松下电器人力资源管理案例浅析
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
松下电器的人力资源管理(日本)
访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
MBA 案例分析() 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
管理学案例-松下电器案例分析
“
日 本 手 机 军 团 ”
独特的日本特色
2000年
“哈日”潮流
神魂颠倒的年轻人
松下手机的市场排名一直保持在中国市场的前 十位
2001年之后
创新不够，新品推出不力，使得销量明 显下滑
GD9பைடு நூலகம்被召回事件
松下手机本想借GD85东山再起，没 想到在日本市场销量一直很好的大 屏幕直板手机GD85在中国市场却是 应者寥寥
3、加强研发能力，增强产品的技术含量，如退出低端市场， 抢占高端手机市场；加强数字化和网络化技术的运用；鼓 励创新精神，用品牌和质量打天下。同时加强与TCL、索尼 等严发能力强的企业合作。
1. 4、 完善产品售后服务，建立优质专卖点，方便维修 服务。
现任领导
会长：森下洋一
社长：中村邦夫
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 四、训练人才重在启发独立 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。 六、不可雇佣朋友 七、不要挖墙角
1999年，松下在对中国121个城 市的600家大中型商场调查显示， 十大家电名牌中，松下已被长 虹、康佳、TCL超越，无可奈 何让出了96年以前保持的榜首 之位
松下最大的彩电生产基地山东济南的公司出现首次亏损， 2000年，亏损继续。松下在低端市场的优势不复存在，不 得不跟随国产家电加入降价洪流，主流机型降幅达19%。
1、生产方面——总成本领 先战略和价格战不适合现今 中国市场的需要
2、销售方面——销售与售后服
务脱节
3、管理方面——生产销售一体 化、决策应对缓慢；本土化程度 低，资源利用率低
松下案例分析
用马斯洛需求理论分析
•
•
松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。 公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充 分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提 高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们 切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知 员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工 感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在 工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗 旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
业这 精 严 背 恕 犯 产样 神 厉 离 你 了 松 生一 价 的 了 的 一 下 了个 值 批 公 ， 个 幸 强机 观 评 司 把 诚 之 劲构 的 ， 的 它 实 助 的繁 作 直 价 作 的 有 内杂 用 至 值 为 错 一 聚、 ， 解 规 一 误 句 力人 使 雇 范 笔 ， 名 和员 得 。 ， 学 公 言 向众 松 正 就 费 司 ： 心多 下 是 会 ； 是 如 力的 公 这 受 而 会 果 。企 司 种 到 你 宽 你
浅谈日本松下的人力资源管理案例
浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有"七招"。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。
"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘作为全球知名的电器制造商，松下一直在长期稳定的市场运营中不断推动着公司发展。
在松下的管理理念中，人才是公司最宝贵的资源。
因此松下一直注重招聘工作的质量和效率，以确保其能够吸引和留住优秀的人才，为公司的可持续发展提供有力的支撑。
本文将围绕着松下公司招聘案例，从松下的招聘流程、招聘宣传、招聘标准和招聘过程中遇到的问题等方面，深入分析了如何保证公司的人力资源管理能够高效运作。
一、招聘流程松下公司的招聘流程是一个严谨的系统，由多个环节组成。
首先，人力资源部门会与招聘部门的领导层及岗位主管部门进行会议。
这个会议的目标是讨论并确定岗位的职责与要求，以便于确定岗位的招聘工作。
之后，招聘部门会向招聘市场相关部门延伸邀请，获取更多的有效招聘途径。
与此同时，岗位主管也会向自己的同事、朋友、前同事及亲戚、员工推荐供招聘使用的人才信息。
在岗位的职责和要求、岗位主管推荐的信息以及招聘市场部门介绍的信息的基础上，招聘部门确定适合此岗位的候选人类型，并制定招聘计划和时间表。
二、招聘宣传松下公司在招聘方面非常注重口碑效应。
公司会通过多种途径对外宣传，比如通过自己的网站、招聘会、校园招聘等途径招聘人才。
尤其是在校园招聘方面，松下非常注重打造自己的品牌形象，与各大高校合作，宣传公司的品牌形象，吸引优秀的毕业生加入公司。
在招聘会场内，松下公司还会设置了一个专门的接待区，为应聘者提供友好、热情的服务，争取更多的好评口碑。
三、招聘标准松下公司将“质量优先”作为公司的核心理念，严格要求每一位加入公司的员工必须符合公司的招聘标准。
这些标准包括应聘者的专业能力、语言能力、个人素质等多方面的要求。
在面试环节，面试官需要确定与岗位相关的技术背景和专业能力以及个人的态度和团队合作能力，挑选出最符合公司要求的人才。
四、招聘过程中的问题如同任何一家公司，松下在招聘过程中也会遇到一些问题。
判断应聘者是否为合适的人才，是在招聘过程中面临的一个严峻挑战。
松下电器的人力资源管理
松下将 1932 年 5 月 5 日定为创业纪念日，称这一天为“命知元年”。所谓 “命知”就是懂得经营的真正使命的意思，这一天是松下创始人松下幸之助向 所有员工宣布自己感悟到了经营使命的日子。从此以后，在松下，经营理念成
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为所有活动的出发点。松下的经营理念将“贯彻产业人的职责，力图改善和提 高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”作为其纲领。为了将这 个纲领贯穿于每一个工作中，还制订了基本的“信条”，以及更具体的“松下电 器应遵循的精神”。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
担任
Hale Waihona Puke 主主主主
任
任
·任
任
·
技
研
·讲
技
能
究
师
师
师
员
讲技技研
师能师究
师
员
助理技能师
主事 主任 担任
G4 ◆技能岗位:G1→G5
G3 ◆行政技术岗位: G1→G5
G2 ◆特殊岗位:G3、G4
G1
＊这两个岗位等级是九十年代，在强化专业技术岗位时，新设置的岗位等级，在此以前，专技术岗位最高为“主干”级岗位。
松下幸之助对重视人的信念是这样认为的，“松下电器是造人的企业，也是 造电器产品的企业”，“即使有物资，有资金，但仅仅是一些不能将这些东西和 资金充分利用的人，那么什么都做不了。人是一切的中心，不把育人、用人作 为第一位来考虑，怎么能谈松下电器的发展呢”。这样的重视人才的基本态度 是从创业者的经营哲学和人生观中产生的。在松下幸之助以后的经营者也是遵 循这一理念，继承了培育人才、重视人才的基本思想。
松下电器(中国)人事管理模式
松下电器(中国)人事管理模式近几年,随着日本经济的不振,日本企业终身雇佣制的管理模式受到了广泛质疑,在当今的时代背景下,日式企业面临怎样的挑战,又该如何应对?在外企人力资源协会举办的HR分享大会上,松下电器(中国)有限人事总务中心部长陈恺,以松下为例,畅谈了他的看法和体会,带给人们很多启示。
松下电器人事制度改革的背景20世纪90年代,日本国民经济陷入不景气的恶性循环,出现不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象。
同时,IT、数字技术革命、络技术的开展,冲击着经济成长时期松下形成的企业大批量生产的经营模式。
进入21世纪后,经营模式的转变,要求企业塑造立足于顾客第一的超制造业形象:一是在全球范围内向最正确地区生产、销售的转变;二是建立在日本国内具有竞争力的高附加值的商品、生产体制;三是建立以硬件为根底的综合性提案效劳事业。
由于企业经营背景的变化,松下的人事体制也不可防止地发生了深刻变化,以往“年功序列”为核心的人事制度及僵硬的组织体制,越来越无法适应新的时代潮流。
当员工进入企业后,只按工作年限长短每年定期涨工资,由此造成的后果是企业负担不断加大,而员工认为,松下是个非常好的企业,怎么舍得离开它呢。
因此,松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌,主要表达在以下几点:一是表达“自主自立的个人”的人事制度,改变过去无视员工个人开展需要的做法;二是建立培养专家型的人事制度;三是形成以“成果主义”为核心的人事制度,关键是变革原有的“年功序列”体制,做到工资有升有降;四是建立适应经营环境变化的组织体制。
人事模式的转换与变化在人事职能方面,原来是经营人事+效劳人事,即首先满足经营需要,同时给员工做些效劳,现在那么更加重视战略人事和经营人事。
在经营的对象方面,原来以员工为中心,现在考虑到全部持股者。
在组织形态上,原来是金字塔型的部、课、系组织结构,而且中间职务层次非常多,现在要把细长的组织平面化,通过授权和专题小组,形成平面蛛网型组织。
案例3：松下幸之助的用人之道
松下幸之助的用人之道松下电器公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的人才培养机构。
松下的人才观他经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。
松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。
“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。
”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。
“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。
”人才的标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气慨担当公司重任的人。
松下的选才观（1）人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
（2）吸收人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
（3）争取人才最好不要去挖墙脚步。
（4）人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得合用。
只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力*热忱（干劲）松下的人才培训观松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。
凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
（1）注重人格的培养。
松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。
缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。
（2）注重员工的精神教育。
（3）要培养员工的专业知识和正确的价值判断。
没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
（4）训练员工的细心。
（5）培养员工的竞争意识。
松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
（6）重视知识与人才相结合。
松下公司招聘案例分析人力资源管理
松下公司招聘案例分析人力资源管理讨论案例：松下公司招聘实录松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。
一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。
正式的现场模拟活动启动。
第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。
坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。
“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。
“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。
这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。
这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。
也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。
却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：组织团队当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。
这个回合是要看大家的分工合作能力。
这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。
看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。
这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。
第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。
第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。
一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。
为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。
一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。
在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
MBA 案例分析(8) 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下人力资源管理的成功之道
松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。
根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。
人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。
本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。
日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。
松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。
在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。
从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。
松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。
在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。
公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。
松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。
松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。
松下用人智慧——70%用人法详解
松下用人智慧——70%用人法详解松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。
他在用人方面有其独到的理解。
我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。
这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。
“水至清则无鱼”，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。
这与松下公司的发展有关。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
而“70分人才”就不一样了。
他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。
所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。
“70分人才”正是以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。
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松下电器人力资源管理案例浅析
摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。
随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。
而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。
然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。
关键词：人力资源管理，松下电器
Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development.
Key words: Human resource management panasonic
松下电器（中国）有限公司（简称CMC）是支持松下在华企事业活动的合资公司。
为了加强中国用户和松下企业集团之间的关系，它在"科学、工业、贸易"三个领域开展综合性业务。
公司总部设在北京，目前在国内共有11家分公司、15个代表处，业务范围遍及全国，员工包括本地及外方派驻等共计1000余人。
一、CMC典型需求及铂金解决方案：
由于CMC集团式遍布全国的组织机构，为实现集中管理，系统采用了远程登录技术以支持CMC异地人事专员对位于北京总部HR系统的实时操作。
所有服务器（远程登录服务器、应用服务器、数据库服务器）集中部署在CMC总部，各分公司数据均存储在中心数据库系统上。
在使用中，本地用户通过LAN访问HR系统，异地用户或总部出差移动用户通过DDN或拨号上网方式登录（经授权）总部服务器，再通过服务器访问HR系统，从而实现了数据集中、漫游操作的网络化HR管理功能。
这样，总部可以实时、全面的掌握全公司人力资源数据，异地分公司通过网络协同参与管理，显著地提高了HR工作的时效性和数据质量，从而有力地支持了CEO管理团队对全公司的人员进行部署和规划，配合相应业务的开展。
二、人力资源/薪资管理需求：
1、系统必须能处理多地区薪资福利政策多样性问题；并且对总部下派员工，系
统必须能处理"人员归属、工资发放、社会保险"分处三地的情况。
铂金人力资源管理系统特有"类别设置"(Class)功能, 用户可根据公司实际情况，自定义的将全体员工划分成为若干不同地区的、或不同级别、性质的小群体，而后为每一个群体设置不同与其它群体的相关政策，该功能适用于基本薪资、津贴、奖金、社保四金、个人所得税、年假、加班薪资等项目，使得CMC的多地区政策问题迎刃而解。
2、系统能对全公司各种属性的员工进行多角度人员统计、人员预算。
CMC总部
下分11家分公司、15个代表处，同时按照业务属性划分为若干事业部，事业部与分公司、代表处为两个不同的组织划分原则，人员归属存在交叉情况；
在合同类型上，员工分为本地正式雇佣等4种类型；针对CMC多角度组织机构划分，多属性合同类型的现状，铂金提出PowerOLAP解决方案，实现了任意角度的人员数实时统计。
PowerOLAP是一套商务智能分析系统，可在集成系统中访问多种数据源，并进行动态在线的分析，生成各种分析报告。
PowerOLAP 与Excel无缝链接，用户可使用Excel电子表格随心所欲地获取实时数据，以多种维度查看这些数据，并进行动态的编辑和分析。
数据可从PowerOLAP 直接转入Excel，便于继续使用Excel进行报告。
3、系统具有跟踪员工记录、记录变化、员工培训、招聘和假期等信息的功能。
系统可以提供详尽的人力资源管理和完善的人事合同档案管理，例如招聘、培训、员工评估、奖惩和公司资产发放等。
系统还能提供用户自定义字段功能、多文件合并功能等，从而跟踪员工记录并提供审核追踪。
另外，备忘录功能可以提示用户在不同的时间来完成各项工作。
铂金人力资源管理系统将HR的合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、奖惩和资产管理职能集成在一个管理平台，各模块间相互关联，信息共享，为HR的日常管理提供了一个"无缝"工作流程，提升了工作的标准化、准确性，从而协助HR部门以真正专业的工作质量支持CEO管理团队的战略目标。
4、系统能跟踪员工在CMC内部的流动情况。
系统能跟踪和管理员工的完整过程
信息，包括从试用期到退休/离职的全程，从一个部门到另一个部门的调动、晋升、休假以及组织结构内的其他流动。
5、薪资处理必须灵活并有审核追踪功能。
铂金人力资源管理系统能处理所有员
工的工资、补贴、福利和个人所得税等。
系统的灵活性可以实现各种工资、津贴和奖金的复杂设置和特别计算。
系统可在计算薪资前自动进行审查。
审核追踪报告的生成可为薪资和财务部门减少薪资运作错误，提高工作效率。
6、系统具备全面的职位管理功能。
铂金人力资源管理系统具有系统的职位管理
功能，包括对每一职位的薪资、工作经验、专业技能、培训需求设定，以及该职位后备人才的规划管理，以协助CEO管理层有效地维护、发展骨干业务团队。
7、系统能生成中国政府的法定报表和内部管理报告。
铂金人力资源管理系统能
够生成中国政府法定要求的个人所得税报表等报告。
铂金公司根据中国政府
劳动人事法规的变化不断地提供适应这些变化的系统升级版本。
此外，系统提供的报表功能可生成各种内部管理报表从而协助高层管理在必要的信息评估基础上做出审慎而全面的人力资源和薪资管理决策。
三、系统的外部接口需求：
1、系统必须可以与ERP系统接口并具有数据输出和输入功能。
铂金人力资源管理系统能够与大部分ERP软件接口。
系统的总帐及成本中心处理功能和总部的财务系统接口，每个月财务部都可以直接获取所需的数据。
此外，系统能够接受Excel, Foxbase, Access格式的数据输入并能以 Lotus, Excel 或ASCII等格式进行数据输出。
作为整个企业ERP系统的一个子系统，铂金人力资源管理系统具有全面的数据导入导出功能，将有关的原始数据导入，再根据政策公式准确地计算出薪资数据，进而整理分类追踪至成本中心，形成数据流，完成人工成本的全面统计，为CEO管理团队提供有力地决策依据。
2、使用效果。
通过实施铂金人力资源管理系统人力资源管理系统，CMC的人力资源信息得到有力地整合，人员信息及时准确全面，薪资福利计算实现自动化处理，迅速及时地提供各种报表；合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、预算集成在一个管理平台，人力资源管理质量得到显著提升，使人力资源部门真正地快速地成为CEO的战略合作伙伴。
铂金公司的人力资源管理解决方案，为HR管理者创造了一个随身移动、不受地域限制的HR管理平台，极大的提高了工作效率和质量，也大大降低了系统的维护成本。