企业人力资源规划基本知识
人力资源的基础知识
人力资源的基础知识人力资源（Human Resources）是指组织或企业中与员工相关的一系列活动和管理工作。
在现代企业中，人力资源的管理成为了一项重要的任务，它涵盖了招聘、培训、绩效管理、员工关系等多个方面。
本文将介绍人力资源管理中的基础知识，帮助读者了解和应用这些知识。
1. 人力资源规划人力资源规划是指根据组织的战略目标和业务需求，合理安排和配置人力资源的过程。
这个过程包括对现有人力资源的调查和分析，预测未来的需求，制定招聘计划，以及培训和开发现有员工等。
人力资源规划是有效管理组织人力资源的基础。
2. 招聘与选拔招聘与选拔是指根据组织的需求，吸引并选择最合适的人才加入到组织中。
在招聘过程中，可以通过发布招聘广告、人才市场招聘、内部推荐等多种方式来吸引候选人。
选拔则是通过面试、考核等环节来筛选出最适合的人才。
招聘与选拔的目标是为组织找到适合的员工，提高组织的整体素质和竞争力。
3. 培训与开发培训与开发是指通过不同的方式，提高员工的工作能力和业务水平。
培训可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式进行。
开发则是指对员工进行激励、指导和支持，以促使其个人和职业发展。
培训与开发能够提升员工的工作效率、增强员工的归属感，并为组织培养和留住人才。
4. 绩效管理绩效管理是指通过设定明确的绩效目标和标准，对员工的绩效进行衡量、评估和激励。
它可以通过制定绩效考核制度、定期与员工进行绩效评估等方式实施。
绩效管理有助于提高组织的整体绩效，并鼓励员工的持续发展和进步。
5. 员工关系员工关系是指组织与员工之间的关系和互动。
良好的员工关系有助于建立积极的工作氛围，增强员工的工作满意度和忠诚度。
在员工关系管理中，需要注意与员工进行及时沟通，解决员工的问题和困扰，建立良好的工作环境。
通过以上对人力资源管理基础知识的介绍，我们可以了解到人力资源管理的重要性以及其对组织的影响。
正确应用人力资源管理的基础知识，可以提高组织的效益和竞争力，实现员工和组织共同发展的目标。
人力资源三级知识点
人力资源三级知识点第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的概念（一）人力资源规划1、广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。
2、狭义：制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡。
期限划分：长期规划（五年以上）、中期规划（一至三年）、短期规划（一年以内）（二）人力资源规划的内容1、战略规划；2、组织规划；3、制度规划；4、人员规划；5、费用规划；（三）人力资源规划与其他企业规划的关系企业规划中起着决定性作用的规划（四）与企业管理活动的关系具有先导性与战略性，调整人力资源管理政策，指导人力资源管理活动；二、工作岗位分析（一）工作岗位分析1、定义：（二）工作岗位分析的内容1、工作描述；2、工作规范；3、制作工作说明书。
（三）作用1、为招聘、选拔与任用合格的员工奠定基础。
2、为考评、晋升提供了根据。
3、是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是进行各类人才供给与需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，薪酬制度建立的重要步骤。
三、工作岗位分析信息的要紧来源1、书面资料；2、任职者的报告；3、同事的报告；4、直接的观察。
四、岗位规范与工作说明书（一）岗位规范1、亦称劳动规范、岗位规则或者岗位标准。
2、要紧内容（1）岗位劳动规则。
（2）定员定额标准。
（3）岗位培训规范。
（4）岗位员工规范。
3、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范。
（2）管理岗位培训规范。
（3）生产岗位技术业务能力规范。
（4）生产岗位操作规范。
（5）其他种类。
管理岗位的考核规范。
（二）工作说明书1、定义：2、分类按照对象与范围：岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书。
3、内容（1）基本资料。
（名称；等级；编码；定员标准；上下级及分析日期等）。
（2）岗位职责。
（3）监督与岗位关系。
（4）工作内容与要求。
（5）工作权限。
（6）劳动条件与环境。
（7）工作时间。
（时间长短及轮班制）。
《人力资源规划》知识点总结
《人力资源规划》知识点总结知识点框架人力资源规划及其供求预测：1.内容、流程与意义2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测人力资源供求平衡的基本对策与方法：1.人力资源供求平衡的基本对策2.人力资源供求平衡的方法分析知识点：人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义（一）概念及其主要内容和基本流程人力资源规划指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
【广义】包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
【狭义】专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
（二）人力资源规划的意义和作用1.有利于组织战略目标的实现；2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。
3.有助于组织对人工成本的合理控制。
二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素1.组织战略扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。
2.产品和服务当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。
3.技术不仅影响数量，而且影响质量。
4.组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。
（二）人力资源需求预测的主要方法从预测角度来说，既可根据组织总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。
企业如何进行人力资源规划
企业如何进行人力资源规划人力资源规划是企业管理中的重要环节，对于企业的持续发展和竞争力提升具有重要意义。
本文将探讨企业如何进行人力资源规划，以确保企业能够充分利用和发展人力资源，提高企业的绩效和效益。
一、人力资源规划的意义人力资源规划是指企业根据战略目标和业务需求，对人力资源进行全面、系统的规划和安排。
它有助于企业了解自身的人力资源状况、未来需求和资源缺口，提前采取措施，确保企业能够拥有适应业务发展需要的人才队伍，从而实现组织目标。
二、人力资源规划的步骤1. 分析业务需求：企业首先要了解自身的发展战略、目标和业务需求，分析所需的人力资源类型、数量和质量。
通过与各部门、团队的沟通和调研，获得准确的业务需求信息。
2. 评估现有人力资源：对企业现有的人力资源进行全面评估，包括人员数量、岗位结构、能力水平和绩效状况等方面。
通过人力资源信息系统和人员档案，收集和分析各项数据，了解现有人才的潜力和发展方向。
3. 预测未来需求：根据企业发展战略和业务计划，结合外部环境和市场变化的预测，进行未来人力资源需求的预测。
根据各岗位的职责要求和业务需求，确定未来人才的数量和配置。
4. 填补人力资源缺口：通过比较现有人力资源和未来需求的差距，确定人力资源的缺口。
根据缺口情况，制定相应的人才引进计划，包括招聘、培养和外部资源合作等方式，确保企业能够快速填补人力资源的短板。
5. 实施和监测：将制定好的人力资源规划方案付诸实施，并在执行过程中进行监测和评估。
通过制定明确的时间节点和目标，定期回顾和调整人力资源规划，确保其与企业发展紧密结合，实现预期的效果。
三、人力资源规划的关键要素1. 企业战略：人力资源规划需要与企业的战略目标和发展计划相一致，确保人力资源的配置与企业战略的实施相协调。
2. 信息系统支持：建立和完善人力资源信息系统，收集和分析各项人力资源数据，为规划提供支持和依据。
3. 跨部门协作：人力资源规划需要各部门的密切协作和配合，对不同部门的需求进行沟通和整合，确保规划的全面性和有效性。
人力资源规划知识要点
第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度第一节人力资源战略1.战备管理：迈克尔波特将企业战略定义为了：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。
包含三个方面：目标、计划和部署。
企业发展阶段与组织结构的关系3.企业的总体战略分为：发展型、稳定型、紧缩型。
4.从战略时间长度，企业战略包括：长期战略-人力资源战略支持，中期战略-技术，短期战略-财力。
5．战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价。
6.人力资源战略管理发展过程：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略管理阶段。
7.组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构。
8.组织变革的原因：一企业经营的环境变化，全球和国内经济增长变化，宏观经济政策法规调整，用户、供应商二组织内部的环境变化。
组织目标、社会价值观念，人力资源结构，工作生活质量提高，财务，信息技术。
三是企业发燕尾服的战略变化。
9.企业需要进行变革的四种症状：一是组织结构不健全，决策速度太慢，失机会，经常失误。
二是组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递慢或失真，沟通不充分。
三是企业的主要职能没有尽职完成。
四是企业员工缺乏创新精神，用户抱怨，组织发展与成长停止。
10.组织变革的目标：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。
11.组织变革的内容：技术变革、结构变革（部门工作方式、分权等）、人事变革（成员态度和行为准则）。
12.组织变革的模式：三阶段变革模式（解冻、改革、再冻结）、计划性变革模式、分享式变革模式13.企业制度：以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。
以营利为目的，具有法人资格，依法进行登记注册的经济组织。
14.美国公司特点：三权分立：股东会、董事会、监事会。
日本企业制度特点：法人持股和法人相互持股。
德国企业实行：“双委员会”和“员工参与决定”。
人力资源规划
人力资源规划人力资源规划是指企业为实现战略目标，科学、合理地配置和利用人力资源的过程。
在现代企业管理中，人力资源规划被视为企业成功的关键因素之一。
它涵盖了人力资源需求预测、人力资源供给分析、人力资源需求与供给的匹配、人力资源管理政策与计划的制定等方面，是企业发展战略的基础。
首先，人力资源规划的核心在于需求预测。
企业需要通过对未来业务发展的分析，预测未来人力资源的需求量和质量需求。
只有准确预测了未来的人力资源需求，企业才能做出相应的战略决策，避免人力资源短缺或过剩的情况。
其次，人力资源供给分析也是人力资源规划的重要一环。
企业需要对内部员工的能力和素质进行评估，了解企业现有的人力资源状况。
同时，还需要对外部劳动力市场进行调查和分析，了解外部的人才供给情况。
通过综合分析内外部因素，企业可以更好地了解自身的人力资源优势和不足，有针对性地制定发展计划。
此外，人力资源规划还包括人力资源需求与供给的匹配。
企业需要将人力资源需求与现有供给进行比较，找出差距并制定相应的人力资源补充计划。
只有实现人力资源需求与供给的动态平衡，企业才能更好地应对外部市场的变化，保持竞争优势。
最后，人力资源管理政策与计划的制定是人力资源规划的重要环节。
企业需要根据需求预测和供给分析的结果，制定相应的人力资源管理政策和计划。
这包括人才招聘、培训、激励和晋升等方面，以实现企业人才战略的有效落地。
综上所述，人力资源规划是现代企业管理中不可或缺的一部分。
通过科学、合理地配置和利用人力资源，企业可以提高员工的工作效率和绩效，有效应对市场竞争，实现可持续发展。
因此，企业应高度重视人力资源规划工作，将其纳入战略规划的重要环节，为企业的长远发展打下坚实基础。
人事管理基本知识
人事管理基本知识人事管理基本知识(一)人力资源规划人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。
人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量(二)员工招聘与配置员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试企业在员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理;对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备;按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
26页企业人力人事管理六大模块基础知识培训PPT课件
绩效管理的意义
绩效管理可以提高员工工作的有效性和高效性，使员工更加明 确和专注于完成预期的工作目标。
绩效管理可以提供员工个人与组织整体绩效之间的连续沟通和 反馈，促进员工的成长与发展。
绩效管理可以增强组织的竞争力和业绩，通过对绩效进行评估 和改进，促进组织的持续发展。
绩效管理的步骤和方法
01
绩效目标的设定
02
03
绩效反馈和改进
绩效反馈是向员工提供有关其工作表现的信息和评价的过程，旨在帮助员工了解 其优点和改进空间。 绩效反馈应该及时、具体和客观，并结合明确的改进计划和支持措施，促进员工 的学习和成长。 绩效管理的最终目的是通过定期的反馈和改进措施，提高员工的工作表现和组织 的绩效。
PART FIVE
PART TWO
人力资源规划的概念和目的
人力资源规划的定义
人力资源规划是指根据企业的发展需求 和战略目标，通过对人员的数量、结构、 能力进行科学合理的分析和评估，以保
证人力资源的合理配置和优化利用。
人力资源规划的目的
确保企业具备所需的人力资源，以支持 业务发展和战略目标的实现。
提前预测和解决人力资源供需矛盾，减 少因人力资源不足或过剩而带来的问题
绩效目标的设定是绩效管理的第一步，通过与员工沟通、明确期望，设定 具体、可量化和可达到的工作目标。 绩效目标应该与组织的战略目标和个人的工作职责相一致，并具有可衡量 性，以便进行评估和反馈。
绩效评估和考核
绩效评估和考核是对员工工作表现进行定期评估的过程，以了解员工在工 作中的能力、贡献和成果。
绩效评估可以采用多种方法，例如360度评估、绩效评分等，结合对员工 的观察、访谈和数据分析进行全面评估。
预测未来人力资源的需求情况，结合业务 发展和组织变化，进行人力资源的预测和
人力资源知识点汇总
一、人力资源规划1、内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、现代人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整3、HR管理制度规划的步骤：提出HRM制度草案、征求意见组织讨论、修改调整充实完善二、人员招聘与配置1、内部招聘：晋升、工作调换、轮换、人员重聘特点：准确性高、适应较快、激励性强、费用低缺点：矛盾、不利于部门间协作、抑制创新2、外部招聘：新思想新方法、利于招聘一流人才、筛选难度大、时间长、进入角色满、成本风险大、影响内部积极性。
3、结构化面试非结构化面试4、员工招聘活动评估——成本评估总成本效用=录用人数/招聘总成本，招募成本效用=应聘人数/招募期间费用、招聘收益成本比=所有新员工为织创造的总价值/招聘总成本三、培训与开发1、培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次2、培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训的目的或目标、内容、时间、地点，培训方式，培训教师、组织人、考评方式、计划变更或者调整方式、培训费预算、签发人。
3、制定培训计划的步骤和方法：需求分析（目的、结果、方法）——工作说明——任务分析——排序（学习流程图）——陈述目标——设计测验——制定培训策略——设计培训内容——实验。
4、培训方法选择1）直接传授（知识类培训）：讲授法、专题讲座法、研讨法2）实践型培训（实践法）：工作指导法、轮换发、特别人无法、个别指导法3）参与型培训（调动培训对象积极性）：自学、案例研究（案例分析、事件处理）、头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法）、模拟训练法、敏感性训练（T小组法）、管理者训练（MTP，培训中低层管理人员掌握管理原理等）4）态度培训法：角色扮演、5）其他：网上培训、函授、进修、读书活动、参观访问5、培训制度构成：培训服务制度、入职培训、培训激励、培训考核评估、培训奖惩制度、培训风险管理、实施管理、档案管理、资金管理等6、培训制度流程：制度的制定——制度的执行、监督、发现问题——活动顺利完成四、绩效管理1、绩效管理分为：制度设计和程序的设计2、绩效管理总流程设计五个阶段1）准备阶段：明确对象和层级关系（360度考评）2）实施阶段：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五3）考评阶段4）总结阶段：绩效诊断（管理制度、体系，考评指标体系，考评者全面、全过程，企业组织5）应用开发阶段3、绩效管理考评方法1）行为导向型主观考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型能力要求：排列法、交替排列法、成对比较法、强制分步法2）行为导向型客观考评方法：关键时间发、行为锚定法、行为观察法、加权选择量表法3）结果导向型考评方法：目标管理法（战略目标设定、组织规划目标、实时控制）、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法薪酬管理1、薪酬的基本形式货币形式：直接形式——基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴间接形式——其他补贴、社会保险、员工福利非货币形式：表征嘉奖、荣誉称号、奖章授勋2、日常薪酬管理工作：开展薪酬市场调查、制定年度员工薪酬激励计划、深入调查了解各类员工的薪酬状况、对报告期内人工成本进行核算、对员工薪酬进行必要调整3、薪酬调查的基本依据1）薪酬调查2）岗位分析与评价3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系4）明确掌握竞争对手的人工成本状况5）明确企业总体发展战略的目标和要求6）明确企业使命、价值观和经营理念7）掌握企业的财力状况8）掌握企业生产经营特点和员工特点4、工作岗位评价方法及应用1）排列法：根据相对价值或对组织的贡献排列；方法简单、易理解操作、节约成本、有较高的满意度；缺点是标准宽泛、难避免主观因素，要求评价人对岗位细节了解；适合规模小、生产单一、岗位设置较少的企业2）分类法：将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值；方法简单避免出现明显的判断错误；不能清晰地界定等级、岗位间主观性、准确度差、成本高；适用于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗3）因素比较法：确定代表性的岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定；要素的确定富有弹性、适用范围广，简单；主观性，成本高；适用于随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业4）评分法：选择关键平分要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值然后对每个岗位进行评价；量化，避免主观因素，对要素和权值进行调整，易于理解接受；要素选择及全职分配主观性，设计方法复杂，要求高，成本高，费时费力；用于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。
人力资源规划方法知识点
人力资源规划方法知识点一、人力资源规划的概念人力资源规划是指组织为了适应未来人才需求而进行的一系列活动和决策过程。
它不仅包括确定和满足组织对人力资源的需求，还包括确定与组织战略目标相一致的人力资源规模、结构和能力。
人力资源规划对于组织的长期发展和持续竞争优势至关重要。
二、人力资源规划的目的1. 确定未来的人力资源需求：通过对组织内部和外部环境的分析，预测未来的人才需求，确定未来组织所需的人力资源数量和质量。
2. 了解现有人力资源状况：对现有的人力资源进行全面的审查和评估，包括员工的技能、能力和背景，以便更好地了解目前的人才库。
3. 发现人力资源的缺口：通过将未来需求与现有资源进行对比，发现组织人力资源需求与供给之间的差距，为寻找解决方案提供依据。
4. 制定人力资源策略：根据发现的人力资源缺口，制定相应的人力资源策略和计划，以满足组织的战略目标。
5. 评估人力资源规划的成果：通过监控和评估人力资源规划的实施情况，确保规划能够达到预期目标，并进行及时的调整和改进。
三、人力资源规划的方法1. 人力资源需求分析：通过对组织战略目标的分析，确定未来的岗位需求和人员配置。
可以通过定量分析和定性分析的方法，预测不同岗位和部门的人力资源需求。
2. 人力资源供给分析：评估现有的人力资源，包括员工的数量、技能和背景。
可以通过统计数据、员工调查和离职率等方式，对现有人才库进行评估和分析。
3. 人力资源缺口分析：将未来的人力资源需求与现有的人才库进行对比，发现人力资源的缺口和失衡。
可以通过定量模型和专家判断等方法，确定人力资源的缺口和优劣。
4. 人力资源策略制定：根据人力资源缺口的分析结果，制定相应的人力资源策略和计划。
策略可以包括招聘和培养员工、调整组织结构和岗位设计等方面。
5. 人力资源规划评估：对人力资源规划的实施情况进行评估和监控，确保规划的有效性和可行性。
可以通过指标体系和绩效评估的方式，对规划的成果进行评价。
人资岗位知识点总结
人资岗位知识点总结一、人力资源管理的基本概念1. 人力资源的含义：人力资源是指用于创造价值的劳动者及其在劳动过程中所具备的知识、技能和经验。
在企业中，人力资源是企业的重要资产，对企业的发展起着至关重要的作用。
2. 人力资源管理的概念：人力资源管理是指组织为达成其战略目标而合理利用、开发和管理人力资源的一系列活动，包括招聘、培训、绩效评估、激励、薪酬管理、福利管理等。
3. 人力资源管理的目标：人力资源管理的最终目标是为组织有效地管理人力资源，确保拥有足够数量和质量的员工，使员工的能力和动力与组织的需要相匹配，从而实现组织的长期发展。
二、人力资源规划1. 人力资源规划的概念：人力资源规划是指为了实现组织战略目标，通过合理的人员需求分析和预测，确定并保持组织所需的人力资源数量、结构和质量的一系列活动。
2. 人力资源规划的目的：人力资源规划的主要目的是确保组织拥有足够数量和质量的员工，以应对市场需求的变化，促进组织的持续发展。
3. 人力资源规划的步骤：人力资源规划的步骤包括：确定组织的战略目标、分析现有的人力资源状况、预测未来的人力资源需求、制定人力资源策略和计划、执行计划并不断调整。
三、招聘与招聘流程管理1. 招聘的概念：招聘是组织在一定的岗位上，根据招聘计划和需求，采取一系列措施，吸引并选拔适合的人员填补空缺职位。
2. 招聘流程管理：招聘流程管理包括制定招聘计划、确定招聘渠道、发布职位信息、简历筛选、面试、考核和录用。
3. 招聘的方法：招聘的方法包括内部招聘、外部招聘和混合招聘。
内部招聘是指通过内部员工提拔或调动来填补职位空缺，外部招聘是指通过外部渠道招募新员工，混合招聘是指内外结合的招聘方式。
四、员工培训与发展1. 培训的概念：培训是组织为了提高员工的知识、技能和能力，以适应工作需要和个人发展需要而进行的系统性的学习活动。
2. 培训的步骤：培训的步骤包括需求分析、培训设计、培训实施、培训评估和效果反馈。
人力资源规划知识要点
人力资源规划按时间分类：长期规划(5年以上)，中期规划/计划（1～5年），短期计划（1年以内）按内容分类：战略发展规划，组织人事规划，制度建设规划，员工开发规划，费用规划人力资源规划概念：狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（核心），制定相应的政策和措施（内容），从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目的）。
广义：所有人力资源规划的统一。
是战略与战术计划的统一人力资源规划的内容A.人力资源战略规划：关键性规划。
规划企业的人力资源大政方针、政策。
B.人力资源组织规划：企业整体组织框架的设计和调整，以及因此需要完成的信息采集和处理，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整、机构设计C.人力资源制度规划：制度体系的设计和建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证D.人力资源人员规划：总量、构成和流动的整体的规划。
包括定员定编、现状分析、需求和供给预测以及人力资源平衡E.人力资源费用规划：人工成本、人力资源管理费用的整体规划。
包括预算、核算、审核结算和费用控制人力资源规划的性质：具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其前提是岗位分析和定员定编企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡人力资源规划是人力资源管理活动纽带企业岗位工作分析、劳动定员定编是人力资源规划的重要前提工作岗位分析概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容A.界定岗位的工作范围和内容：岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式并进行概括和总结B.明确岗位资质条件：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况C.制定工作说明书/岗位规范工作岗位分析的作用A.是企业招聘、选拔、任用的基础B.是员工考评、晋升的依据C.是企业优化工作设计、改善劳动环境依据D.是制定人力资源规划的，进行人力资源需求和供给预测的前提E.是工作岗位评价的基础和制定薪酬制度基础F.是制定员工职业生涯规划的基础。
关于人力资源的每日干货知识
关于人力资源的每日干货知识一、人力资源规划1. 人力资源规划是指根据企业的战略目标和发展需求，预测和确定企业未来的人力资源需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
2. 人力资源规划的目的是为了确保企业拥有足够数量和合适素质的员工，以支持企业的战略目标的实现。
二、员工招聘与选拔1. 员工招聘是指通过各种渠道和方式，吸引并吸收合适的人才加入企业。
2. 员工选拔是指在招聘后，通过一系列评估和筛选的过程，确定最适合企业岗位的人才。
三、员工培训与发展1. 员工培训是指通过各种培训方法和手段，提升员工的技能、知识和能力，以适应工作的需求。
2. 员工发展是指通过给予员工更多的发展机会和挑战，帮助他们实现职业发展和个人成长。
四、绩效管理1. 绩效管理是指通过设定明确的目标和标准，对员工的工作表现进行评估和反馈，以激励员工提高工作绩效。
2. 绩效管理的目的是为了提高员工的工作效率和质量，实现企业的绩效目标。
五、薪酬福利管理1. 薪酬管理是指制定和执行员工薪酬政策和体系，确保员工的薪酬合理、公平、透明。
2. 福利管理是指提供各种福利待遇，如社会保险、医疗保险、住房公积金等，以满足员工的基本生活需求和提高员工的福利待遇。
六、员工关系管理1. 员工关系管理是指建立和维护企业与员工之间的良好关系，增强员工的归属感和忠诚度。
2. 员工关系管理的目的是为了营造良好的工作环境和氛围，提高员工的工作满意度和工作积极性。
七、员工离职管理1. 员工离职管理是指管理员工的离职流程和手续，如离职面谈、交接工作等，确保员工离职的顺利进行。
2. 员工离职管理的目的是为了保护企业的利益，同时尊重员工的个人选择和权益。
八、员工健康管理1. 员工健康管理是指通过各种健康促进活动和措施，关注员工的身体健康和心理健康。
2. 员工健康管理的目的是为了提高员工的工作效能和生活质量，减少员工的工作压力和健康风险。
以上是关于人力资源管理的一些干货知识，希望对大家有所帮助。
人力资源规划掌握重点
第三节 企业劳动定额定员管理
１、劳动定额统计工作的意义 ２、劳动定额统计的主要任务包括哪些方面？（3个） ３、企业劳动定额管理的四个重要环节是什么？ ４、实耗工时的概念 ５、测定实耗的意义是什么？ ６、产品实耗工时的测定方法有哪些？（2种） ７、实耗工时 = 制度工时－缺勤工时－停工工时－非生产工时 + 停工被利用工时+加班加点工时 ８、实耗工时直接计算法的公式是什么？ ９、实耗工时间接计算法的公式是什么？ １０、劳动定额完成程度指标的概念 １１、劳动定额完成程度指标按产量定额来算的计算公式是什么？按工时定额来计算的公式是什么？ １２、计算题：某月甲车工完成合格产品720件，实耗工时为160，并知该产品车削加工产量定额为3件／工时。该车工劳动定额完成情况是多少？ （分别按产量定额、工时定额来计算） １３、多种产品的定额完成情况应必须按工时定额进行计算，其计算公式是什么？其实际工时与实耗工时的差值说明什么问题？ １４、计算题：某车间在报告期内生产甲、乙、丙三种产品，每种产品的劳动定额完成情况见下表，请计算出定额完成情况，并对计算结果进行 说明
第二节 工作岗位分析
１、工作岗位分析的概念
２、工作岗位分析的内容（3点） ３、简述工作岗位分析的作用（6点） ４、工作岗位分析信息的主要来源有哪些（3点） ５、岗位规范的概念 ６、岗位规范的主要内容有哪些（4点） ７、岗位规范有哪些结构模式（5点） ８、工作说明书的概念 ９、工作说明书的分类（3类） １０、简述工作说明书的内容（12点） １１、工作说明书和岗位规范的区别（3点）
人力资源管理---第一章-人力资源规划
第一章人力资源规划1. 企业战略的基本内容：目标、计划和部署，即提出企业的中长期发展目标，提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标和环境变化进行资源配置。
2. 组织结构服从于战略，是保证战略实施的必要手段。
组织结构的变化往往滞后于企业战略的变化，企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生变化，此时企业应采取合适的战略，并调整组织结构：3. 依照企业偏离战略起点的程度，可以将企业的总体战略划分为：发展型、稳定型和紧缩型。
战略管理的过程分为：战略制定、战略实施、战略评价。
4. 可以把企业人力资源管理的重大转变分为三个阶段，目前我国企业处于第一、二阶段的中间：各阶段及其职责定位如下：A. 人事管理阶段：人员招聘、员工教育和考核、员工日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡手续等。
B. 人力资源管理阶段：通过提升、轮岗、招聘等进行人员配置；员工管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，掌握情况，保持融洽关系。
C. 人力资源战略管理阶段：根据企业战略，进行人才培养和招聘筛选；根据发展战略实施的需要超前安排储备人才，发挥人员技能；与员工共同设计职业生涯发展计划并对员工开展系统性培训；将企业发展战略与薪酬、福利战略相结合，使其成为员工的合作伙伴。
5. 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为、技术支持三个层面。
组织行为层面是确定企业的人力资源战略；个人行为层面是具体人力资源战略的实施阶段。
人力资源战略是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，体现了企业人力资源管理的指导思想和发展方向。
6.人力资源战略管理体系的建立过程：A.确定未来几年的发展战略和经营目标后，确定与之相配套的组织结构框架和运作模式B.制定与企业发展战略相配套的人力资源发展战略C.各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责D.根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求E.根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划F.根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制G.建立信息技术运作支持平台，提高人力资源管理运作效率和质量7.完善人力资源战略管理体系的原则：A.将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略B.将经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系C.将个人绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起D.明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位8.人力资源战略必须确保组织实现下列目标：A.到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要B.能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡C.不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展9. 具体实施人力资源战略之前，首先应评估企业的业务流程。
人力资源规划的知识结构
人力资源规划的知识结构1. 引言人力资源规划是指根据企业发展策略和目标，对企业所需的人力资源进行合理的规划和安排，以满足企业战略目标的实现。
人力资源规划是确保企业能够在竞争激烈的市场环境中获取和保留足够的优秀人才的重要环节。
对于一个组织来说，了解人力资源规划的知识结构是非常关键的，本文将对人力资源规划的知识结构进行介绍和分析。
2. 人力资源规划的定义和目标人力资源规划是指通过对企业内外环境进行分析和预测，确定企业人力资源需求与供给的一种管理方法。
其目标是确保组织能够在适当的时间和地点，获取到适当数量和质量的人力资源，以满足组织的战略目标。
3. 人力资源规划的重要性人力资源规划对于企业的发展非常关键，它可以帮助企业解决以下问题：•确保企业能够及时获得所需的人才；•降低人力资源管理成本；•提高员工的工作满意度和绩效；•增加组织的竞争力。
4. 人力资源规划的环节人力资源规划包含以下几个环节：4.1 人力资源需求分析人力资源需求分析是指根据企业的发展战略和目标，分析和预测未来的人力资源需求。
在进行人力资源需求分析时，需要考虑到企业内外环境的变化以及人才市场的供给情况，以确定所需人力资源的数量和质量。
4.2 人力资源供给分析人力资源供给分析是指对企业现有人力资源的情况进行分析和评估，以确定所拥有的人力资源的能力和潜力。
通过人力资源供给分析，企业可以确定现有人力资源是否能够满足未来的需求，同时也可以了解到人力资源的缺口和短缺情况。
4.3 人力资源规划方案制定人力资源规划方案制定是根据人力资源需求和供给分析的结果，制定出合理的人力资源规划方案。
在制定方案时，需要考虑到人力资源的整合和开发，以及培训和发展的计划，以满足企业对人力资源的需求。
4.4 人力资源规划实施与监控人力资源规划的实施与监控是将制定好的人力资源规划方案付诸实施，并对实施过程进行监控和评估。
通过实施与监控可以及时发现和解决问题，保证人力资源规划的顺利进行。
人力资源规划 企业人力资源规划知识
人力资源规划企业人力资源规划知识HR核心知识--人力资源管理师教材内容提要技能操作部分第一章企业人力资源规划组织结构的类型：（一）直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。
领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。
（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，缺点：无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权适用范围：一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
（三）事业部制：分权制结构。
遵循“集中决策，分散经营”的原则。
优点：1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。
（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组特点：具有双道命令系统优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。
缺点：组织关系比较复杂。
（五）子公司和分公司特点：子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。
影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
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图1-1 多维立体组织结构
（二）模拟分权组织结构P5
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各 组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地 把企业分成许多“组织单位”，并将看成是相对独立的生 产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它 们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈 亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其 生产经营的积极性和自主性，达到改善整个企业生产经营 管理目的的组织结构。
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第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 重点： 要点：
企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
1、概念 组织结构
组织结构设计
组织设计理论的内涵
1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组
织理论理论，它包括了组织运行的全部问题， 组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小 组织理论。组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展，大致经历了古典组织理 论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 3、组织设计理论的分类，被分为静态的组织 设计理论和动态的组织设计理论
集团的管理工 从事某项专业活动，更
作，指导协调 好地发挥企业集团的整
各成员企业的 体优势，为企业集团服 生产经营活动， 务，实现企业集团的经
（五）企业集团P6
④非常设机构 是指为了完成某项重要技术改造或
基本建设任务，或者某种新产品 等，从集团本部的有关职能部门 或有关成员企业抽调若干人员， 组成临时性工作机构，直接归集 团的负责人指挥、开展工作，完 成任务后，工作人员仍回到原来 的单位或另行安排工作。
部门结构不同模式的选择P8
1、以工作和任务为中心来设计部门结构 其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构
（任务小组）等组织结构模式。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工
作和任务，很难了解整体的任务并把自己的 工作和它联系起来。
适用于规模小、外部环境变化不大的企业
企业人力资源管理师教程
二级
第一章 企业人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发
第四章 绩效管理
第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理
Байду номын сангаас
第一章 企业人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变 革 第二节 企业人力资源规划的基 本程序 第三节 企业人力资源的需求预 测 第四节 企业人力资源供给预测 与供求平衡
（三）分公司与总公司 P5
分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并 而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的 独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上 和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分 公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董 事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果 发生资不抵债的情况，总公司必须以其财产对分 公司的债务负责。
合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业 或项目之中，如某些跨国公司。 这种结构模式的实用性较差，因为它缺乏明确 性，也缺乏稳定性。不常用
部门结构选择
素质高 环境变化
利润为中心
关系为中心
成果为中心
素质低 环境稳定
任务为中心
规模小
责任为中心
技术复杂度低
规模大 技术复杂度高
第二单元 企业组织结构变革
学习目标 知识要求 能力要求
部门结构不同模式的选择
2、以成果为中心来设计部门结构 通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。 一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位
所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成 果负责并对整个企业做出贡献。
模拟分权制结构
部门结构不同模式的选择
3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构 从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综
S、S1、S2、S3、S4为子公司；P为母公司 来源：
（五）企业集团P6
②独立型组织机 ③ 智囊机构及业务公司和
构
专业中心
是指在各成员企 智囊机构又称决策咨询委
业之上建立一 员会、战略研究部或信
套 独 立 的 企 业 息公司，
集团的专门职 业务公司和专业中心是在
能机构，负责 集团负责人的指导下，
（四）子公司与母公司P5
子公司是指受集团或母公司控制但在法 律上独立的法人企业
特点：子公司不是母公司本身的一个组 成部分或分支机构，它有自己的公司 名称和董事会，有独立的法人财产， 并以此承担有限责任，可以以自己的 名义从事各种业务活动和民事诉讼活 动。
（五）企业集团P6
是 一 种 以 母 ①依托型组织职能机构 子公司为主 体，通过产 是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构 权关系和生 兼任企业集团本部的职能机构见图1-5 产经营协作 等多种方式， 与众多企业 法人组织共 同组成的经 济联合体， 如托拉斯、 辛迪加、跨 国公司等。
企业战略与组织结构的关系P9
组织结构设计的程序P8
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组 织结构模式 ①企业环境②企业规模③企业战略目标④信 息沟通 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为 不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组 织机构设置。 4、将各个部门组合企业，形成特定的组织结 构 5、根据环境的变化不断调整组织结构
组织设计的基本原则P2
1、任务与目标原则。组织设计的根本目的是为实 现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条 最基本的原则。 2、专业分工与协作的原则 3、有效管理幅度原则。管理幅度与管理层次二者 成反比例的关系 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则
新型组织结构模式P4
（一）多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵 组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。 它考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的 管理组织机构系统， 一是按产品划分的事业部 二是按职能划分专业的参谋机构 三是按地区划分的管理机构 这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司 专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同 组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。