企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建
基于企业战略的绩效管理系统的构建策略
6基于企业战略的绩效管理系统的构建策略基于企业战略的绩效管理系统的构建策略□文/宋志强绩效管理系统的概念无论在中国还是在国外，企业的绩效管理已经越来越为人们所关注。
为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径，从流程的再造，组织的调整，到以组织分散化为特征的弹性管理，无不体现着对绩效管理的探索。
绩效是企业的一种追求，是企业在各层面经营效果的体现，是可以描述，可以衡量和可以控制的，企业可以通过主动的行动来改进绩效，而这一系列主动的行为和过程就是绩效管理。
企业战略与绩效管理脱节的原因在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象:部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施没有有效融入绩效管理中，形成一体化的战略导向的绩效管理系统。
许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，从而使得绩效管理流于形式。
那么战略与绩效管理脱节的原因是什么呢?1、观念上的误区战略总让人感觉高不可攀。
在许多企业里战略更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么?”的局面。
2、战略自身的空洞性有些企业把战略当成是句口号，设计目标的时候，盲目提出“冲击世界500强”、“产值翻番”等战略性口号。
他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，缺乏实施的可行性，这也使得员工认为战略高不可攀，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3、部门间的目标冲突企业的绩效考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略与绩效管理相脱节的又一重要原因。
如何建立企业关键绩效指标体系
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/ 个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域 ，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后， 可以：
第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公 司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)， 即必须有明确的时间要求。
绩效考核指标体系的建立：
关键概念
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它 是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果 的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
组成。价值链活动可以划分为基本活动（primary activities ） 和 支 持 性 活 动 （ support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的 输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产
经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售 、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾 客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内 部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采
企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值 创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管 理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求 。
价值管理（value based management,
简称VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅 是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须 遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种 价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实 现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论 指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资 源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应 价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具 对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企 业的关键价值驱动因素（key value driver, 简称
企业全面预算管理绩效评价体系框架的构建思路
企业全面预算管理绩效评价体系框架的构建思路◎庞宝盈理科学全面预算管理是当今时代企业经营管理的主要方式之一，是基于战略、计划及财务三个方面提出的有益于企业资源合理配置的管理理念。
全面预算管理历经多年发展，逐步趋向于规范化发展，并在各个企业中得到了广泛应用。
面对市场体制的不断改革、国家宏观政策的逐步调整，一些企业的资产总量呈现下降趋势，需要通过自身优势展现、自身潜力深挖，依托于经营管理能力提高帮助企业突破困境、实现创新发展，而预算管理绩效评体系框架的优化构建，则可创新绩效评价方式，进而为企业全面预算管理成效的提升提供有力驱动。
一、企业全面预算管理绩效评价体系现存问题1.预算管理绩效评价内容覆盖范围过窄。
企业全面预算管理绩效评价方式涵盖内容包含两个方面，一是由预算管理委员负责针对各个环节的实施成效进行评分。
二是基于企业财务指标分析结果评价企业的预算目标实现情况。
由于全面预算管理属于系统性管理工作，因而在绩效评价过程中，需将预算管理的所有流程均纳入到评价环节。
然而企业往往只完成了预算编制、执行、调整等一级指标的绩效评价，针对一层指标之下的其他指标未做细化评价，从而导致企业的评价结果针对性不强，难以实现问题有效化解，不仅会浪费企业资源，同时也难以充分展现出预算管理绩效评价的价值作用。
此外，企业评价预算编制时，注重于编制的全面性、目标的准确性，对预算管理机构设置合理性、预算监控职责划分明确性、预算监控记录完整性的评价有所忽视，从而导致全面预算管理绩效评价内容覆盖不全。
2.预算管理绩效指标权重合理性有待提升。
企业全面预算管理绩效评价时，所确定的评价指标主要有五种，即预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核。
并且各个评价指标的权重确定一般采取平均划分方式，即每一项指标所占据的权重均为20%，经过比重换算后各评价指标所对应的评分分值均是20分。
此种绩效评价指标的权重确定方式与各个环节在企业经营发展中所占据的重要性程度并不一致，平均化的指标权重确定方式未突出评价重点，指标之间未区分主次，难以在全面预算管理绩效评价指标体系当中展示各个评价指标的重要程度，因而所得出的评价结果可能会偏离企业实际预算管理情况，难以如实反映企业预算管理存在的问题，导致部分重要问题被忽略，从而难以实现预算管理的优化与完善。
基于战略导向的我国私营企业绩效管理体系的研究
管理 目的： 企业的绩效管理信息会在 管理活动 中的多项 决策部 划 、 绩效执行、 评价反馈 、 结 果 应用 在 内 的 四个 环 节 。 这 个 过 程
使用 到 。 绩效 管理 的管 理 目的在 于 评 价 考 核 员 工 的 绩 效 ， 根 据 主要 是针 对 私 营 营 企 业 中层 管 理 者 ， 可 以解 决 在私 营 企 业 中 层
过程与结果的评价 相互联 效的实现 过程 中所有因素的管理。一般来说绩效管理的 目的有 的财务指标体系与非财务指标体系，
最 终 实现 战略 目标 。基 于战 略 目标 的 绩 效 管理 体 系 主 要 包 三个 ： 第 一， 战略 目的： 绩效管理体系将员工 的工作活动 与企业 系 ， 的战 略 目标 看 做 一 个 整 体 ， 在该体系下 ， 企 业 整 体 的 绩 效 通 过 括 四个 部 分 ： （ １ ） 绩 效 目标 体 系 。绩 效 目标 体 系 必 须 从私 营 企 业 提 高 员 工 个 人 的绩 效 来 实 现 。 第二， 开 发 目的 ： 企 业 可 以通过 绩 战略 目标 开 始 分 析 ， 由 高层 管理 者 制 定 ， 分配到各个部 门， 再由 效 管 理 的过 程 发 现 每 位 员工 工 作 中 存 在 的 劣 势 ， 以便 对 他 们 进 各 个 部 门落 实 到 各 个 岗位 ， 在私 营 企 业 整 体 建 立起 基 于 战 略 的 行有 针 对 性 培 ｉ ） ｉ Ｊ ， 目的 是 使他 们 能 够 更有 效地 完 成 工 作 。第 三 ， 绩效 目标 体 系 。 （ ２ ） 绩 效 管 理过 程 。绩 效 管 理过 程 ， 包 括 绩 效 计
研 究 方法 ， 研 究 了我 国私 营 企 业 的绩 效 管 理体 系 。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理体系是企业管理的重要组成部分，它是通过制定目标、监控和评估实现目标的过程，用来确保企业持续改进和实现战略目标。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种较为先进和综合的管理理论和方法，可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，增强竞争力。
本文将就基于BSC的企业绩效管理体系的构建进行探讨。
平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种战略管理工具，也是现代最为流行的绩效管理方法之一。
BSC是基于四个维度对企业进行绩效评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这四个维度，企业可以全面评估自身的绩效，并制定相应的策略和措施进行改进和调整。
BSC的核心理念在于将企业的战略目标转化为行动指标，并将其与企业各个层次的日常工作联系起来，从而实现战略目标的落地和实施。
BSC还强调了持续改进和学习的重要性，它提倡不断拓展企业的核心能力, 不断培育企业的创新能力。
在基于BSC的企业绩效管理体系中，企业需要制定全面的战略规划，并将其落实到各个部门和个人，同时建立监控和反馈机制以确保战略目标的实现。
企业需要不断学习和拓展自己的知识储备，以适应不断变化的市场和竞争环境。
1. 制定战略目标构建基于BSC的企业绩效管理体系的第一步是制定企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的使命和愿景，同时明确战略目标和战略地位。
在制定战略目标的过程中，企业需要综合考虑外部环境、内部条件和竞争对手的情况，确保战略目标的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标在制定战略目标之后，企业需要确定关键绩效指标（KPI），用来衡量和监控企业的绩效。
这些关键绩效指标应该围绕BSC的四个维度展开，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
企业需要根据自身的情况确定最为关键和核心的绩效指标，确保它们可以全面反映企业的绩效状况。
3. 设计战略地图战略地图是将企业的战略目标转化为行动指标的框架图，它将战略目标和关键绩效指标联系起来，帮助企业明确实现目标的路径和方式。
基于战略变革的管理控制系统构建研究
1引言管理控制系统研究自20世纪60年代起经历了多个阶段，在这一过程中权变理论被广泛接受且成为主流。
战略作为最重要的权变因素之一，其与管理控制系统之间相互关系是研究的重点。
许多研究者从战略和管理控制系统的角色定位、相互作用、对彼此影响出发，研究二者之间相互的关系。
早期研究普遍将战略看作既定的并研究其与管理控制系统的关系，同时，研究管理控制系统和战略类型分类之间的关系，在这些研究中，战略控制系统普遍被认为或者被假设为战略管理中战略执行这一环节，这些视角是静态的。
此外，动态视角的研究强调管理控制系统对战略的影响，强调管理控制系统与战略的交互控制，认为战略选择、战略制定受到管理控制系统影响[1]。
这些研究正如相关学者总结所说，由于对战略分类不同、管理控制内涵差异而造成研究结果存在一些问题。
在这些研究中，关注战略变革期间的较少，且基于战略变革类型划分的管理控制系统研究较少。
当前，世界正处于快速变化之中，企业战略变革是一个普遍存在的问题。
战略变革的复杂性、剧烈性和长期性，使得如何正确划分战略变革类型并构建相适应的管理控制系统成为焦点与难点。
2文献回顾当前，很多研究探讨了战略类型和管理控制系统之间的关系。
范斯特德、琴霍尔等研究者认为管理控制系统应该与战略匹配，成本领先战略、差异化战略所对应的管理控制系统均不相同[2,3]。
汤谷良等提出多元化企业集团管理控制体系设计的逻辑框架[4]。
辛莹莹认为，当前的研究关注战略与管理控制系统、战略与预算、战略与薪酬激励、战略与业绩评价等研究方向[5]。
冀真真认为，成本领先战略下使用财务管理控制系统更能提高企业业绩，差异化战略匹配非财务管理控制系统更能提高企业业绩[6]。
王晨曦通过研究发现，管理控制体系的广泛设计，鼓励组织实施环境可持续发展战略来同时实现长期绩效和短期绩效[7]。
刘俊勇等应用平衡计分卡和行动学习法，构建了医药商业公司管理控制系统[8]。
赵萍运用案例法实地研究了战略定位在项目投资管理控制系统中的导向作用，认为管理控制系统与企业战略只有相互适配，才能更好地提高业绩[9]。
企业绩效考核体系构建与优化研究
企业绩效考核体系构建与优化研究一、研究背景和意义随着全球经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，企业要想在竞争中立于不败之地，必须不断提高自身的核心竞争力。
而企业的核心竞争力往往体现在其员工的素质、管理水平以及组织协调能力等方面。
建立科学、合理、有效的绩效考核体系对于提高企业的整体竞争力具有重要的现实意义。
绩效考核作为一种企业管理工具，旨在通过对员工工作绩效的评价，激励员工提高工作效率，促进企业目标的实现。
当前我国企业在构建和实施绩效考核体系方面存在诸多问题，如考核指标不合理、考核过程不透明、考核结果与奖惩机制脱节等，这些问题不仅影响了绩效考核的有效性，还可能导致企业内部矛盾加剧，影响企业的稳定发展。
本研究旨在通过对企业绩效考核体系的构建与优化进行深入探讨，为企业提供一套科学、合理、有效的绩效考核体系设计思路和方法，以期为企业提高整体竞争力提供理论支持和实践指导。
1. 企业绩效考核体系的概念及作用企业绩效考核体系是一种对企业管理层和员工工作绩效进行评估、监控和管理的系统化方法。
它通过对企业内部各项业务活动的指标进行设定、测量和分析，以期实现对企业整体绩效的有效管理。
企业绩效考核体系的核心目标是提高企业的运营效率、降低成本、提升竞争力以及增强企业的核心竞争力。
企业绩效考核体系是一个包含多个维度、指标和标准的评价体系，用于衡量企业在一定时期内实现其战略目标的能力。
它涵盖了企业的战略目标、经营目标、财务目标、人力资源目标等多个方面，旨在全面、客观地反映企业的运营状况和发展水平。
激励作用：通过设定明确的绩效目标和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
管理作用：通过对企业内部各项业务活动的指标进行设定、测量和分析，为企业的管理层提供决策依据，帮助企业更好地实现战略目标。
监控作用：通过对企业绩效的持续监控和分析，及时发现问题和不足，为企业制定相应的改进措施提供依据。
基于BSC的公司战略性经营绩效考核体系分析——以中国太平洋保险集团为例
实现战略 目标 ， 公司希望每一位 员工为实施 战略作 出贡献 ， 这就
必须要求所有 的员工知道公司的战略 ， 表明“ 公司的战略要获得
成 功 ， 些 重 要 的 目标 必 须实 现 ” 哪 。一 旦 全 体 员 工 了解 了高 层 目
标和衡量标准 ， 他们就能确 立局部 目标来支持公司的战略。
有 客户获得满意 ，并继 续和扩 大在 太平洋 保险集 团公司 的购
公司的战略 目标完全衔接 ， 为公司的战略 目标 的实现作贡献 。
但仅仅 有上述两 点 ，尚无 法保证 公司的战略 目标能 否实 现 ， 司还必需把财 力、 公 物力同战略联 系在一起 ， 为战略 目标 的
买， 才能扩 大收 入来源 ， 进而实现前面所述 的财务 目标 。其次 ，
四、 于 Ｂ Ｃ构 建 太保 集 团公 司 经营 绩 效 考核 体 系 的分 析 基 Ｓ
与 研究
往引起企业过于注重短期利益 、 忽视长远利益 ， 注重 内部指标 、 忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现 “ 战略 目标一 长远利益” 的严重后果。
二 、 献 综 述 文
平 衡计 分 卡起 源 于 １９ ９ ０年 ，国 际 知 名 的会 计 师事 务
中国太平洋保险集团公司的 内部运营 方面—— 太保 擅长什么 ？
因为 ， 只有 提 供 出 色而 优 秀 的 内部 运 营 ， 高 效 的 理 赔 效 率 、 如 良
实现提供 战略 资源 。 Ｂ Ｃ的关键在 于它为公 司长期战略与 短期年度 预算之 间 Ｓ
首次架起了沟通的桥梁 ， 长期 战略 目标不再遥不可及 。它 不仅 仅是战略发展部门提供的报告 ， 也是需要公 司全体 员工持续 不 断关注的焦点 ； 而年度预算 也不再局限于短期的财 务目标 的限 制， 而是作为对长期 战略 的年度审议的资源配置手段 。 最后 ， 增强战略性的反馈与学 习过程 。前面三点内容 ， 综合 起来就 朝述了如何制定与实施～项战略计划。 但是 ， 要形成一 套完整的战略 管理 制度 ， 还必须拥有 一个战略反馈 、 分析和学习
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到底什么是 绩效？
“绩效是个人表现出来的素质” Nhomakorabea……
2020/10/10
结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调：
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、 利润等。
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职位设置 职位评价
... ...
核心人才 核心技能 素质模型
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
2020/10/10
二、寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
2020/10/10
第一单元 企业绩效管理思考的起点 ——战略性人力资源管理系统 知识要点：
战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系, 基于战略的企业人力资源运行系统, 绩效管理体系与人力资源体系的关系
关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实 现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分 担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难 以实现。 原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没 有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具， 同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战 略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员 工的绩效责任。
绩效责任体系 构成管理的核心
2020/10/10
战略目标
绩效 的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
2020/10/10
讨论:
为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点? 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带
动80%企业人力资源目标的有效解决
价值体系
能力建设 集成人力资源管理
企业人力资源管理 基础体保系障工作
构成凝合力
价值体系
位势
——境界/整体价值性
企业
人
能人力员体的系持—续—培训
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
2020/10/10
课程内容
第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源 管理系统
第二单元：企业绩效管理概述 第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法
（部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨） 第五单元：绩效考核的面谈与沟通 第六单元：绩效管理与员工能力建设
企业绩效管理
姜 琳基于战略的绩效管理系统构建
姜琳
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
2020/10/10
课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业 战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键 业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推 动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工 进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。
2020/10/10
3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决 策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏 客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执 行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩 效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与 人力资源其他职能管理实现系统衔接。
2020/10/10
一 思考人力资源管理的基本逻辑
——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系
使命与追求
成为国际一流的电力公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
2020/10/10
一、绩效的含义
1 绩效的概念：
绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们 从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力”
…
对于个人的绩效评价也有不同的说法：
2020/10/10
问题的提出
绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者 及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿 意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情； 由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病， 因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任 意识及绩效管理能力。
2020/10/10
2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化， 即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只 有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义； 只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价 值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一 的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视 长期、整体利益。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱 使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念 背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管 理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中
是什么?
2020/10/10
第二单元 企业绩效管理概述
知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，
绩效管理的内容程序，绩效管理的作用
关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管
理程序。
问题的提出
绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是 一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效 的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这 种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养 缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆， 企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。