第三章 企业的内部环境分析
注会考试战略科目练习题--第三章战略分析--内部环境分析
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力一、单项选择题1.无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源，因此企业在进行资源分析时需要对此类资源特别关注。
下列各项中，可以构成企业的无形资源的是（）。
A.有价证券B.商标C.规章制度D.生产设备2.下列各项资源中，能够建立企业核心竞争力的资源是（）。
A.甲企业的先进设备B.乙企业的非专有技术C.丙企业购买的先进制造工艺D.丁企业的良好商誉3.甲企业希望对本企业所拥有的矿山进行分析，辨别其是否可以形成企业的核心竞争力。
甲企业应采用的辨别方法是（）。
A.功能分析B.资源分析C.过程系统分析D.以上均不可行4.A企业是一家处于初创期的企业，其目标是成为行业第一。
因此一直以本行业内的第一名作为自己的发展目标，每季度进行一次总结，判断自己的经营发展情况。
A企业采用的评价方法是（）。
A.企业的自我评价B.行业内部比较C.基准分析D.竞争对手信息5.某服务型企业一直信奉“顾客就是上帝”，因此每当企业向客户提供服务后，都会向客户询问可以改进的地方。
该企业采用的基准类型是（）。
A.内部基准B.过程或活动基准C.一般基准D.顾客基准6.甲企业是一家餐饮公司，经常定期对员工进行培训，提高他们的服务水平，从而形成良好的企业文化。
进行资源审计时，这种资源属于（）。
A.实物资源B.无形资源和其他资源C.人力资源和劳动市场D.技术资源7.企业在进行价值链分析时，最需要关注的是（）。
A.了解企业的生产过程B.了解顾客需求C.可以为企业产生增加值的活动D.将企业的价值链独立出来8.甲企业是一家规模较小的企业，所处行业较为成熟，因此只能寻找细分市场以谋求发展。
该企业关注的价值链驱动因素是（）。
A.市场差异化B.质量保证C.链条组织D.产品差异化9.A汽车制造企业是国际知名企业，为保证质量，对世界范围内实行召回制度，及时召回有瑕疵的产品，从而保证企业声誉。
这项制度体现的活动是（）。
A.生产经营B.发货后勤C.市场营销D.服务10.甲公司所在行业发展比较成熟，市场上大多是同类产品。
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
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一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
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1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
第三章 内部环境分析
第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
34
Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
4
内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
第三章 企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
（二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源；企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题：有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价：达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作。
2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。
（三）企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话，不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力，必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
企业的内部环境分析课件
企业的内部环境分析
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（三）新产品开发能力
• 新产品开发计划 • 新产品开发组织 • 新产品开发过程 • 新产品开发效果
企业的内部环境分析
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（四）市场决策能力分析
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三、生产管理能力分析
• 生产过程分析 • 生产能力分析 • 库存分析 • 劳动力分析 • 质量分析
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• 以下一种或三种因素的混合，有可能产生难于模仿的能力：
企业的内部环境分析
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（三）流动性指标
• 存货周转率 • 应收账款周转率 • 流动资产周转率 • 固定资产周转率 • 总资产周转率
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（四）成长性指标
• 销售收入增长率 • 税前利润增长率 • 固定资产增长率 • 人员增长率 • 产品成本降低率
企业的内部环境分析
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（五）生产性指标
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四、组织销能分析
• 组织任务分析 • 岗位分析 • 管理体制分析 • 组织结构分析 • 管理层次与幅度分析 • 人员分析
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五、企业文化分析
• 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、 行为规范和思维方式的总称。
• 企业文化现状分析 • 企业文化建设过程分析 • 企业文化特色分析 • 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 • 企业文化的形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
• 企业资源分析 • 企业能力分析 • 企业核心能力分析 • 企业内部环境分析的方法
企业的内部环境分析
1
• 企业的内部环境是指企业能够加以控制的因素
• 企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。
战略管理三、四章习题和答案
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
第三章企业内部环境分析一、名词解释1.核心能力2.企业价值链3.企业资源4.独特能力5.经验曲线6.企业文化7.协同作用8.优势地位9.企业基础结构10.雷达图11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）二、选择题（一）单选题1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。
A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（）所提示的规律。
A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（）。
A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。
A.经验曲线B.成本曲线C.成本优势D.成本领先战略5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。
A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。
A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素7.企业竞争优势的根基是（）。
A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势（二）多选题1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（）。
A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（）。
A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应4.价值链的辅助活动包括（）。
第三章企业内部条件分析
第三章企业内部条件分析―、名词解释1.有形资源2.无形资源3.核心竞争4.企业价链5.业务外包二、判断题1.核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体( )2.简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。
当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱;反之就强。
( )3.企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。
( )4.企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰。
( )5.组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立在组织素质和组织结构之上。
( )6.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。
( )7.持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率（）8.进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
（）9.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
（）10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。
（）11.核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。
（）12.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势（）13.资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用（）14.在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。
（）15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来（）16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力（）17.每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力（）18.如果某种能力是很模糊的，而且在社会中是很复杂的,那么它是很难模仿的。
企业的内部环境分析
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业内部条件分析框架VRIO
❖ 很多企业拥有有价值的资源和力量，如佳 能在光电成像系统上具备很强的力量，这 使它得以成为照相机、摄像机、激光打印 机、 机、复印机等多个市场的领先者。
❖ 留意：应当动态对待资源的价值！
❖ 不在拥有有价值的资源和力量的企业有两 种根本选择：开发新的有价值的资源和力 量、以新的方式运用传统优势；
2、稀有性问题
❖ 企业核心力量能使企业获得持续的竞争优 势；
❖ 企业根本力量分析主要包括：财务力量、 营销力量、生产治理力量、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
第三节 企业内局部析常用的技术
一、阅历效益法 阅历效益指企业在生产某种产品或效劳的过程
中，随着累积产品产量的增加，生产单位产 品的本钱下降。 这里阅历指到目前为止的累积产量或效劳量； 学习率：阅历翻一番，单位产品本钱降到原来 单位产品本钱的x%。
二、企业核心力量
❖ 资源是指有形资源和无形资源，而力量是指企业 协调和利用资源的技能。
❖ 从本质上讲，核心力量就是企业进展独绝技术、 开发独特产品和制造独特营销手段的力量。
❖ 核心力量具有三个明显的特征： ❖ (1)能够为用户带来巨大的价值； ❖ (2)能够支撑多种核心产品； ❖ (3)竞争者难以复制或仿照。
❖ 使企业能够利用环境时机或消减环境威逼 的资源和力量是优势，而使企业难以利用 时机或消减威逼的资源和力量是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威逼与时机分析联系起来。
❖ 从顾客角度讲，有价值的资源和力量为用 户制造价值；从企业的角度看，有价值的 资源和力量使企业能够制定和实施有效的 战略来赢得竞争优势。
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对将来战略目 标存在的资源缺口等。
第3章_企业内部环境分析
2017年6月8日星期四
13
（二）企业资源弱势表现
企业缺乏专门的技能和技术
企业缺乏关键性资源
企业管理水平低下
企业在关键领域的竞争能力 正在消失
2017年6月8日星期四
14
第二节企业核心能力分析
一、企业核心能力概述 （一）企业核心能力的概念
企业核心能力又称核心竞争力。目前，全球管理界仍没有一个 规范化的、统一的定义，许多学者和管理咨询机构从不同的侧面对 其进行了描述。 企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户 价值需要的独特能力。
（六）组织管理能力
组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、 领导和控制的能力。
2017年6月8日星期四 10
企业的能力举例
职能领域 配送 能力 有效地利用物流管理技术 企业例子 沃尔玛
人力资源
管理信息系 统 市场营销 管理 生产 研发
2017年6月8日星期四
激励、授权以及保留雇员
华为
通过收集定点采购数据，有效率和有 沃尔玛 效益地控制存货 有效地推广品牌产品、服务等 吉列、麦肯锡
有效的组织结构、预测能力和执行能 百事 力 有效的设计和生产技能 有效的技术研发能力 Sony 、丰田 微软、英特尔
11
企业资源、能力与竞争优势之间的关系
外部环境因素 企业战略 企业能力 企业资源的组织管理 企 有形资源 ※物质资产 ※金融资产 业 资 源 人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
2017年6月8日星期四
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（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为 产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。 （4）市场销售。
内外部环境分析-ZonG(请尽量使用WPS打开)
4
of
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政治法律环境
近年来，中国政府良好的政策环境极大的促迚了中国IT行业持续快 速的发展。2000年，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》 发布。2002年，《振兴软件产业行劢纲要》实施。随着 “西部大开发” 戓略的迚一步深入实施和振兴东北老工业基地等戓略的逐步落实，区域 经济的发展又将会带劢信息化建设新一轮的快速增长。 但法 律环境还存在着一些漏洞，诸如企业的技术与利保护丌够完善，行业法 规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。 总体来说，随着法律环境的丌断完善，中国IT行业市场将面临新的 机遇。
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技术环境
在方正所处的IT领域，技术发展非常高速，但不美国、英国、日本等 西方发达国家相比，中国IT市场还进未饱和，尤其是在信息化应用普及 方面，还拥有很大的改迚余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企 业信息化迚度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
近年来，除了微软和 Intel 公司的产品，智能手机和平板电脑逐渐普 及，幵丏苹果 iOS 系统和 android 系统迅速崛起，已经劢摇了 wintel 联盟，新的格局正在形成之中。
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社会文化环境
随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。尤其体现在居民 的需求层次大幅度的提高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美 观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新 和前卫。
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产业竞争环境分析
在IT领域，谁掌握 核心技术最多，谁就是 这个行业的主导者。对 于方正集团，要想在国 际竞争中立于不败之地， 并发展壮大，最终成为 该行业的领导者，就必 定要掌握其核心技术和 关键资源，取得产品技 术领先地位，并需具有 其他竞争对手难以替代、 难以模仿的技术优势， 同时，加强供应链创新 和服务创新，树立良好 的品牌形象，这是方正 集团能否长久生存和发 展的关键。
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第3章内部环境分析习题)
第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。
答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。
答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。
答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。
答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。
答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。
答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。
答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。
答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。
答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。
答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。
答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。
答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。
答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。
答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。
答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。
答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。
答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。
答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。
答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。
企业的内部环境分析PPT参考课件
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主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
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一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
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第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
第三章内部环境
（一）治理结构
§ 从世界各国公司治理的实践来看，公司治 理的模式主要可以分为以英美为代表的股 东主权模式和德日国家为代表的共同治理 模式。
▪ 1.股东主权模式 ▪ 2.共同治理模式
第三章内部环境
1.股东主权模式
§ 其特点主要表现为： ▪ 公司的所有权与控制权相分离； ▪ 公司的所有权与控制权较为分散； ▪ 外部投资者参与公司控制的积极性不高； ▪ 敌意收购的现象比较常见，收购成本较高，
敌对性强； ▪ 股东以外的其他利益相关者对公司的长期投
资计划限制不多； ▪ 收购兼并容易形成垄断。
第三章内部环境
2.共同治理模式
§ 其特点主要表现为： ▪ 公司所有权比较集中； ▪ 公司所有权与控制权相互联系； ▪ 公司由相关利益集团（银行、股东、业务伙伴和员
工）控制； ▪ 敌意收购比较少见，也不受市场欢迎； ▪ 所有利益相关者的利益都能够体现； ▪ 外部投资者对公司的干预仅限于公司财务失败清算
侧重点又有所区别。
Ø 治理结构主要服务于以下内部控制目标的实现： 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规；
Ø 内部机构主要服务于另外三类控制目标，即： 保证企业资产安全、保证财务报告及其相关信 息真实完整、提高经营效率和效果。
第三章内部环境
（三）治理结构和内部机构的关系 P77
§ 当然，治理结构和内部机构对内部控制目 标实现的保障功能，并非完全独立，公司 治理结构在服务战略目标和合规目标的同 时，也间接为其他控制目标的实现提供了 指导和支持，而内部机构对资产安全、信 息可靠和经营效率效果的合理保障，最终 也是为了实现企业的发展战略。
第三章内部环境
一、组织架构的定义(cont.)P77
§ 《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》 第二条规定：
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核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特 定好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个 技能或技术
全体员工的知识和技能水平（战略决策与日常决策）
构成要素
企业技术体系（硬体系与软体系）
思想、理念、方式、方法及手段
战略（可获高收益或掌握竞争主动权）
在以下三种情况下，企业可获得基于经验效益
的成本领先优势： c
c
c
红色：对手
黑色：本企业
c
c
c
c
c
c
o qq
Q
o
q
Q
在工人、设备
o
材料上下功夫
q
Q
基于经验效益的成本领先战略是一种追求效率 的内向型战略，务必注意：
1）能获得比竞争对手高的市场占有率 2）以非价格因素能被市场所接受为前提 3）时刻注意顾客市场需求的变化
企业管理体系
战略管理与职能管理
企业文化——企业个性文化
核心竞争力不可能通过财务报表了解到，可能迷失在价 值链分析中，即核心能力不是资产负债表上的一项资产，或 者是价值链过程中的活动
核心能力多半会隐藏在一群人和工作方法中
知识和能力不存在于最终产品或物质资产中
（如丰田的轿车、麦当劳的快餐等）
核心能 力类型
第三章 企业的内部环境分析
§3—1 概述
内部环境分析是一种评估和了解企业内部情况 的系统方法。
目的：找出本企业与竞争相关的优势和劣势。 了解自己的优势和劣势，企业就能扩大其优势来 充分利用所出现的增长机会，对抗外部的威胁，或 者设法克服或改进其缺点。
内部环境分析的内容 ➢ 企业资源分析 ➢ 企业能力分析 ➢ 经营业绩分析 ➢ 经验曲线分析 ➢ 价值链活动分析 ➢ 企业核心能力分析
就是要在价值创造方面对企业最近的表现进行 评估。包括财务和非财务两个方面，并且保留哪些 确实与竞争有关联的因素。
在战略管理过程中，对价值创造的评估是一个 持续不断的过程，可通过财务报告、顾客和员工的 调查和会谈、市场份额的分析、市场研究报告、内 部职工配备的标准、以及生产力报告等来进行。
趋势分析：计算的是随时间的变化率 方法有两种
杠杆比率指的是企业的资本结构，包括它的债务 量的大小
业务比率是说明对某些资产管理的好坏
赢利能力比率则是企业将销售转化为各种利润的 能力
注意：比率分析具有一些局限性，有时会对一
个公司健康状况产生误导。
类型 比 率
公 式 度量的指标
流动 比率
流动比率 速动比率
流动资产/流动负债 偿短债能力
（流动资产-库存）/流动债务
供应商 价值链
企业 价值链
下游伙伴 价值链
供应链中的关系
供应链 总成本和利润
四、价值链分析的意义
1、发现优势活动项目，抓关键；
2、整体活动优化、协同；
3、发现和培育企业利润来源活动环节；
企 研发利润 英特尔cpu 100小时研究6小时生产
业 利
市场利润 做工赚得少，通路的赚的多
润 采购利润 有形产品与无形产品买价不一样 源 泉 管理利润 同一张照片从3元——3000元
不售库存偿短 债能力
杠杆
选 用
比率
的 财 务
活动 比率
比
率
获利 能力 比率
债务与自有资产之比 总债务/总的股东产 负债程度
利润与利息之比 库存周转率 资产总额周转率 应收账款周转率 毛利润率 经营利润率 自有自产回报率
净利润率
付息和税前利润/总息支出
未支息时利润 下降程度
销售额/制成品库存额 处理库存能力
基准法：就是与本行业的平均水平和 （或）主要竞争对手进行比较
1、 评估业绩中所使用的共同参数
参数名称
定义/说明
收入分析 收益分析
企业销售额的增长率；收入来源 （市场 地区、部门、产品类型等） 企业利润增长率（利润率、经营利润 率、净利润率） 利润的来源（市场地区、部门、产品类 型等）
股本收益率分析 股东每一元投资所得到的税后利润
技能、技术 开发与获取之争
核心能力竞争 的四个层次
整合核心能力之争
以原创或垄断技术、
扩大核心产品份额之争
设备供应商的身份
向其他企业甚至对 手出售其技术和新
扩大最终产品份额之争
产品，抓住“虚拟市 靠借用其他企业甚至竞争对手的分销渠道 场份额”
和品牌资源来实现巨大收益和成功经验。
模仿性分析：
商誉、品牌 营销技巧 有形资源 技术专利
一个公司不仅要被看做是产品或服务的组合体， 重要的是被看做是核心能力的组合体。
企业忽视核心能力而唯一地将重心放在产品上 时，至少要冒三种风险： ❖ 核心能力投资不足的风险—— 重视最终产品竞争 ❖ 资源的束缚的风险——SUB对自己的资源和能力
产生独占态度
❖束缚创新风险——SUB倾向在内部既定业务范围内 寻找创新机会（产品类型或地理范围扩大、新的和改 进产品等）
大前研一：比你的竞争对手以更少的成本向目标顾客 提供同样的价值。
一流的顾客价值来源于企业能够以比竞争对手更低 的价格提供同样的好处，或是他所提供的独特好处或 差异能补偿顾客所付出的高价格的价值链活动（即低 成本或差异化战略）
机构的基础设施
人 力资源管理
技术开 发
采
购
内生 外 部产 部 后经 后 勤营 勤
技术上能力开发革新性产品的能力 商业上能力培养客户关系的技能 等 管理上能力提供一流服务的能力
核心竞争力就是能够在价格、产品性能、非 产品性能的某方面，建立超越竞争对手的能力。
速度
竞争力 F = f( T, Q，C，S )
外在体现
一贯性 敏锐性 灵活性
创造力
2、判断标准
❖ 价值性—对企业和顾客都有高的价值
核心能力和人财物等 资源协调和有机结合
标准组合与结果
资源和能力 A
B
C
D
有价值？
否
是
是
是
是稀有的？ 否
否
是
是
难模仿？ 不可替代？ 竞争后果 业绩评价
否 否
无优势 低回报
否
否
是
是/否 是/否
是
竞争对等
暂时性竞 持久性竞 争优势 争优势
平均回报 平均或高于 高于平均
平均回报
回报
二、企业核心能力分析
按帕哈拉德看法，一家企业应从核心能力和 战略经营单位（SBU）两个角度评价。对一个单位 来说，拥有具有优势的最终产品是完全正确的，但 要清楚其重心是核心能力的支撑。
规模经济 经济规模 经验效益 范围经济
区别与联系？
§3— 5 价值链活动与链接的分析
一、价值链概念— 指企业所有的相互不同，但又相 互联系的生产经营活动所构成的创造价值集合体的动 态过程。 价值链分析 本企业价值链活动、成本和利润分析 包含两部分 对企业价值链与其供应链伙伴之间
关系的评价
按照波特的看法，竞争优势是一个企业为其顾客所 创造的价值超过了他为这个价值所付出的成本的结果。
试分析他们模仿的难易程度，为什么？
核心技术
15
利用规模经济
22
供应链的管理能力 3 4
品牌（服务）
43
垄断资源：
51
自然的资源 银行的信贷资源 市场资源
或 地 区
发 达 国 家
欠 或发 地达 区国
家
三、核心能力的培育与发展
内部培育依靠自身培育发展核心能力 为主
方式 外部发展
兼并或购买
成 本
经验曲线
经验效益的获得并
非与企业规模有必然联
系，规模无论大小都可
从经验效益中获益，其 来源：
o ➢新的生产工艺
Q
累计产量
➢劳动生产率的提高 ➢设备生产率的提高
➢分工与工作方法重新 ➢产品标准化和重新设计
设计
➢有效地利用资源
3）战略意义及应用
它对于处于有经验效益产业中的企业，以追求
经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争
分析的步骤
评估业绩
➢列出潜在一长串的优势和弱势 ➢考虑价值创造的经济和非经济 措施
价值链活动分析
➢对本企业价值链的主要活动 和支持活动进行分析 ➢对本企业的价值链和其供应 链伙伴之间的联系进行评估
了解核心能力
➢找出本企业的特殊技能和能力 ➢为了未来的竞争考虑增进或获 得新能力的需要
成本结构 成本驱动器
资源分析过程
分析资源利用（集中、有效、弹性）情况 分析资源应变力
进行资源平衡分析
§3 — 2 企业能力分析
资产负债表
财务能力—三表比率分析 现金流量表
损益表
分
营销能力产品、销售、
析
开发、决策
财务比率
的
生产管理过程、能力、库存
内
能力
劳动力、质量
容 组织效能 指挥、协调
企业文化
§3 — 3 评估业绩
=
净利润 销售额
×
销售额 总资产
×
总资产 自有资本
效率经营 效益投资
杠杆融资
效率：该公司将销售转化成为利润方面做得如何 效益：每一元的资产能产生多少销售额 杠杆：总资产对所有者的自有资产之比
每一个指标都分别反映了融资、投资和经 营这3个决策方面的成果。
2、财务比率分析
流动性比率是对公司支付其短期债务能力的度量 参数
股票价格的表现 市场份额的变化 员工流失报告 对员工和顾客调 查与会谈的结果
该企业股票价值的变化情况 企业在市场全部购买量中所占的比例 企业保留其员工的能力 可以显示对于企业的满意度、士气和忠 诚度