难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关 系、信任和友谊 不可替代的能力 不具有战略对等的资源
核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的 处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。
企业外部环境发生地事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。
戴尔卓越绩效的另一主要原因是通过供应链管理令成本结构最小化，特别是削减存货成本，与此同时还能保持交货速度，三天即生产出符合顾客需求的电脑。
戴尔电脑公司
戴尔公司与众不同的各项业务
业务种类 与众不同之处 说明
市场和销售
直接销售：基本上不存在二次销售商； 客户可直接订货 强大的外部销售力量 通过在线网络 网上订购
向国外提供后勤支持
售后服务
与供货商建立紧密的一体化关系。 配件采用JII发货方式。协同定位。 减少供货商数量。
坚持按订单组织生产的经营模式。
采购
1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。
公司的基础管理
外购零部件购买较晚 $ 86
库存成本较低 $ 32
无最终产品库存，只有非常少量的WIP或原材料。特别是当配件价格急速下跌时，这一点显得更为重要。
坚持按订单组织生产和直接销售方式。适应知识层次较高的客户群体。
注意经营运做的电子中枢，强化以 为中心，允许以较低的价位实现售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。适应稳定的生产线。
生产运营
建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为 适当降低零部件内配比例 和供应商一道，建立双赢的成本削减规划
加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能
制定有效的区域规划及定价策略 针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道
建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度 针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略
公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据 来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息
服务/配件
品牌管理/ 市场促销
分销/销售
生产
采购
研究与开发
IT
组织
重新调整集团的组织结构，理顺管理关系 明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务
建立分层次的研发体系 以市场为导向，进行应用性研发 同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道
PC机根据订单组织生产；只有在接到 订单后才组织组装。 标准软件和专有软件在线安装
PC机直接向用户发货；象监视器之类的 配件从不经过戴尔的组装厂。
通过个人和 实现售后服务。 为每个客户建立在线记录。 通过第三方实现现场服务。
始终如一地将重点放在知识层次较高的客户群体。降低沟通成本。允许与客户直接接触，提高客户的知识水平，提高预测销售能力。
通过对内部环境的分析，企业可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。