2024年卓越绩效管理学习体会（三篇）

2024年卓越绩效管理学习体会
绩效管理是将员工或管理者的职责与公司的全局使命相联系，以强化公司的整体运营目标。

在本课程的学习中，我已从对绩效管理的陌生，逐渐理解并掌握了绩效考核的建立流程和模式，以及在绩效管理中运用的各种策略和后续工作的基本要求。

在导师的指导下，我们逐步理解了绩效管理的定义、构成、功能及其系统设计的各个环节。

绩效管理由五个部分构成，包括：设定绩效目标、持续沟通、信息收集与记录、绩效评估以及绩效的诊断与提升。

其中，沟通被我认为是至关重要的，它是所有管理活动不可或缺的工具。

如教材所述，“持续不断的沟通旨在强调其在绩效管理中的关键作用”。

管理者与员工的双向沟通应贯穿于绩效计划、执行、评估和反馈的整个过程，以实现有效的绩效管理。

无论在绩效管理系统中，还是在日常生活和学习的各个时刻，沟通都起着不可替代的作用。

绩效管理是现代企业人力资源管理的核心内容，其重要性不言而喻。

它对组织、管理者和员工都具有价值，能够激发员工的工作积极性，使管理者更高效地管理员工，从而最大化企业的利益。

学习中，我们接触了多种绩效管理工具，如目标管理、____度管理、KPI管理和平衡计分卡。

目标管理给我留下了深刻印象，因为明确目标能促使个人制定相应的计划，持续评估自身与目标的距离，从而增强行动的动机，更有效地克服困难，实现目标。

同样，企业及各部
门在设定目标后，通过多维度展开，将战略目标逐步转化为可操作的战术目标，明确化、量化目标。

教材中提及的绩效管理评价技术包括分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚定法。

在日常生活中，我们更常接触到分级法，即通过比较来确定每个人的相对等级或名次，如教师通过期末考试成绩的高低排序，评估我们一学期的学习努力程度。

绩效指标的设定和权重分配是绩效管理的关键环节，这也是我们印象深刻的实践部分。

在对德克士的绩效评估案例研究中，我们体验了绩效管理的实际操作，尽管并未真正实施，但使我们对绩效管理有了更直观的感受和理解。

尽管学习时间有限，但我们已收获颇丰，认识到绩效管理是各级管理者应具备的关键管理技能。

在未来的生活、学习和工作中，我们将对绩效管理有更深入的体验和理解。

2024年卓越绩效管理学习体会（二）根据所学知识及我局基层实际情况，我提出以下见解：
绩效管理体系涵盖个人、部门及组织绩效，三者相互关联，其中部门绩效起到连接个人与组织绩效的桥梁作用。

企业推行绩效管理的宗旨和实际效用主要体现在：一是提升组织和个人的绩效水平；二是优化管理及业务流程；三是确保组织管理目标的实现。

实施绩效管理需遵循科学原则，企业应构建全面绩效管理体系，而非片面的绩效考核。

考核应根据企业及部门的实际需求，重点解决一两个关键问题，而绩效管理则需全面覆盖。

绩效评估、年度评价及
强制排名等方法的应用，应灵活适应不同部门和工作岗位的特性。

对某一岗位的考核应综合运用多种考核技巧。

绩效管理应被视为企业整体的重任，是全员参与的“大合唱”，而非仅由人力资源部独立承担的“独角戏”。

所有部门和员工都应对此给予高度重视。

结合我局实际，职工对关键业绩与非关键业绩的理解尚显不足，两者之间的冲突难以避免。

全局自上而下推行以KPI为核心的绩效管理，但多数部门和员工对KPI的理解不深，难以准确区分关键与非关键指标。

过多的关键业绩指标可能导致工作内容覆盖不全，而其他部门的配合工作可能被视为非关键业绩，导致部门间互相推诿责任，影响整体协调，造成资源浪费和效率下降。

当前，绩效考核主要与奖金挂钩，这种单一的关联性值得反思，考核维度仍有待完善。

奖金与考核成绩挂钩的机制，本意在于激励员工，但外部环境的影响可能导致评价的不公。

在基层，为避免此类问题，普遍采取平均分配奖金的方式，这反而削弱了激励效果，可能引发员工的消极情绪和负面影响。

绩效激励机制尚不明显，有时会被管理层用作惩罚工具。

考核往往基于主观判断，而非对事实的全面考虑，尤其在跨部门协作项目中，奖惩不明，管理层滥用考核权力，缺乏统一标准，导致“考核”一词被片面理解为惩罚，而非激励。

绩效申诉机制和多样化的绩效沟通渠道值得探讨。

管理者在绩效沟通中的角色至关重要，有效沟通能确保绩效评价的合理性。

绩效面谈是关键环节，旨在明确考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，并共同设定下期绩效目标，以实现上级与下属间的有效沟通和确认。

沟通不畅可能导致员工对绩效管理产生抵触情绪，缺乏申诉渠道，从而导致绩效管理流于形式。

如何使绩效管理更好地服务于企业文化建设？诚信、责任、奉献和创新是构建和谐企业文化的基石，绩效管理需在这些方面努力，通过量化评估，促进目标明确、公平公正的氛围，形成积极互动和高效执行，以实现企业文化的价值导向。

2024年卓越绩效管理学习体会（三）作为中层管理者，应当扮演好高管与员工之间的桥梁角色，既要忠实传达高管的意图，又要避免盲目迎合员工的意见。

在执行高管决策时，需确保信息的完整性和准确性，同时要有能力对决策进行深度解读和创造性转化，以增强其影响力。

中层管理者还需关注员工反馈，对实践中的信息进行提炼和分析，为高管提供有价值的建议，以不断优化公司决策。

明确的工作目标是高绩效中层管理的基石。

中层管理者应根据公司整体战略，制定符合实际、具有前瞻性的部门目标，并确保这些目标既能够推动公司发展，又能够激励员工积极性。

应建立科学的考核机制，以业绩为导向，配套相应的奖惩政策，营造积极向上的工作氛围。

聚合团队力量是实现高绩效的关键。

中层管理者应善于调动员工积极性，激发员工潜能，鼓励员工参与决策过程，共同为公司发展贡献力量。

在工作中，要避免个人英雄主义，强调团队协作和集体智慧的重要性。

科学的管理理念和方法是高绩效中层的必备素质。

中层管理者应具备阳光心态，善于用正面评价激励员工，同时要以身作则，为员工树立良好榜样。

在用人方面，应秉持公正、公平的原则，注重员工的能力和贡献，而非个人喜好或关系。

总之，高绩效的中层管理者应具备多方面的素质和能力，包括忠诚传达高管意图、科学制定工作目标、聚合团队力量以及运用科学管理理念等。

通过不断学习和实践，中层管理者可以不断提升自己的管理水平，为公司发展贡献更大的力量。

也应认识到高绩效的实现并非一蹴而就，需要持续努力和自我反省。