x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明

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集团化管理方案

集团化管理方案

化程度和运行效率。
03
组织结构调整
根据信息化建设的需要,对组织结构进行调整,明确各部门的职责和分
工,确保信息化建设的顺利实施。
信息安全保障
制定安全策略
制定完善的信息安全策略,明确 信息安全的保护对象、范围和级 别,以及相应的管理措施和技术 手段。
建立安全体系
建立全方位的安全防护体系,包 括物理安全、网络安全、应用安 全等方面的防护措施,确保信息 系统的安全稳定运行。
适用于需要降低经营 风险和提高稳定性的 企业。
适用于需要提高资源 利用效率和整体竞争 力的企业。
02
CATALOGUE
集团化组织结构设计
组织结构类型选择
直线职能制
网络结构
以直线为基础,在各级行政领导下, 设置相应的职能部门,既能保持统一 指挥,又能发挥专业管理的优势。
通过建立虚拟组织或战略联盟,实现 资源共享和优势互补,降低成本和风 险。
培训与开发
培训需求分析
根据集团业务发展和员工职业规划,分析培训需求,明确培训目 标和内容。
培训计划制定
制定详细的培训计划,包括培训课程、时间、地点和师资力量等 。
培训实施与效果评估
按照培训计划开展培训活动,并对培训效果进行评估,不断优化 培训方案。
绩效管理
绩效指标制定
根据员工岗位职责和公司战略目 标,制定合理的绩效指标。

国有企业集团化运作、专业化管理初探

国有企业集团化运作、专业化管理初探

国有企业集团化运作、专业化管理初探

企业重组改制是针对制约企业发展的主要矛盾,立足当前,着眼长远,积极稳妥地推进集团

化运作、专业化管理,强力打造企业竞争优势,使企业步入健康持续发展轨道的重要举措。

一、国有企业集团化运作专业化管理面对的问题及总体思路

国有企业集团重组改制后,主营业务不突出,经济结构不合理,资源分散,管理幅度过

大等诸多矛盾显现出来,主要表现为:业务领域涉足过多,主营业务不突出。产业跨度从第

一到第三产业,业务之间关联度差,专业化程度低,主营业务不清晰,核心竞争力弱。经济

结构不合理,产业集中度低。经济结构呈现条块分割,“大而全”、“小而全”现象普遍,企业

办社会负担沉重。管理幅度过大,管理链条过长,企业无法在制定长远规划和进行战略思考

上投入更多精力。

面对这些矛盾和问题,确立集团化运作、专业化管理的总体思路:通过整合内部资源、

完善组织结构、调整管理职能、理顺管理流程等途径,整体设计、分步实施、稳妥操作,形

成在组织结构上实行以分公司(事业部)和子公司为主的母子公司体制;在管理控制上合理

集权分权,建立集中决策、分级管理和专业化经营的管理模式。在集团化运作、专业化管理

过程中遵循的原则:一是大力发展主营业务,提高企业核心竞争力和整体竞争实力。二是优

化资源配置,提高管理效率。通过对全局业务、组织结构的持续调整和深度整合,获得资源

的最佳使用效率,提高企业经济效益。三是统筹兼顾、持续稳步推进。充分考虑大庆局实际,整体部署、分步实施、规范操作,减轻改革引起的震荡,将改革成本降到最低。

二、国有企业集团化运作专业化管理的主要做法

大易集团化方案

大易集团化方案

大易集团化方案

一、引言

随着公司规模的不断扩大,大易集团决定实施集团化管理,将各个子

公司进行整合,实现资源共享,优化管理结构,提升企业整体竞争力。本文将介绍大易集团化方案的具体内容。

二、集团化管理架构

大易集团将实行“总部+子公司”管理模式,总部设立各项决策管理机构,对各子公司实施全面的管理和指导。

总部机构设置:

1.总经理办公室:负责总部日常事务、管理、人力资源等工作。

2.战略规划部:制定和实施集团的发展战略和规划。

3.财务部:管理集团财务、审计、投资等工作。

4.营销中心:统筹管理集团的营销、品牌建设等工作。

5.信息技术部:负责集团信息技术建设、信息化管理等工作。

6.法务部:处理集团法律事务,规范企业行为。

7.人力资源部:负责集团人力资源招聘、培训、管理等工作。

子公司机构设置:

1.总经理办公室:负责子公司日常事务、管理、人力资源等工作。

2.市场营销部:统筹管理子公司的营销、品牌建设等工作。

3.财务部:管理子公司财务、审计、投资等工作。

4.生产制造部:负责子公司生产制造、物流配送等工作。

5.技术研发部:负责子公司产品研发、技术创新等工作。

三、资源共享机制

大易集团将建立资源共享机制,实现各子公司之间的资源共享。

1.市场营销资源共享:由总部统筹安排,各子公司共享总部组织的市场调研、广告宣传等资源。

2.财务资源共享:由总部财务部统一管理各子公司财务,建立集团共享账户,实现资金流转。

3.技术研发资源共享:各子公司可以共享集团技术研发中心的技术资源、人才储备和专利成果等。

4.人力资源共享:由总部人力资源部门对各子公司的人才进行综合管理,包括招聘、培训、评价等。

集团化财务组织架构设计与财务组织管理

集团化财务组织架构设计与财务组织管理

集团化财务组织架构设计与财务组织管理

随着企业的规模不断扩大和国际化进程的加快,传统的财务组织结构已经不能满足企

业对财务管理的需求。集团化财务组织架构设计与财务组织管理成为了企业的重要议题。

在集团化财务组织架构设计与财务组织管理中,对组织架构的设计、业务流程的优化、人

员配备以及信息系统的支持都是非常重要的方面。本文将从这四个方面分别介绍集团化财

务组织架构设计与财务组织管理的要点。

一、集团化财务组织架构设计

1.1 组织结构设计原则

在集团化财务组织架构设计中,要遵循一些原则。要根据企业的业务模式和规模设计

合理的组织结构。要保证财务确认的准确性和及时性。要充分考虑企业的成本和效益。要

注重员工的培训和激励,提高员工的专业素质和工作积极性。

1.2 集团总部与子公司财务组织关系

在集团化财务组织架构设计中,首先要确定总部和各个子公司之间的财务组织关系。

一般来说,总部负责集团的整体财务管理和决策,而各个子公司则需要根据总部的要求提

供各自的财务汇报和数据分析。要建立总部与子公司之间的良好沟通机制,保证信息的及

时流通和反馈。

1.3 集团内部财务结构设计

在集团化财务组织架构设计中,还需要对集团内部的财务结构进行设计。一般来说,

可以设立财务总监和财务经理等职位,分别负责集团的整体财务管理和各自业务板块的财

务管理。还需要建立财务部门和业务部门之间的协同机制,促进信息共享和业务协作。

二、财务组织管理

2.1 业务流程优化

在集团化财务组织管理中,需要对业务流程进行优化,提高工作效率和质量。要完善

财务核算和报表编制流程,确保财务数据的准确性和完整性。要加强预算控制和成本管理,提高财务资源的利用效率。要加强对业务风险的监控和评估,及时发现和应对潜在的风险

关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)

关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)

关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)公司组织架构优化方案5篇

第一篇:公司组织架构优化方案

组织架构调整优化方案:

1、组织管理

(1)集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制;

(2)副总裁分管各自职责范围的事务(各业务事业部),并向集团总裁负责,通过总裁进行横向协调。

2、主要职位级别

★董事长

★总裁1名

★监事会主席1名

★执行副总裁5名:战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部

★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名

★总经理(各分子公司总经理各1名)

★集团经理7名:监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部

※战略发展事业部:信息收集分析、战略规划、战略实施。

※行政人事执行总监:制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系(构建集团与所属各分子公司的公用管理平台)

3、组织管控模式:

(1)投资集权:各所属实体所有投资计划必须报集团批准,且无权自行和他人合作投资;

(2)人事集权:集团所属公司的管理干部均由集团派任,并遵守集团人事管理制度。如有特殊情况必须向集团提出申请,经批准后方可独立执行;

(3)财务集权:集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理,必须遵守集团统一的财务制度。

原组织架构:附表1

组织架构调整方案:附

第二篇:公司组织架构优化方案

某某某物流有限公司

组织架构设置方案

一、指导思想

为打造一个标志性示范物流中心,进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理,明确各级人员权责,提高工作效率,达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果,最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化,特制订本方案。

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策

随着我国经济的快速发展,企业集团化已成为大势

所趋。企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率,实现规模经济和协同效应,提升市场竞争力。然而,集团化企业在快速发展过程中,也面临着诸多挑战,如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。因此,设计一套科学、高效的集团化管控模式,对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述

集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的

管理和控制方式。根据管控力度和重点的不同,集团化管控模式可分为以下几种:

1. 财务管控型:以追求资本价值最大化为目标,

总部作为投资决策中心,主要关注财务指标(如利润、资本回报率等)的考核和控制。

2. 战略管控型:总部对下属子公司实施战略管理,关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展,确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型:总部对下属子公司的生产经营活

动实施较为深入的管理和控制,关注产品研发、生产、销售等环节,确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型:根据集团业务特点和子公司发展阶段,采用多种管控模式相结合的方式,实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则

1. 适应性:管控模式应与企业集团的业务特点、

发展战略和内部管理水平相适应,确保管控措施的有效性。

2. 系统性:管控模式应考虑集团整体利益,实现

对各子公司的协同管理和控制,提高集团整体运营效率。

3. 灵活性:管控模式应具有一定的灵活性,以应

对市场环境和内部管理的变化,实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束:管控模式应建立有效的激励与约

某集团管控和组织架构优化报告

某集团管控和组织架构优化报告
二、组织架构优化
1、组织架构诊断分析回顾 2、组织架构优化 附件1:部门/岗位设置及职能定位 附件2:核心管理流程梳理
三、下一阶段工作安排
集团管控体系的设计是从企业战略出发,在明确管理模式、总 部定位基础上,基于权限划分,设定组织架构、梳理管理流程, 明确对子公司激励、考核制度等基础上而建立的
企业战略
2 组织架构优化, 包括集团总部及 下属子公司的组 织架构设计、部 门/岗位设置及其 职责定位、核心 管理流程的梳理
3
明确总部及 下属子公司 的岗位职责、 任职要求等, 形成岗位说 明书
4
职位评 估,建 立合理 的职位 等级
本方案设计的主要依据
员工的变革期望
远东集团发展战略
公司的相关文件
远东集团及各子公 司高层管理者的管 理思想和变革思路
远东集团管控模 式及组织架构 优化方案
实践经验和相关行 业的借鉴启示
相关法律法规
管控及组织设计基
远东管理现状及存
本原则
在的问题
本方案的一些亮点
1
集团管控模式得到定型
明确了集团对下属子公司的管理 模式,形成远东的集团化管理的 规范框架
2
权限划分更加明确
集团与下属子公司间的权限划分更加明 确,使部门职能设置更加合理
▪ 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 ▪ 母公司专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证母子公司的整体发展方向,

集团化财务组织架构设计与财务组织管理

集团化财务组织架构设计与财务组织管理

集团化财务组织架构设计与财务组织管理

集团化财务组织架构是指在集团化的大环境下,根据公司的组织结构和业务发展模式,针对公司的财务管理体系,进行架构设计。财务管理体系包括组织结构、职责划分、制度

流程、信息系统以及人员素质等方面。设计合理、科学的财务组织架构不仅能够提高财务

管理的效率和效益,还能够促进公司财务状况的稳定和发展。

1、架构设计原则

(1)集团公司财务管理的总体规划应当符合公司战略发展方向和主业需求。

(2)财务管理结构应当健全、分类清晰、权责明确、层次分明。

(3)各分支机构应当根据其所属行业、经济性质、规模特点等分别制定其财务管理制度和财务管理流程。

(4)财务管理信息化水平应达到一定的水平,采用先进的财务管理信息系统,保证数据安全、完整、准确、及时。

(1)公司财务部门包括财务总监和副总监、财务中心、分红中心、税务中心等机构。

(2)各子公司设立财务主管、会计团队,负责子公司财务管理。

(3)财务主管行使权限包括财务预算、核算、内部控制和审计等工作。

(4)集团各机构设立财务主管,负责与总部财务管理机构协同工作,完善公司财务管理体系,提高集团财务核算、预算等工作的水平。

(5)财务主管与各子公司财务主管建立信息共享机制,通过财务核算、预算、内部控制等工作,保证信息实时、准确、完整。

(6)建立集团核心会计准则,保证各子公司会计师按照规定进行会计处理,加强会计监督体制,保证会计信息质量稳定。

二、财务组织管理

财务组织管理是指针对公司的财务管理进行计划、组织、实施和监督的过程。通过有

效的财务组织管理,可以提升公司的财务管理效率、提高财务管理水平、完善财务信息披

公司组织架构调整公告

公司组织架构调整公告

公司组织架构调整公告

尊敬的全体员工:

大家好!在公司长期发展的战略方向变化、市场形势调整的背景下,为了更好地适应当前的业务发展需要,提升公司的竞争力和管理效率,达到更好的经营目标,公司决定进行组织架构调整。

一、调整目标

本次组织架构调整的目标是优化内部资源配置,提高决策层次的灵

活性和反应速度,增强各部门之间的协同合作能力,进一步提升公司

整体绩效。

二、调整内容

1. 部门调整:根据业务发展需要,对现有部门进行合并、拆分、整

合等调整,以实现业务流程的优化和重点业务的集中管理。

2. 职能调整:优化各职能部门的设置和规模,提高职能部门的服务

质量和效率,确保各职能部门与业务部门之间的无缝衔接。

3. 人员调整:根据业务需求和岗位关联,对公司内部人员进行调整,使岗位与能力相匹配,同时提供培训和发展机会,全力支持员工的职

业成长。

三、调整原则

1. 公平公正原则:调整过程中,以公平公正原则为基础,遵循岗位

需求和个人能力的匹配原则,确保每位员工都能获得公正对待。

2. 保障权益原则:根据相关法律法规和公司规章制度,确保员工的

合法权益和福利待遇不受损害,为员工提供良好的工作环境和发展机会。

3. 沟通透明原则:秉持开放、诚实、透明的原则,及时向全体员工

公布信息,保证信息流通畅通,使员工对调整有清晰的认知和明确的

期望。

四、调整方案

本次调整将由公司高层主导,经过充分调研和分析后,确定操作方案。具体方案将在调整实施前通过内部会议和个别咨询等方式向各部

门全体员工进行详细解释和沟通。

五、调整期望

我们希望通过此次组织架构调整,能够更好地发挥公司整体实力和

集团公司运作管理制度

集团公司运作管理制度

集团公司运作管理制度

摘要:

随着企业集团化经营模式的普及,集团公司的运作管理变得日

益复杂,需要建立一套完善的管理制度以确保各个子公司的顺利运作。本文将介绍一个典型的集团公司运作管理制度,包括组织架构、决策流程、业务管理、人力资源管理等方面的内容,旨在提供给集

团管理人员参考,帮助他们更好地管理和运营集团公司。

一、引言

随着经济的全球化和市场的竞争日益激烈,企业集团化经营模

式成为了一种趋势。集团公司通过整合资源、分工合作、实现规模

经济,以更高效的方式运营多个子公司。然而,多个子公司之间的

关系、业务重叠等问题也带来了一系列管理挑战。为了解决这些挑战,集团公司需要建立一套科学有效的运作管理制度。

二、组织架构

集团公司的组织架构是其运作管理的基础。通常,集团公司由

总部和各个子公司组成。总部负责整体战略规划、资源调配和决策,

而各个子公司则根据总部的要求承担具体的业务运营。此外,集团

公司还可以设立部门或者分支机构来协助总部和子公司的工作。

三、决策流程

在集团公司中,决策流程的畅通和有效性对于运营管理至关重要。通常,较大的决策需要经过总部的批准,而较小的决策可以由

子公司自主决策。总部应建设一套科学的决策制度,明确决策的权

限和程序,同时加强与子公司之间的沟通和协调,确保决策的及时

性和准确性。

四、业务管理

集团公司的业务管理包括战略规划、市场营销、财务管理等方面。总部应制定统一的战略规划,明确集团公司的发展目标和路线。各个子公司应根据总部的要求,制定具体的业务计划,并与总部保

持沟通,及时报告工作进展和问题。同时,集团公司应加强市场营

集团化公司运营管理方案

集团化公司运营管理方案

集团化公司运营管理方案

引言

随着企业的发展壮大,许多公司都选择实行集团化管理模式,以提高效率、降低成本,并在市场中保持竞争力。本文将介绍集团化公司运营管理方案的基本原则和策略,以帮助企业在实施集团化管理时取得良好的效果。

1. 共享资源和信息

在集团化公司中,不同的子公司都可以共享资源和信息,以提高整体的效益。这涉及到建立统一的信息系统和流程,以保证信息的流通和共享。同时,要注重构建跨子公司的协作机制,通过定期会议、工作坊等形式,促进不同单位之间的交流和合作。

2. 规模化采购和供应链管理

集团化公司可以实现规模化采购和供应链管理,从而降低采购成本和提高供应链的稳定性。通过整合需求和集中采购,公司可以获得更好的采购条件,并与供应商建立长期合作伙伴关系。同时,集团化公司还可以建立统一的供应链管理系统,以更好地监控供应链的运作情况并及时做出调整。

3. 统一的品牌和市场推广

集团化公司可以通过统一的品牌形象和市场推广策略,提高公司在市场中的知名度和声誉。对于不同的产品和服务,公司可以统一品牌名称,以增强消费者对公司的认知和信任。此外,公司还可以统一市场推广活动和广告宣传,以减少成本,并确保传递一致的信息和价值观。

4. 优化组织架构和流程

集团化公司需要优化组织架构和流程,以适应集团化管理的需求。这包括统一的决策机构和流程,确保决策的协调和一致性。同时,公司还需要设立适当的部门和职能,以提供支持和服务,如人力资源、财务、法务等。

5. 建立绩效考核和激励机制

为了激励和激发员工的工作热情和创造力,集团化公司需要建立绩效考核和激励机制。这包括设定明确的目标和指标,以衡量员工的工作表现,并根据绩效结果给予相应的奖励和激励。此外,公司还可以通过培训和晋升机会,激发员工的职业发展意愿和动力。

公司组织机构设置及岗位说明书

公司组织机构设置及岗位说明书

河南中尧房地产开发有限公司

组织架构/岗位规划及说明书

设置原则:

本组织机构结合的战略和核心业务流程来确定的,本着最大化发挥地产公司团队力量,强化项目管理团队的管理职能的原则。

设置符合以下几个特点:

1、加强总公司的管控职能

2、总经理负责制(项目负责制)

3、实行集团化公司管理机制,实现集权和分权相结合的管理体系。

4、每个岗位的设置都是为了满足项目需求

5、职位设置不重复、不冲突、人人有事做,事事有人担

6、设置完善的岗位是为了将公司的每项工作任务责任部门、责任到人,根

据公司的发展情况,在发展初期可一人多岗,但必须实现职责明确.

7、强化管理职能,走专业化,规范发,职业化管理模式。

8、各分公司财务部门归董事长直接管理和调配,分公司总经理对财务部只有

辅助管理权。

9、各分公司的行政办公室的人事行政主管、行政文员由分公司和郑州总公

司双向管制,总公司人事行政部有权对他们进行工作任务分配,对于各

分公司的人事行政事务他们可以直接向总公司汇报.

备注:本方案在现有人力资源状况的基础上,加大专业化人才引进、强化项目管理职能。权限清晰,分工明确,保证沟通畅通无阻。

1、集团公司组织结构

2、总公司组织结构及组织关系图

3、房地产项目分公司组织结构及组织关系图(虚线部分为辅助管理权)

4、洛阳紫荆商贸有限公司组织结构及组织关系图(虚线部分为辅助管理权)

集团管控模式及组织结构设计方案

集团管控模式及组织结构设计方案

有效组织基本战略业务单元的关键点
有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面: 要实现1+1>2的效果,甚至于1+1>3的效果,就在于 组织应该给予这些单元独自无法获取的资源和支持。 与此同时,设计好各单元之间有效的协调机制。明确 集团的管控模式究竟是什么。 根据集团管控模式,确立什么样的组织架构,确使集 团内部各组织间实现战略协同。 清晰地明确各组织间的责权利的关系。
研发
高附加值 新材料
生产 OEM
核心业务产品 增长业务产品 种子业务产品
销售
直营销售网 加盟销售网 ITNET网络 销售平台 海外市场 销售网络
市政工程 建筑工程 农用工程 家装工程
(三) 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难?
伟大的梦想将要落地之时,我们必将首先面对困难
困难1:成为全球化工建材供应基地进程 中,将要面对哪些普遍性的困难?我们应 该如何应对?
什么是基本的战略业务单元?
康泰集团的组织架构在不断的变化,这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且,这种组织变化比较频繁, 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是,与此同时我们可以看到,在这个表面纷繁复 杂的变化过程中,有些组织构成部分不但基本保持不变, 而且在不断稳步发展。更为重要的是,这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分,其活力决定着组织的活力,其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分,可以将之定义为组织的基本 战略业务单元,也可以称之为基本利润单元。

某公司集团化组织管理设置方案措施

某公司集团化组织管理设置方案措施

扬帆集团有限公司

集团化组织管理设置方案

(2007 年8 月)

一、目的

二、基本原则

三、功能定位

1、集团总部定位

2、子公司定位

四、组织机构及职责设置

(一

组织层级划分

(二

集团总部组织机构设置及职责

(三

子公司组织机构设置及职责

(四

党团工会设置

(五

科技协会设置

(六

总部与子公司权责划分

(七

)集团化会议与沟通机制

五、工作安排推进计划

目的

在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下,扬帆集团处于高速发展阶段中,发展规模不断扩大,子公司数量在逐渐增多,但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值,进入国内造船企业前10名,要实现这一目标,必须选择跨越式发展的道路。

同时,高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略的基础上,对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合,建立新的集团组织管理模式。通过明确总部和子公司的职能,整合优势资源,提升公司整体实力,做大做强造船事业。

二、基本原则

1、战略协同、资源共享

依托扬帆现有造船基地,完善集团总部职能,搭建起集团化管理模式。集团公司与子公司的战略发展要保持一致,要真正起到战略发展的协同效应。也就是说,子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务,不能任意发展。

通过理顺集团体制,明确集团总部职能,以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。实行人力资源、财务资金、技术、经营(市场)、制造管理等专业管理集中管控,整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。

公司集团化组织管理设置方案

公司集团化组织管理设置方案

公司集团化组织管理设置方案

扬帆集团有限公司

集团化组织管理设置方案

( 8月)

目录

一、目的

二、基本原则

三、功能定位

1、集团总部定位

2、子公司定位

四、组织机构及职责设置

(一)组织层级划分

(二)集团总部组织机构设置及职责(三)子公司组织机构设置及职责

(四)党团工会设置

(五)科技协会设置

(六)总部与子公司权责划分

(七)集团化会议与沟通机制

五、工作安排推进计划

一、目的

在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下,扬帆集团处于高速发展阶段中,发展规模不断扩大,子公司数量在逐渐增多,但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值,进入国内造船企业前10名,要实现这一目标,必须选择跨越式发展的道路。

同时,高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略的基础上,对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合,建立新的集团组织管理模式。经过明确总部和子公司的职能,整合优势资源,提升公司整体实力,做大做强造船事业。

二、基本原则

1、战略协同、资源共享

依托扬帆现有造船基地,完善集团总部职能,搭建起集团化管理模式。集团公司与子公司的战略发展要保持一致,要真正起到战略发展的协同效应。也就是说,子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务,不能任意发展。

经过理顺集团体制,明确集团总部职能,以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。实行人力资源、财务资金、技术、经营(市场)、制造管理等专业管理集中管控,整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。

某著名国企集团化管理方案课件

某著名国企集团化管理方案课件

集团化管理的特点
03
04
05
集中管理:集团化管理 强调集中决策、统一规 划、统一标准,以实现 资源的集中管理和优化 配置。
协同运作:集团化管理 要求各成员单位之间协 同合作,形成优势互补 的产业链,提高整体竞 争力。
风险共担:集团化管理 强调各成员单位共同承 担风险,通过资源共享 和优势互补降低风险。
03
战略协同
该国企通过制定总体战略和下属企业 战略,实现了战略协同,提高了整体 运营效率。
05
04
资源整合
该国企通过优化资源配置和共享,实 现了资源的高效利用,降低了成本。
谢谢您的聆听
THANKS
统一人力资源管理制度
建立统一的招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理制度,确保集 团内各公司人力资源管理工作的规范性和一致性。
强化总部人力资源管控
总部应加强对各公司人力资源工作的管控,确保各项政策、制度的 贯彻和执行。
人才梯队与培养
人才储备与梯队建设
01
制定人才储备计划,通过内部选拔、外部引进等方式,建立完
信息化平台应用推广
信息化平台建设完成后,企业需要积极推广应用,提高员工的使用率 和满意度,以充分发挥信息化平台的价值。
数据治理与信息安全
01 02
数据治理概述
数据治理是指通过制定数据管理制度、规范数据管理流程、建立数据管 理组织等方式,对数据进行有效管理和控制,以确保数据的准确性、完 整性和安全性。
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关于x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明

集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来,其管控模式和组织架构正在逐步理顺,但期间暴露出了若干问题,从总结分析问题来看,有以下几个方面:

一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中,大家思想准备不足,认识不一致,行动不协调,执行力度严重滞后;

二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄,班子成员对集团化管控概念模糊,管理理念基本停留在原单一产业的概念上,管理不到位;

三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力,出现了职不对位,决策和操作上精力分配不适当等诸多问题,制约了自身工作的主动性和创新性,影响了操作层的积极性,造成了工作效率滞后,效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握,将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊,严重违背了团队概念的基本准则,忽视了现代企业领导者的基本职能:如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源,缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。,五是班子成员忽视了结合企业的实践体会,在总结华美公司缓慢的发展史中,吸取教训,总结经验,以提升自己带领企业适应市场发展,在影响员工的同时,建立自己的世界观和实现自己的价值观,造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远,胸怀不宽的现象,影响了公司的发展速度和发展质量;

六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力,因此04 年的“主体抓效益,发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后,干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力,源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益,领导有业绩,职工才能有利益。

所以通过上面的分析,问题在领导,在班子,一个班子的素质高低,

来源于班子成员个体的素质,它不但决定了班子决策水平,更重要的是它决定了企业的命运。华美公司的发展快与慢,取决于“四个结构”调整的快与慢。

公司的组织架构不断调整,它本身就是“四个结构调整”中的一部分,发展需要调整,调整必然贯穿在发展之中,集团化运作是今天华美公司的必由之路,这个共识必须要建立,发展是华美公司当前的最大政治,要保障这个前提,必须在实践中探讨和建立一套科学的、严密的组织保障体系和制度体系,因此为顺利实现05年经济工作会暨职工

代表大会确定的目标,现将集团公司领导分工负责的基本要求及公司集团化运作的组织架构设置基本思路等方案提交办公会讨论。

一、集团领导分工负责方案及要求

(一)领导分工。(见附件)

(二)领导分工基本思路

此次领导分工以突出领导业绩,减少管理幅度,明确管理层次,

追求工作质量、注重企业效益,充分体现谁分管谁负责,建立分管领导负责制;谁分管谁决策,建立分管领导考核制;谁分管谁协调,建立资源保障制;谁分管谁落实,建立任务执行追究制。

二、集团公司组织架构设置的基本思路

此次组织架构的设置是在“五纵四横”基础上进行的组织优化,随着集团公司产业化进程的不断深入,对管理幅度大的生产性单位,管理基础尚未完善的单位,采取班子成员兼职挂帅的责任管理模式。

此次调整将集团财务部调整为财务管理中心,是为了加快集团化运作质量的提高,保障经济运行实现指标化,数据化、资本化、效益化,突出投入产出的基本经济理念,切实体现以资本效益为核心的财务管理。因此,将集团财务部调整为集团财务管理中心,并下设两个专业部门:财务管理部和资金管理部。财务管理部,其主要职能是运行统计、分析、核算、考核依据的提供、核送对外报表。资金管理部,主要职能是资金计划、资金筹措,资金使用质量的分

析,资金风险的控制、资金支付的监管、资金的保障。

财务管理中心的建立是企业发展本身的需要,是现代化企业制度完善的基本要求,是企业保障运行的重要组织部分,它自身的建制是否完善健康,标志着企业内部机制的完善与否,因此,对新组建的财务管理中心,必须要在短时间内夯实基础,转变职能,创新思路,适应集团发展的需求,尽JI 央培养一支有服务意识,懂经济运行,善于管理、勇于制约、会算账、敢当家的财务专业队伍。改变过去死守账本,算死账的做法,要从事后算账转为事前介入,将解决问题的能力转化为预防问题的能力,将提供资金担心的心态转变为服务把关放心的心态。应该承认,公司的发展局面,很大程度上是靠财务管理上水平,是靠资金的运作来保速度,是靠完善财务制度抗风险。最终企业管理的好坏,发展得是否健康,是体现在财务数据上,这也是以财务管理为中心的意义所在。

鉴于财务管理工作的中心地位以及组建财务管理中心的力,必须系统地考虑财务管理规划和其自身的建制问题,当前赋予的职能和要求有以下几点:一是加快优化财务专业队伍,必须要组建一支有文化、懂专业,敢负责、会经济、有实践经验的财务人员;二是要培养有企业忠诚度,善于精打细算的从业骨干,从资本的角度抓经济运行,抓效益,抓重点。用一年的时间探讨建立适应华美公司经济运行简捷而易操作的资金运行和经营运行制度;三是培育企业融资环境,加大开创融资渠道。建立企业融资机制,充分有效地利用好银企之间的合作关系,加大银行对公司的信誉授信范畴;四是加快对全集团财务管理工作的规范,搞好人力资源的配置,控制好资金存量与投放,设计好税赋率的缴纳与调整方案,加大力度规范全集团的数据处理和统计渠道;五是严肃全集团经济运行质量的分析、检查、评价工作,抓好运行主体的典型,并:曙各公司的运行情况按要求月上报集团办公会。六是建立集团内部年度审计制度,加强工业园项目资金支付和贸易资金支付的审核和审批,建立长

效资金使用跟踪制度,收益测算制度。

此次成立的集团生产安全管理部,既考虑了当前的生产安全组织管理,又考虑到工业囱生产线的陆续投产,走边发展边优化边进行组织调整的思路,循

序渐进的建立符合集团化、规模化、扁平化管理的生产安全组织架构。在实际运作中,做到三个保障:一是保障现有生产线产能、质量、成本,在指标的优化中提高效益;二是迅速完善新生产线的组织建制、队伍的培训,以最短时间达产,尽快体现投资收益;三是探讨建立多品种、多规格、多机型的生产组织、质量管理、设备管理等具有专业化管理的多个平台,在发展中探讨生产、维修、质量各个体系的建立和科学的组织。

此次调整将集团企划部调整为企划质控管理部,是为了加大产品质

量控制力度,建立集团质量保证体系,强化华美品牌推广力度。产业多元化形成了产品多元化,特别是随着华美工业园板材生产线的陆续建成投产,产品质量的保障已提到了议事日程。多元化产品质量的好坏,不仅仅是产品本身的问题,;也不是单个企业的产品质量问题,将更多地直接影响华美品牌的内在质量。因此,从组织体系、人力资源等方面来保证产品质量的稳定提高,提升华美品牌价值,是当务之急,也是实现华美工业园“人文、生态、科技、诚信”品牌的一个组织战略保证。因此,企划质控管理部要侧重下列几个功能的规划和实施:一是推动以人为本的产品文化和企业文化建设,使之融为一体,从单纯的追求产品质量、人文管理,转化为通过产品文化和企业文化的有机整合,打造提升企业品牌,推动企业快速度建设和高质量发展。二是通过对产品质量的策划,将高质量的产品推向市场,得到市场认同,提高企业品牌知名度和美誉度,延伸品牌内涵,纵深发展品牌价值。

企划质控管理部要着手考虑:一是与华美工业园新产品推出同步进行园区功能策划,园区资源运营规划;对园区下线产品,提前考虑制定产品质量标准和管理规范,建立有效的控制体系。二是发挥华美集团国家级金属材料实验室的功能和作用,对内运作,建立质控规范

制度,达到产品质量的优化提高;对外运作,发挥其社会功能,通过向社会提供专业服务,,提高专业水平,提升华美集团品牌的专业地位。三是通过适时的质量监控,深化质量理念,加快培养吸纳专业人才,为集团发展做好专业人力资源的供应保障。四是加强企业文化建设。在民主管理机制的基础上,紧紧围绕着“四个结构调整”,不断地推向深入,丰富“四个结构调整”的内容,

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