浅析中国建设银行绩效考核制度
建行服务考核方案
建行服务考核方案中国建设银行(以下简称“建行”)作为中国大型国有商业银行之一,在金融服务领域具有较强的实力和影响力。
为了提高服务质量和保持竞争优势,建行需要建立有效的服务考核方案。
以下是一份建行服务考核方案的详细内容。
一、考核目的和原则1. 目的:通过服务考核,提高员工的服务意识、服务质量和服务效率,达到更好地满足客户需求的目标。
2. 原则:(1)客户导向:以客户满意度为核心指标,注重客户体验,提供优质的金融服务。
(2)公平公正:考核结果公开透明,建立公平公正的评价体系,确保员工获得公平的机会,激发积极进取的工作动力。
(3)科学合理:综合考虑多个因素,设置合理的考核指标和权重,确保考核结果能够真实准确地反映员工的综合表现。
二、考核指标和权重1. 客户满意度(权重:40%):通过客户满意度调查问卷、客户反馈和投诉等渠道,评估员工在客户服务方面的表现。
2. 服务效率(权重:30%):考核员工在办理业务时的效率和准确性,如办理时间、错误率等。
3. 专业知识和技能(权重:20%):考核员工的专业知识水平和技能能力,包括金融产品知识、操作流程熟练度等。
4. 团队合作(权重:10%):考核员工在团队中的合作精神和协作能力,包括团队贡献、协助他人的能力等。
三、考核流程和方法1. 考核周期:每年进行一次全面考核,每季度进行一次简要考核。
2. 考核对象:所有直接面向客户提供服务的员工均为考核对象。
3. 考核流程:(1)设定考核目标和指标:根据公司发展战略和服务标准,确定考核目标和指标。
(2)数据收集和准备:收集客户满意度调查问卷、客户反馈和投诉等数据,并进行统计和整理。
(3)考核评估:根据考核指标和权重,对员工进行评估和打分。
(4)考核结果反馈:向员工反馈考核结果,告知评估得分和改进意见。
(5)激励措施:根据考核结果,采取激励措施,如奖励优秀员工、提供培训机会等。
(6)改进措施:根据考核结果,制定相应的改进措施,提升员工的服务质量和效率。
中国建设银行基层机构绩效管理
计划 绩效管理的核心思想: 在于不断提升组 织和员工绩效
定义
激 励
制
测量
控
辅 导
考核
进 改
反馈
析 分 考核
辅导
绩效管理循环 绩 效 改 进 循 环 目标
绩效 管理
绩效 管理
辅导 绩效 管理 绩效 管理 检查
反馈
改进
绩效管理循环
计划
激励
摩托罗拉的观点
• 企业=产品+服务
• 企业管理=人力资源管理 • 人力资源管理=绩效管理
绩效管理与绩效考核的差异
• 绩效管理有完善的 计划、监督和控制 的手段及方法 • 绩效管理注重能力 的培养 • 绩效管理能建立经 理与员工之间的绩 效合作伙伴关系 • 绩效考核只是提取 绩效信息的一个手 段 • 绩效考核只注重成 绩的大小 • 绩效考核则使经理 与员工之间站到了 对立的两面,距离 越来越远
绩效
目标
绩效目标牵引形成合力
绩效管理流程之一:绩效计划
• 绩效管理过程的起点 • 是确定组织对员工的绩效期望并得到 员工认可的过程 • 遵循战略相关性和可测量性原则 • 双向沟通
全过程的沟通
计划
辅导
员工
员工
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导
主管
主管
反馈说明
考核
员工
主管
反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
改进思路
• 一是在继续保持将价值创造和效益贡献作为等 级行评价核心的基础上,增强对分行质量风险、 效率成本、内部控制水平的综合衡量; • 二是在评价系统内部价值贡献度的同时,增加 体现分行同业竞争能力的指标,增强评价的客 观性和宽广度; • 三是在对事后经营结果进行评价的同时,增加 设臵反映分行执行力的指标,从过程执行角度 对价值创造因素进行前瞻性衡量; • 四是对现有指标体系进行整合、调整,并充分 利用风险、审计、合规条线既有的评价、审计 结果,提高总行层面对下评价的一致性。 • 五是根据行际经营状况差异的变化情况,对等 级行划分类别进行适当调整。
中国建设银行五家渠支行客户经理制绩效考核优化方案
中国建设银行五家渠支行客户经理制绩效考核优化方案中国建设银行是中国最大的商业银行之一,在不断发展壮大的过程中,五家渠支行作为其下属机构之一,在地方经济中起着积极的推动作用。
客户经理作为银行业务的重要角色之一,对于支行的发展和绩效考核具有至关重要的影响。
为了进一步提升客户经理的绩效和效率,提高服务质量,我们提出了以下的优化方案。
一、明确绩效考核指标绩效考核指标是衡量客户经理工作效果和能力的重要标准。
当前,中国建设银行五家渠支行的绩效指标较为模糊,不够明确。
我们建议明确标准,将绩效考核指标划分为三个层面:1) 客户经理业绩目标,量化客户资源的开发和维护情况;2) 客户满意度,通过定期调查了解客户对于服务质量的评价;3) 客户经理个人素质及能力提升。
二、优化绩效考核方式当前,绩效考核主要以客户经理的业绩为导向,忽略了其他重要方面。
我们建议将考核方式拓宽,综合运用多种方式进行评价。
客户经理可以通过日常工作表现、客户满意度调查、绩效目标完成情况等多个方面进行评估,以全面客观地了解客户经理的工作状况和能力。
三、建立激励机制激励机制对于客户经理的积极性和工作热情有着重要的影响。
目前,建设银行五家渠支行的激励机制相对单一,主要是通过提成来激励客户经理取得业绩。
我们建议在绩效考核的基础上,建立奖惩机制,将优秀的客户经理进行激励,并提供晋升和培训的机会,以加强客户经理的自我激励,并促进其个人能力的提升。
四、加强培训与交流客户经理作为银行与客户之间的桥梁,其专业知识和沟通能力的提升至关重要。
我们建议建设银行五家渠支行增加培训经费,加强对客户经理的专业知识和业务技能培训。
此外,加强支行内外的交流与合作,提供客户经理之间的学习和交流平台,激发创新思维和工作动力。
五、建立长效机制绩效考核优化方案需要长期执行和持续改进。
我们建议支行建立长效机制,定期评估方案的有效性和实施情况,并根据评估结果进行调整和优化。
同时,建设银行总行也应密切关注支行的绩效考核工作,提供指导和支持。
浅析中国建设银行绩效考核制度(2023版)
浅析中国建设银行绩效考核制度经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具,正在受到国内商业银行的重视,各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。
经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力,能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。
因此,经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础,更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构,在实际操作上因各行情况不同而各具特色。
(一)从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现,商业银行对绩效考核工作越显重视,考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应,发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标,兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。
(二)突出量化考核,由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容,即目标管理法,其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核,将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中,以量化的形式设定考核指标,按照设定的标准进行加(扣)分,按指标权重计算实际得分,根据得分情况分配绩效。
(三)开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。
尽管目前仍对存贷规模进行考核,但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率(额)、贡献度及市场份额等相对指标。
考核指标体系则转变为效益(利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等)、质量(不良贷款余额、不良资产现金清收等)、业务规模(各类存贷款、发卡量等)的均衡考核,并且效益类指标权重断上升,形成了以效益为中心的绩效考核机制。
商业银行在绩效考核机制上的转变,在一定程度上折射出银行的经营理念:一是资产质量理念。
建行员工考核abc
建行员工考核abc摘要:一、引言二、中国建设银行员工考核制度的概述三、考核制度的优点四、考核制度存在的问题五、改进与优化建议六、总结正文:一、引言中国建设银行作为我国五大国有商业银行之一,在金融领域具有重要地位。
员工考核制度作为激励员工、提高工作效率的关键环节,对于银行的稳健发展具有重要意义。
本文将分析中国建设银行员工考核制度的相关内容,并针对其中存在的问题提出改进与优化的建议。
二、中国建设银行员工考核制度的概述中国建设银行员工考核制度主要包括绩效考核、能力考核和品德考核三个方面。
绩效考核主要依据员工的工作业绩、任务完成情况等因素进行评价;能力考核主要评估员工的专业技能、业务素质等方面;品德考核则关注员工的职业道德、工作态度等。
三、考核制度的优点中国建设银行员工考核制度具有以下优点:1.明确的评价标准:各项考核指标清晰明了,有利于员工了解自己的工作目标和提升方向。
2.公平公正:通过多方面的评价,确保考核结果客观公正,激发员工的工作积极性。
3.激励作用:考核结果与员工的薪酬、晋升等挂钩,形成有效的激励机制。
四、考核制度存在的问题尽管中国建设银行员工考核制度具有以上优点,但在实际操作中仍存在以下问题:1.指标设置过于量化:可能导致员工忽略工作中难以量化的成果,如团队合作、客户满意度等。
2.考核周期过长:长时间的考核周期可能使员工对短期目标的关注度高于长期发展。
3.主观因素影响较大:部分考核指标仍具有一定的主观性,可能导致评价结果受到人际关系等因素的影响。
五、改进与优化建议针对以上问题,本文提出以下改进与优化建议:1.优化考核指标设置:在保持量化指标的基础上,增加一些非量化指标,如团队协作、客户满意度等,以全面评估员工的工作表现。
2.缩短考核周期:将考核周期适当缩短,使员工更关注当前的工作表现,提高工作效率。
3.减少主观因素影响:尽量使考核指标客观化,降低人际关系等因素对评价结果的影响。
六、总结中国建设银行员工考核制度在激励员工、提高工作效率方面发挥了积极作用,但仍存在一定的问题。
浅析中国建设银行绩效考核制度
考核结果的应用和推广
考核结果的改进措施和实施计划
考核结果的反馈和沟通
考核结果的数据统计和分析
考核体系的持续改进和发展
考核结果的反馈与应用:中国建设银行重视考核结果的反馈和应用,将考核结果与员工晋升、薪酬等挂钩,激励员工不断提升绩效。
考核体系的不断完善:随着业务发展和市场变化,中国建设银行不断调整和优化考核体系,以适应新的发展需求。
指标的优化:通过对绩效考核指标的优化,提高考核的准确性和公正性,促进业务的发展。
指标的更新:随着业务发展和市场变化,不断更新绩效考核指标,以保持其时效性和科学性。
绩效考核的监督和保障
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监督机制的建立和完善
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外部监督机制:接受监管部门的监督和检查,确保绩效考核的公正性和透明度
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申诉渠道:建立畅通的申诉渠道,允许被考核者对考核结果提出异议,并对其进行调查和处理
考核结果反馈:及时向被考核者提供考核结果,并就考核结果进行解释和说明
申诉处理:对申诉进行及时、公正、客观的处理,确保考核结果的公正性和准确性
申诉结果反馈:将申诉处理结果及时反馈给被考核者,并对其进行解释和说明
考核指标的优化和调整
考核指标的设定:根据业务发展需要和市场环境,设定合理的考核指标,包括财务指标和非财务指标。
考核指标的调整:根据业务发展和市场变化,及时调整考核指标,以适应新的发展需要。
考核指标的优化:通过对考核指标的分析和评估,不断优化考核指标,提高考核的准确性和有效性。
考核指标的落实:将考核指标落实到具体的工作中,加强监督和执行力度,确保考核结果的公正性和客观性。
2023修正版建行薪酬福利[1]
建行薪酬福利建行薪酬福利引言中国建设银行(以下简称建行)是中国领先的大型商业银行之一,拥有广泛的分支网络和庞大的客户群体。
为了吸引和留住优秀的人才,建行为员工提供丰厚的薪酬福利待遇。
本文将详细介绍建行的薪酬福利体系,包括薪资结构、福利项目以及绩效考核等方面。
1. 薪资结构建行的薪资结构根据员工所属的岗位和工作表现进行评定。
基本薪资是员工的固定工资,一般根据员工的职位级别和工作年限确定。
而加班工资则是根据员工加班时间和职位级别的不同而有所调整。
除了基本薪资和加班工资,建行还为员工提供绩效奖金、岗位津贴和年终奖金等额外的薪酬福利。
绩效奖金是根据员工在绩效考核中的评分进行发放,表彰员工优异的工作表现。
岗位津贴根据不同的岗位要求和技能水平给予员工额外的补贴。
年终奖金则是根据整年的工作表现和整体业绩进行发放。
2. 福利项目为了提高员工的工作积极性和生活质量,建行还提供了一系列的福利项目。
下面是一些常见的福利项目:- 住房补贴:建行为员工提供住房补贴,帮助员工解决住房问题,改善居住环境。
- 医疗保险:建行为员工提供全面的医疗保险,包括门诊、住院和药品费用报销等。
- 社会保险:建行为员工缴纳社会养老、医疗、失业和工伤保险,保障员工的社会福利权益。
- 健康管理:建行开展健康管理活动,包括健康体检、健康讲座、健康咨询等,关注员工的身心健康。
- 节假日福利:建行在重大节假日给予员工福利,如发放节假日补助金、提供节日礼品等。
3. 绩效考核为了确保员工的工作质量和效率,建行进行定期的绩效考核。
绩效考核主要分为个人绩效考核和团队绩效考核两个层面。
个人绩效考核是根据员工的工作表现、工作态度、工作能力和工作贡献等因素进行评估。
评估结果将作为员工年度奖金和晋升机会的依据。
团队绩效考核则是根据团队的整体工作业绩进行评估。
评估结果将作为团队的奖金和奖励的依据,以鼓励员工之间的合作和协作。
结论建行作为中国领先的大型商业银行之一,注重员工薪酬福利体系的建设。
中国建银A分行的绩效考核问题探究
中国建银A分行的绩效考核问题探究摘要绩效考核在企业经营管理中起着至关重要的作用,其在国外银行中旳应用己较为完善,而目前我国大多数国有商业银行绩效考核体系还不健全,传统的简单粗放的绩效考核制度弊端不断显现,或者制度执行和考核制度错位。
目前有些商业银行没有一个规范化、制度化的考核体系,或者考核指标不合理。
随着经济全球化的逐步深入,金融竞争日趋加剧,国有商业银行的绩效考核体系受到越来越大的冲击。
因此,研究商业银行的绩效考核是十分必要的。
本文主要研究中国建设银行A分行的绩效考核问题。
近年来,.该行制定执行的一系列绩效考核办法虽然己经取得了一定成绩,但仍存在很多不足,迫切需要完善建立科学合理的绩效考核系统。
论文首先阐述了绩效考核理论和考核方法,介绍了部分国内外绩效考核实践先进经验;然后分析了中国建设银行A分行的发展状况及绩效考核现状,找出了该分行在绩效考核上存在的问题,分析了问题产生的原因,并且针对绩效考核存在的问题,分别在绩效考核设计、绩效考核实施和绩效考核结果应用上提出了详细的解决建议和实施措施,以期对建行A分行绩效考核的管理和建设提供有益的帮助。
关键词:建行A分行,绩效考核,指标设计,结果应用目录第一章绪论1.1研究的背景1.2研宄的意义1.3研宄方法1.4论文框架第二章理论综述2.1绩效考核概述2.1.1绩效考核的必要性2.1.2绩效考核的理论依据2.1.3绩效考核的含义2.1.3.2绩效考核的意义与作用2.2绩效考核的主要方法2.2.1目标管理法2.2.2关键绩效指标法2.2.3平衡记分卡2.2.4经济增加值2.3国内外绩效考核方法2.3.1美国绩效考核方法2.3.2日本绩效考核方法2.3.3我国绩效考核方法2.4同行业绩效。
考核方法2.4.1考核步骤2.4.2考核结果的应用第三章建行A分行绩效考核现状3.1企业概况3.2员工结构状况3.3建行A分行绩效考核现状3.3.1绩效考核历史沿革3.3.2绩效考核现状第四章建行A银行绩效考核问题分析4.1考核存在的问题4.1考核存在的问题4.1.1考核体系不够完整4.1.2考核定位存在偏差4.1.3考核指标设计缺乏科学性4.1.4考核结果反馈程度低4.1.5考核激励引导作用发挥不足4.1.6考核指标数据未及时公开4.1.7人力资源部未充分发挥作用4.1.8基层员工积极性未充分调动4.1.9绩效考核沟通程度不够4.1.10考核结果运用范围狭窄4.2原因分析4.2.1没有进行科学的岗位分析4.2.2缺乏有效的考核培训辅导4.2.3缺乏正确的认识第五章建行A分行绩效考核制度的完善5.1绩效考核指标设计5.2绩效考核实施5.2.1完善考核组织5.2.2全程辅导沟通5.2.3强化过程监控5.2.4消除支行内耗5.2.5及时公开考核数据5.3考核结果运用5.3.1制定绩效改进计划5.3.2制定培训计划5.3.3薪资调整5.3.4职位等级调整5.3.5考核淘汰5.3.6员工职业发展规划。
银行工作中的绩效考核与激励机制解析
银行工作中的绩效考核与激励机制解析在现代社会中,银行作为金融机构的重要组成部分,承担着金融服务、资金融通等重要职责。
为了提高银行的运营效率和员工的工作积极性,绩效考核与激励机制成为银行管理的重要环节。
本文将从绩效考核的目的、内容和方法,以及激励机制的设计与实施等方面进行解析。
一、绩效考核的目的绩效考核是银行管理中的一项重要工作,其目的在于评估员工的工作表现和业绩,为银行提供决策依据,激励员工的工作积极性和创造力,促进银行的发展。
绩效考核的目的主要包括以下几个方面:1. 评估员工的工作表现:通过绩效考核,银行可以对员工的工作表现进行评估,了解员工的工作能力、工作态度和工作效率等方面的情况,从而为员工的职业发展提供参考和指导。
2. 评估业绩和效益:绩效考核可以评估银行的业绩和效益,了解银行在市场竞争中的地位和竞争力,为银行的战略决策提供依据。
3. 激励员工的积极性:通过绩效考核,银行可以根据员工的工作表现和业绩水平,给予相应的奖励和激励,激发员工的工作积极性和创造力,提高银行的运营效率和竞争力。
二、绩效考核的内容和方法绩效考核的内容主要包括员工的工作能力、工作态度和工作效率等方面。
具体来说,可以从以下几个方面进行考核:1. 工作能力:评估员工的专业知识和技能水平,包括对银行产品、业务流程和金融市场的理解和掌握程度。
2. 工作态度:评估员工的工作态度和职业道德,包括对客户的服务态度、团队合作和沟通能力等方面的表现。
3. 工作效率:评估员工的工作效率和成果,包括完成工作任务的质量和效果,以及工作中的创新和改进等方面的表现。
绩效考核的方法可以采用定性和定量相结合的方式。
定性评价可以通过员工自评、上级评价和同事评价等方式进行,主要从员工的工作态度和职业道德等方面进行评估。
定量评价可以通过设置指标和考核体系,对员工的工作能力和工作效率等方面进行量化评估。
三、激励机制的设计与实施激励机制是银行管理中的重要环节,通过给予员工相应的奖励和激励,激发员工的工作积极性和创造力,提高银行的运营效率和竞争力。
中国建设银行员工绩效管理办法.精讲
中国建设银行员工绩效管理办法(试行稿)目录第一章总则第二章组织与分工第三章绩效目标与计划第四章绩效沟通与指导第五章绩效考核与反馈第六章绩效考核结果应用第七章纪律与监督第八章附则第一章总则第一条为建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系,提升人力资源开发与管理能力,促进员工绩效进步和职业生涯发展,保障建设银行发展战略和经营管理目标实现,特制订本办法。
第二条绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解,结合员工岗位职责和发展需要,由管理者和员工相互沟通,协商制定并完成绩效目标,促进机构整体绩效提升和员工个人能力发展的管理过程。
绩效管理包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。
第三条绩效管理的原则:(一)战略导向、层层分解(二)集中统一、分层分类(三)重视业绩、关注品能(四)全员参与、持续沟通(五)实事求是,客观公正第四条绩效管理的指导思想:(一)以战略目标为源头。
绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头,通过逐级分解,形成科学的绩效指标体系,实现各级员工工作目标与全行战略目标的紧密联接。
(二)“条”、“块”管理相结合。
各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上,需加强各业务条线的管理和考核,实现“条”、“块”结合的绩效管理模式。
(三)强化管理者的职责。
各级管理者在员工绩效管理中负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评价等工作。
(四)重视过程管理。
绩效管理不同于传统的绩效考核,不是时点性、一次性工作,而是管理者和员工持续性的沟通与辅导过程。
(五)促进员工个人发展。
绩效管理的目的不局限于区分员工考核档次,而是要促进全员绩效进步和能力提高,进而促进建设银行价值创造。
(六)加强考核结果应用。
考核结果不局限于奖金分配,同时要为员工选、育、留、用等提供依据。
第五条绩效管理年度周期为1月1日至12月31日,每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作,并完成当年度绩效目标与计划书的制订。
中国建设银行员工绩效管理办法精讲
中国建设银行员工绩效管理办法精讲绩效管理是现代企业管理的重要一环,对于中国建设银行这样的大型银行机构来说尤为关键。
本文将对中国建设银行员工绩效管理办法进行精讲,以期帮助读者更好地理解该机构在员工绩效管理方面的具体做法。
一、背景介绍中国建设银行是我国四大国有商业银行之一,拥有庞大的员工队伍和广泛的分支机构。
为了提高员工的工作绩效,有效激发员工的工作积极性和创造力,中国建设银行制定了一套科学的员工绩效管理办法。
该办法的实施旨在建立公正、公平、科学的绩效评估体系,实现员工绩效与企业目标的有机衔接。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段在绩效管理的初期,中国建设银行会与员工共同设定工作目标,并明确目标的具体细节和完成时限。
目标的制定需要考虑员工的工作职责及所处的岗位等级,以及整体业务发展的需求。
目标的设定应具有挑战性和可衡量性,既能够激发员工的工作热情,又能够提高工作效率。
2. 绩效评估阶段绩效评估是绩效管理的核心环节。
中国建设银行采用多种评估方法,包括个人自评、上级评定、同事评议和客户满意度调查等。
通过综合考量员工的完成情况、工作态度、团队协作能力和客户满意度等指标,评估员工的工作表现。
评估结果将以定量和定性的方式进行反馈,为后续的激励措施提供参考依据。
3. 绩效反馈阶段中国建设银行非常重视绩效反馈,通过定期的绩效面谈或反馈会,向员工准确地传达他们的表现评价和绩效等级,同时指导员工制定改进计划。
绩效反馈应及时、具体、针对性,帮助员工了解自己的长处和不足之处,从而形成自我成长的动力。
4. 激励措施阶段为了激励员工在工作中发挥更大的潜力,中国建设银行采用了多种激励措施。
这包括薪酬激励、晋升机会、培训发展和荣誉表彰等。
薪酬激励根据员工的绩效等级和工作岗位进行差异化分配,晋升机会则通过评估结果进行合理安排。
同时,建行还注重员工的培训和发展,为他们提供广阔的学习空间和成长机会。
三、绩效管理面临的挑战尽管中国建设银行在绩效管理方面做出了很多努力,但仍然面临一些挑战。
建设银行绩效评估资料
中国建设银行绩效评估课程:商业银行经营学姓名:柴龙学号:20143101专业:经济与金融二班建设银行绩效评估国有商业银行作为我国银行业的核心支柱,其绩效考核一直受到深刻重视。
中国建设银行的绩效评价体系的建设和实际应用,已是wT0金融背景下现代金融企业的必然选择,不仅要与国际接轨,甚至还要同步运行。
商业银行绩效评估主要涉及三方面内容:首先,利用银行财务报表获取相关信息;其次,设计一套指标体系将报表信息结合起来,从多个角度展示银行经营业绩;最后,应用一定分析方法对指标数据进行分析,对银行绩效做出评价。
本文是根据建设银行近年年报对该行进行的分析。
中国建设银行在五大国有商业银行中最先引入经济资本理念。
对其的研究也具有一定的代表性,某种程度上代表了我国银行绩效评估的现状。
建设银行简介中国建设银行的历史可以追溯到1954年,成立时的名称是中国人民建设银行 ,1996年3月26日更名为中国建设银行。
是一家国内领先、国际知名的大型股份制商业银行,总部设在北京。
本行于 2005 年 10 月在香港联合交易所挂牌上市(股票代码 939),于2007年 9 月在上海证券交易所挂牌上市(股票代码601939)。
于2015年末,本行市值约为 1,733 亿美元,居全球上市银行第五位。
2016年2月25日,中国建设银行宣布,手机银行转账汇款面手续费。
一.资产负债表报告日期2015.12.312014.12.312013.12.312012.12.31资产项目货币资金240154400261078100247500100245806900拆出资金31077900248525001520650012965300交易性金融资产2711730033223500364050002757200衍生金融资产3149900137690018910001267100应收利息9661200914950080731006826400买入返售金融资产31072700273751002814470031668500发放贷款及垫款1023452300922291000836136100730987900可供出售金融资产106675200926170007602920070104100持有至到期投资256398000229866300210053800191832200长期股权投资498600308400262400236600固定资产原值25688800236446002112900017984000累计折旧9685600843350075124006545600固定资产净值16003200152111001361660011438400固定资产减值准备50100504004880043800固定资产15953100151607001356780011394600无形资产1733400178010017784001829300商誉214000269600161000165100递延所得税资产2537900394360038448002705100其他非流动资产4351400260140026011002333500资产总计1834948900167441300015363210001397282800负债项目向中央银行借款420480091216007915700628100吸收存款及同业存放1510792800139027930012915132001232056600拆入资金32171200202402001559170012025600交易性金融负债3026490029600900380380003725100衍生金融负债2794200123730019872001154100卖出回购金融资产款26801200181528006187300236000应付职工薪酬3319000345350034080003270800应交税费4941100626440060209005327100应付利息20568400185874001536270012321500应付债券41554400431652003575400026299100预计非流动负债710800706800501400505800递延所得税负债62400401001380033200其他非流动负债12255400832720065942004738900负债合计1690440600154917670014288881001302321900所有者权益实收资本(或股本)25001100250011002500110025001100资本公积13491100135118001355230013528100盈余公积1530320013051500107970008671800一般风险准备1864220016949600153835008048300未分配利润67215400558705004440840039103400归属于母公司股东权14340200012421790010659510094173200益合计少数股东权益11063001018400837800787700所有者权益(或股东权14450830012523630010743290094960900益)合计负债和所有者权益(或1834948900167441300015363210001397282800股东权益)总计数据来源建设银行2015年年度报告(2016.3.31)比率分析法分析是银行运用其全部资金获取利润能力的集中体现。
基于EVA的中国商业银行绩效考评体系以中国建设银行JX分行为例
基于EVA的中国商业银行绩效考评体系以中国建设银行JX分行为例3建设银行JX分行EVA绩效考评体系简介中国建设银行的绩效考评进展历程大致经历了三个阶段:第一阶段是启蒙和导入阶段。
以1995年公布的《商业银行法》为标志,中国建设银行逐渐开始在其管理体系成立绩效考核和奖励制度,绩效管理是追求最大化的规模,管理粗放,资产和欠债规模快速的扩大。
第二阶段是改善阶段。
中国建设银行自1998年以来开始关注利润问题,以后建设银行绩效管理的主要理念变成追求利润最大化,将利润作为考评分行的重要指标。
第三阶段是质变阶段。
中国建设银行2002年明确提出新的绩效管理理念,即是追求价值最大化,主要的方式是采用EV A这一绩效考评工具,成立以EV A为核心的绩效考评模式。
建设银行JX分行EV A标准计量公式及调整项建设银行JX分行EV A计量公式建设银行JX分行直接采用斯腾斯特公司的计算公式,即:EV A=NOPAT-TC*WACC其中,NOPAT为银行净利润,TC为利用的资本总额,WACC为加权平均资本本钱。
可是,在相同的经营效率下,因为EV A指标是展现的只是一个绝对量的结果,毋庸置疑,公司的资产规模较大,其必然会取得一个相对较大的EV A值。
同时,度资产规模发生较大转变的企业(如发生购并的情形等)来讲,这些公司使用EV A指标也没有什么实际的意义,取得的结果也是不怎么准确的。
因此,在国有银行利用EV A指标来进行绩效考评的时候,咱们必需基于EV A指标构造一个相对性指标,那个指标才能用来横向比较国有银行的价值创造能力。
所以,我们引入净资产经济利润率,即EV A回报率(Ratio of EV A)指标:REV A=EV A/TC在进行EV A评价时,咱们会涉及到三个变量:一是净利润(NOPA T)、二是资本总额(TC),三是加权平均资本本钱率(W ACC)。
这三个变量则组成图1所示的EV A评价体系。
(1):银行净利润咱们明白银行净利润=利润+利息支出,但对银行这一特殊企业而言,经济利润在计算的时候,咱们应当在会计利润的基础上进行一些调整。
建设银行绩效管理研究
建设银行绩效管理研究绩效管理是一项从总体战略着眼,本着提高整体业绩为目的,对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。
一方面,绩效考核使员工个人对本单位、本部门以及个人的工作目标有一个清楚的认识;另一方面,领导也清楚了在哪些方面给下属必要的指导。
绩效考核办法不仅是建设银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断,同时其制度设计本身也反映了建设银行在特定时期的经营发展理念。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题,但它为处理好其中的大部分管理问题提供了一个工具,所以建立良好的绩效管理考核是发展的必然趋势。
建设银行作为商业银行之一,如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟,增强企业的竞争优势、留住优秀人才成为当今一大难题。
本文从分析建设银行绩效管理的现状入手,提出了解决这些问题的对策。
标签:绩效管理1 建设银行绩效管理的现状一是设定考核项目不合理。
主体业务指标设置不合理,容易造成短期行为;人员考核中,过于注重业务规模,利润考核占比较小,不利于促进盈利能力的提高;考核中缺乏风险补偿理念,突出表现在业绩激励上的当期兑现,导致“利益即期回报,风险隐患留行”,这种责、权、利的不对称诱使员工为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险,采取短期化手段,这样做直接制约银行的可持续发展。
内控管理考核指标滞后,内控考核内容还是较为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等,考核指标的细化和量化不够,考核方法上重事后惩罚,轻事前和事中考核。
容易造成不同部门间难以发挥有效制约,致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。
二是缺少员工参与,缺乏绩效管理。
完善的绩效管理应该重视员工的全过程参与,员工作为绩效考核机制的对象和载体,其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
但当前较多还是采取自上而下逐级进行目标考核的办法,下级机构只能被动地接受上级机构考核,绩效考核指标主要采用指令性指标的方式,绩效考核中员工参与度不高,缺乏对员工进行绩效管理、辅导与反馈,容易出现重数字轻行为、重结果轻过程,不利于员工能力的开发,不利于长远绩效的提高。
中国建设银行员工绩效评估方案
中国建设银行员工绩效评估方案介绍本文档描述了中国建设银行员工绩效评估方案,该方案旨在评估员工在工作中的表现和贡献,并为他们提供激励措施和职业发展机会。
绩效评估流程1. 目标设定阶段:- 上级与员工一起讨论并设定具体的绩效目标和指标。
- 目标应与员工职责和岗位要求相对应。
2. 绩效评估阶段:- 员工应在特定的时间范围内完成绩效自评。
- 直属上级将根据事实和数据对员工的绩效进行评估。
- 管理层将考虑员工的个人特质和团队合作能力。
3. 绩效评估结果:- 员工将根据评估结果获得相应的绩效等级。
- 绩效等级将用于决定奖金和晋升机会。
- 上级将与员工一起讨论评估结果和发展计划。
绩效评估指标1. 工作成果:- 根据员工在完成工作任务和项目方面的贡献进行评估。
- 考虑项目的质量、进展和所花费的时间。
2. 个人能力:- 评估员工在技术、专业知识和沟通等方面的能力。
3. 团队合作:- 考虑员工与团队成员的合作和协作能力。
4. 客户满意度:- 根据客户反馈和评估员工在提供服务和解决问题方面的能力。
5. 自我发展:- 评估员工在自我研究、技能提升和职业成长方面的努力和成果。
绩效评估结果的应用1. 奖励措施:- 奖励应与员工的绩效等级相匹配,包括奖金、奖品和福利。
- 奖励应公平、透明且基于绩效评估结果。
2. 职业发展机会:- 绩效评估结果可用于决定员工的晋升和晋级机会。
- 上级将与员工讨论发展计划,并提供必要的支持和培训。
3. 反馈和改进:- 上级应向员工提供有关他们绩效的详细反馈。
- 反馈应包括肯定员工的优势并提出改进建议。
结论中国建设银行员工绩效评估方案旨在通过公正、准确的评估来激励员工并促进持续的职业发展。
通过明确的目标和指标,员工将有机会在工作中表现出色,并获得相应的奖励和晋升机会。
这将促进银行的整体绩效和提高客户满意度。
以上为中国建设银行员工绩效评估方案的概要说明,具体实施细节将根据实际情况进行进一步讨论和制定。
建设银行绩效制度改革实施方案
建设银行绩效制度改革实施方案一、背景和目标:近年来,随着金融行业的快速发展和竞争的日益激烈,建设银行面临着提升绩效管理水平的迫切需求。
为了进一步激励员工的工作积极性和创造力,促进业绩的快速提升,建设银行决定对绩效制度进行改革。
本次绩效制度改革的主要目标是:1. 建立科学、公平、有效的绩效评价体系,确保评估结果客观公正。
2. 激励员工优秀的工作表现,提高团队整体绩效。
3. 推动员工能力的持续提升,促进个人成长与银行发展相互融合。
4. 加强绩效管理和考核的透明度,增强员工对绩效目标的认同和参与度。
二、改革措施:1. 设立科学合理的绩效评价体系- 建立绩效指标体系,包括个人绩效指标和团队绩效指标。
- 制定明确的目标和标准,使评价标准更加客观、量化和可操作。
- 引入绩效结果考核和行为能力考核相结合的综合评价方法。
2. 强化激励机制- 设立绩效基准线,对达标员工进行奖励,如晋升、加薪、福利等激励措施。
- 设立绩效提升空间,对绩效超出预期的员工给予额外的奖励或优先职务晋升机会。
- 实行绩效排名制度,对排名靠前的员工进行额外奖励,对排名靠后的员工进行必要的约谈和培训。
3. 促进员工培训和发展- 制定个人发展规划,为员工提供培训和学习机会,提升员工的专业能力和综合素质。
- 建立导师制度,通过与经验丰富员工的结对学习,促进新员工的快速成长。
- 建立内部晋升机制,提供激励机会和发展空间,激发员工的个人潜能和创造力。
4. 加强绩效管理和考核的透明度- 建立绩效考核结果公示制度,让员工了解自己的绩效评价结果和排名。
- 定期组织沟通和反馈,让员工了解自己的绩效表现和存在的问题,提供个人成长的指导和支持。
- 加强对绩效考核的监督和评审,确保绩效评价的公正性和准确性。
三、实施计划:1. 制定改革方案,并组织相关人员进行培训和宣传,确保方案的全面贯彻。
2. 设立绩效评价工作小组,负责制定绩效指标和评价标准,确保评价体系的科学性和有效性。
建设银行绩效考核问题研究
步是界定部门的职责 , 再将部门职责分解到各个岗位 , 明确各岗位
Hale Waihona Puke 二、建设银行绩效考核存在问题及原 因分析
之间的分工关系 , 并以此为依据建立岗位说明书。
( 一) 建设银行绩效考核存在的主要 问题 ( -) 运用平衡计分卡进行绩效考核 1 。 考核方法不合理。建设银行在实行绩效考核过程中, 运用的方 平衡记分卡是将影响银行的内部条件和外部环境、表面现象和 法关键绩效指标法与 目标管理法相结合 , 应该保 障绩效考核 目标设 深层本质、短期及长远结果等各种因素划分为几个主要方面。 定与组织战略目标保持一致。并且做到绩效考核结果应与薪酬、职 针对各方面的绩效 目标设计相应的评价指标, 从而可以更加系统 位晋升 、股权分配相挂钩, 以加强激励能力 , 发挥绩效管理的核心作 和全面地反映银行的整体经营状况, 可以为银行的管理与战略的制定
3 . 绩效考评的着眼点过于单一。由于绩效考评的着 眼点过于单 而绩效考评的着眼 也就是绩效考核的立足点, 是绩效考核的核心 内容。根据现代管理思想的理论, 考评的首要目标是对管理过程的一 种控制。核 的管理目标是要通过了解员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的及时反馈来实现员工绩效的提升和企业管理效率的提
管理纵横 } S we e p i n g O V B F t h e M a n a g e m e n t
建设银行绩效考核 问题研究
陈 随 西 北 工 业 大学 管 理 学 院 陕 西 西 安 7 1 01 2 9
摘要 : 文章立足 于绩 效考核方 面 , 选取 最具 代表性 的建 设银行 做 为研 究对 象。深入 分析建设银 行在绩 效考核 方面存 在 的 问题 , 并提 出依据原 则制 定科 学绩效 计划 , 将绩 效考核 结果 与薪 酬晋升 相挂钩 , 以增 强绩效 管理 效 力。得到 结 论 为后续 商业银行绩 效管理体 系建 立提供 可+借 鉴的 经验 。 关键 词 : 建设银行 ; 绩效考核 ; 绩效 薪酬
中国建设银行绩效考评年度报告
绩效考评结果综合分析
绩效考评指标:包括财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面
考评结果:各项指标的具体得分和排名情况 综合分析:对各项指标进行关联性和趋势分析,找出优势和不足 改进措施:针对不足之处提出具体的改进措施和方案
03
绩效考评指标体系
章节副标题
财务指标
净利润 资产收益率 净资产收益率 成本收入比
客户指标
客户满意度:衡量客户对银行服务的满意程度 客户忠诚度:反映客户对银行服务的依赖程度和持续使用意愿 客户投诉率:评估银行服务的质量和客户关系的维护情况 客户增长率:反映银行新客户的获取能力和市场拓展能力
XX
中国建设银行 绩效考评年度 报告
单击添加副标题
汇报人:XX
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 绩 效 考 评 概 述 03 绩 效 考 评 指 标 体 系 04 绩 效 考 评 结 果 分 析 05 绩 效 改 进 措 施 建 议 06 未 来 绩 效 发 展 展 望
01
添加章节标题
章节副标题
02
绩效考评概述
章节副标题
绩效考评的目的和意义
目的:评估员工的工作表现和业绩,为晋升、奖励等提供依据 意义:提高员工的工作积极性和工作质量,促进公司整体业绩提升
绩效考评的原则和标准
公平、公正、公开原则
目标一致性原则
可衡量性原则
激励性原则
绩效考评的方法和流程
绩效考评的定义:对员工的工作表现进行评估和测量,以确定其绩效水平的过程。 绩效考评的目的:帮助员工了解自己的工作表现,发现不足之处,提高工作效率和绩效水平。 绩效考评的方法:包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标法、平衡计分卡等。 绩效考评的流程:制定绩效计划、设定绩效目标、进行绩效辅导、实施绩效评估和反馈、制定改进计划等步骤。
建行的绩效管理
建行的绩效管理近年来,银行行业面临着巨大的挑战,包括日益激烈的市场竞争、严格的监管要求、客户需求的变化等。
为了应对这些挑战,中国建设银行采取了一系列策略,其中绩效管理是其中的关键之一。
建行的绩效管理包括目标设定、绩效评估、奖惩激励等方面。
首先,建行通过设定明确的目标,确保员工的工作与银行的战略方向一致。
建行的目标设定从总行到各个分支机构都非常明确,而且每个人的目标都是可量化的。
员工通过与其目标相对应的绩效考核,来评估其工作表现。
建行实行“目标管理”,把所有员工的目标与总行的战略目标相一致,并且下发考核指标表,通过年度考核评估每个员工的达成情况。
其次,建行注重绩效评估,通过对员工进行绩效考核,发现存在问题,及时进行纠正和补救。
建行对员工的绩效评估既注重客户服务质量,也注重员工的技能水平、协作能力和创新能力等。
最后,建行实行奖惩激励机制,通过激励员工成果,提高员工工作积极性。
每年对绩效优秀员工进行表彰,同时也对绩效较差的员工进行处罚。
此外,建行还实行了股权激励计划,通过股权激励吸引和留住人才。
建行的绩效管理得到了显著的成效。
通过目标管理和绩效考核机制,建行的员工绩效明显提高,员工的自我管理能力和创新能力也得到了较大的提升。
在战略目标和业务指标方面,建行的发展成绩也非常骄人,建行已经成为全球最大的银行之一,成为了中国境内众多企事业单位、金融机构、小微企业和个人客户理财的首要选择。
总的来说,建行的绩效管理是建行发展过程中的重要保证和竞争力之一。
建行的绩效管理模式,通过引导、激励和约束机制,增强员工动力和自律,促进创新和协作,为建行的可持续发展提供了坚实的支撑。
在未来,建行将继续秉承“以客户为中心”的服务理念,不断优化绩效管理模式,以更高效、更优质、更创新的服务,实现建行“跨越发展,迎接挑战”的愿景。
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浅析中国建设银行绩效考核制度经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具,正在受到国内商业银行的重视,各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。
经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力,能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。
因此,经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础,更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构,在实际操作上因各行情况不同而各具特色。
(一)从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现,商业银行对绩效考核工作越显重视,考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应,发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标,兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。
(二)突出量化考核,由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容,即目标管理法,其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核,将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中,以量化的形式设定考核指标,按照设定的标准进行加(扣)分,按指标权重计算实际得分,根据得分情况分配绩效。
(三)开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。
尽管目前仍对存贷规模进行考核,但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率(额)、贡献度及市场份额等相对指标。
考核指标体系则转变为效益(利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等)、质量(不良贷款余额、不良资产现金清收等)、业务规模(各类存贷款、发卡量等)的均衡考核,并且效益类指标权重断上升,形成了以效益为中心的绩效考核机制。
商业银行在绩效考核机制上的转变,在一定程度上折射出银行的经营理念:一是资产质量理念。
对资产质量指标的日益注重,是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。
首先,突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重;其次,资产质量指标不断细化,由单纯强调“双降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。
资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范,增强经营活动的安全稳健性。
二是结构调整理念。
为调整收入结构,转变盈利模式,商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核,同时为促进业务均衡发展,近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。
三是资本约束理念。
近年来,商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外,已开始引入资本约束理念,对利润的计算按资本收费后的来考核,这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算,由此强化了经济资本对风险资产总量的约束,有利于抑制规模的盲目扩张,为银行向集约化经营转变奠定理念基础。
二、我国绩效考核机制存在的缺陷(一)理念缺陷—忽视管理效率和管理质量商业银行绩效考核机制的理念缺陷主要体现在忽视管理质量和管理效率,导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题。
1、经营理念仍停留在“向规模要效益”上导致规模盲目扩张。
长期以来,不少商业银行在绩效改革方面存在一个认识上的误区,认为由存贷款规模考核转向利润考核,就是由粗放经营转向集约化经营。
事实上,集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率,保持较高整体运营效率;而利润是一个规模化指标,是对经营业绩的简单衡量,并不能体现银行的经营效率。
由于银行经营风险的潜伏性和滞后性,如果银行绩效考核追求的只是单纯的当年利润总额,只要账面贷款收益大于存款成本与营业费用之和,银行就可以通过存贷款规模的扩张实现当年利润的增长。
如信贷结构中银行中长期贷款所占比例超过50%,贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情。
因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营,只有当银行经营管理保持较低营业费用率,并对利润进行有效风险调整及充分拨备后,追求利润才是真正转向集约化经营。
由此可见,商业银行目前的绩效考核仍停留在“向规模要效益”的阶段,尚未树立“向管理要效益”的经营理念。
具体表现在两方面:一是绩效考核中缺乏成本费用控制理念;二是绩效考核中缺乏风险补偿理念,表现在业绩激励上“当期兑现”,导致“利益即期回报,风险隐患留行”,这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险,采取短期化手段,将直接制约银行的可持续发展。
2、内控管理考核滞后,导致约束弱化问题突出。
内控管理考核的严重滞后使得银行不同部门间难以发挥有效制衡,致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。
约束弱化问题突出表现在三方面:一是重经营业绩、轻内控管理的倾向比较突出。
考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等,考核指标的细化和量化不够。
二是考核方法上重事后惩罚,轻事前和事中考核。
三是层级考核与组织架构不相容,被考核机构的内在制衡机制难以发挥作用。
3、单一、短期化的激励方式,导致激励过度与激励不足并存。
从人力资源角度讲,绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其它几个板块,如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。
但目前不少商业银行绩效考核结果运用相对孤立、片面,尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果,只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩,激励手段变成了单纯的收入奖励,约束手段变成单纯的奖金扣减,导致短期激励过度、长期激励不足,营销人员激励过度、管理人员激励不足等问题。
4、考核指标以财务指标为主导,不能体现和引导未来绩效。
目前大部分商业银行的绩效评价仍主要依赖于传统的财务评价。
尽管近两年来考核指标不断完善,形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系,但尚未能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系,无法弥补财务指标的“滞后性”,不能体现和引导未来绩效。
(二)体制缺陷—管理体制严重滞后1、公司治理结构不完善,缺乏明确清晰的发展战略。
绩效考核机制作为银行战略实施的管理系统,从年初的目标设定、发展计划讨论,到年中的绩效评估及年底的综合考评和奖励,都需围绕银行发展战略展开。
但目前不少商业银行的绩效考核还没有明确清晰的发展战略指导,对关系银行长远发展的战略、理念、组织架构及目标客户定位等关键性因素还不够清晰和重视。
随着银行业竞争的加剧,这种短期化经营问题对商业银行长远发展的制约效应日益显现,致使绩效考核的战略驱动及引导作用无从发挥,丧失了绩效考核的战略实施目的。
2、采取自上而下的目标考核,考核指标设定不合理。
不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制,采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法,下级机构只能被动地接受上级机构考核。
绩效考核指标主要采用指令性指标的方式。
各行为完成考核指标,充分体现业绩,往往分解指标层层加码,致使基层经营单位“唯指标为上”,无暇顾及管理质量和效率。
3、为考核而考核,缺乏绩效诊断、辅导与反馈。
完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节,并且重视员工的全过程参与。
员工作为绩效考核机制的对象和载体,其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
当前,大部分商业银行普遍存在“为考核而考核”的现象,忽视员工参与,更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。
这种以数字论英雄的考核办法,重数字、轻行为,重结果、轻过程,无法提高银行长远绩效,不利于员工能力的开发,挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。
三、完善我国商业银行绩效考核机制的建议(一) 正视绩效考核中存在的理念缺陷和体制缺陷,逐步建立符合现代商业银行经营要求的绩效管理体系1、一是改变单纯追求规模、利润的经营理念,适当增加非财务指标,完善绩效考核内容。
同时加强发展战略研究,通过对银行优、劣势的分析,明确银行的战略定位和目标市场,形成中长期发展战略,实现差异化竞争与结构调整,提高银行经营业绩和经营稳定性;二是从战略发展高度研究银行组织结构再造,积极推动机构扁平化和业务垂直化、集约化管理,整合业务流程和管理流程,加强业务条线的垂直考核;三是建立以科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统为基础的经营决策体系和管理信息系统,为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。
2、建立完备的绩效管理体系,取代现有绩效考核制度,并逐步改进决策机制,树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。
一是决策体系实现自上而下与自下而上有机结合,推行全面预算管理,强化绩效计划的科学性、权威性和合理性,使绩效考核基础由计划为主转向以预算为主,增强分支机构的“自我控制”。
二是强化绩效的诊断、辅导与反馈,转变以往“管理者中心型”的计划控制文化,建立科学的“双向沟通型”管理文化,加强对行为软目标管理和过程管理;三是改革完善对内控管理的考核,进一步细化、量化内控管理职责,强化事前预防和事中监控,实现风险控制环节的前移。
3、树立成本费用控制理念,完善成本费用考核,控制环节的前移。
二是重视成本费用控制问题,加大效率比率的系统内比较和同业比较。
最终从机制上克服不计成本的盲目规模扩张,以及由此衍生出来的不正当竞争问题。
4、完善经济增加值的考核和管理。
经济增加值是绩效考核体制的核心,在权重设置上应充分体现这一要求。
在细化经济资本占用系数的基础上,应改变单一资本成本率的做法,研究不同区域、行业、产品的风险特性,并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率,逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献,使绩效评价和考核管理更为科学。
5、逐步建立绩效考核的战略导向。
强调商业银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标,使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。
因此,有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面,银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务,并依据实际情况作出调整。
6、纠正激励约束不相容问题,科学、合理地运用绩效考核结果,完善激励约束机制。
一是采取多形式、多层次的员工激励方式,实现中长短期激励的结合。
建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体的风险管理长效机制。
一是要细化并严格执和监管力度。
建立合理有效的薪酬管理体系,适时引进奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励方式;加强岗位分析与评价,设置专业职位体系,完善任职资格体系。
二是多渠道进行考核,确保信息传递渠道畅通,分析及时、准确。
三是强化约束纠偏机制,形成职业道德约束和合规经营意识,建立自上而下和自下而上的双向约束机制,扩大对被考核对象的受约束面。
(二)建立外部监管机制,有效发挥监管导向作用,引导和督促各经营机构树立科学发展观,强化“向管理要效益”的管理理念1、注重发挥监管的导向作用。