第3章产品和服务设计
生产计划与控制 第3章
1.材料消耗定额的组成
材料消耗定额是指在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成单
位工作量所必须消耗材料的数量和质量标准。
机械产品或零件的材料消耗定额通常是由各种消耗和损耗构成。
消耗：是指在产品的制造过程中，材料有效利用的部分；
损耗：是指在产品制造过程中损失的部分。
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生产计划与控制
2.材料消耗定额的制定
生产计划与控制
（2）工艺卡片。是为零件加工制造的工艺阶段（车间）编制的，例 如铸工、冷作、热处理、机械加工、装配等。工艺卡片列有某一工艺 阶段的全部工序，其形式与工艺过程卡片相似，不同点是只针对一个 工艺阶段。一般来说，使用工艺卡片的企业就不用工艺过程卡片了。
（3）工序卡片。它是按零件加工的每一道工序编制的，即一序一卡 。工序卡片带有工序图，详细标明了工件在该工序的定位方式和加工 表面。
表3-8 单层跟踪BOM
物料 C
上层物料 B
产品1
数量 1 1
表3-9 多层
C
B
1
·产品1
1
产品1
1
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生产计划与控制
（4）汇总BOM。它是把产品各个层次上相同的物料汇总，列出
组成最终产品的所有物料的总数量。它反映的是一个最终产品所需的
各种物料的总数，而不说明层次关系。汇总BOM主要用于测算物料
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生产计划与控制
3.2 产品设计
3.2.1 产品设计的重要性
产品设计是指从确定产品设计任务开始，到确定产品的具体结构
为止的一系列技术工作和管理活动。
由于产品设计阶段要全面确定整个产品的具体结构和规格，从而
也就确定了生产该产品的整个生产系统的构成，甚至售后的维修服务
产品开发与服务设计
改进新产品：改进原有产品性能、功能，提高质量 ，增加规格型号，改变款式、花色而制造出来的新 产品
生产与运作管理
5
新产品的发展方向
高效、多能化 复合化 小型化、轻便化 智能化、知识化 艺术化、品味化 绿色化、美观化
生产与运作管理
6
不断开发新产品的必要性
产品生命周期规律的必然反映 科技发展和社会需求变化的必然要求 企业生存和发展的基本要求
➢ 企业竞争地位的维持 ➢ 营业收入和利润的增加 ➢ 法令法规的约束
生产与运作管理
7
产品生命周期曲线
产品生命周期各阶段的特点
投入期：
废品多,市场需求少,广告费多,获利较少。 成长期：
改变 时间长度
解解决决
减少 尺寸 ×××
工艺过程设计的程序
1.产品图纸的工艺分析和审查 2.拟订工艺方案 3.编制工艺规程 4.工艺装备的设计与制造
零件图
决定加工毛坯 （材料和尺寸）
选择机床
制定加工工艺
选定加工条件
计算加工时间
选择工装
决定加工工序 内的操作顺序
工艺过程设计的内容示意图
第03章 产品开发与服务设计
产品设计过程包括产品的需求分析、产品构思、 可行性论证、结构设计。
工艺设计按产品设计要求，安排或规划出从原材 料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消 耗、设备和工艺装备要求等的说明。
市场导入是将所开发的产品引入市场。
新产品开发的动力模式
技术导向型：如晶体管、青霉素 市场牵引型：如智能冰箱、模糊洗衣机
DFA提供了一种根据装配方法和所需装配时间分 类的通用零件产品目录。
ITIL培训-第3章-服务设计
第 3 章章服务设计（Module 3 Service Design）服务设计（Service Design）☐服务设计原理（Service Strategy Principles）s）服务设计的组织（Organizing for Service Design）☐服务设计的组织（Organizing for Service Design）☐技术考虑（Technology Consideration）☐实施服务设计（Implementing Service Design）☐挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）2服务设计原理整体服务设计（Holistic Service Design）☐设计方面（Design Aspects）☐后续的设计活动（Subsequent Design Activities）☐设计约束（Design Constraints）☐……3服务设计（Service Design）•服务设计原理（Service Strategy Principles）Activities）服务设计的组织（Organizing for Service Design）•服务设计的组织（Organizing for Service Design）•技术考虑（Technology Consideration）•实施服务设计（Implementing Service Design）•挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）4目的和目标（Purpose and objective）✓在项目、变更、供应商和支持团队之间协调所有的设计活动✓为设计新的或变更的服务计划和协调资源和能力✓改进服务设计流程的效力和效率✓……5范围（Scope）为服务设计活动和流程维护策略、指导、标准、预算、☐保证服务设计的产品或SDPs的质量，并交接给服务转换☐……6对业务的价值通过设计具有可接受的风险和成本级别的服务来达到渴7策略、原则和基本概念（Policies,principles and basic concept）8流程活动、方法和技术（Process activities,methodsand techniques ）☐计划单个的设计☐协调单个的设计☐监视单个的设计☐检查设计并保证服务设计包的交接9流程活动、方法和技术（续）Coordinate designactivities Monitor individual10Manage designrisks and issuesImprove service design designsReview designs andensure handover ofservice design package信息管理（Information Management）11CSF和KPI12CSF和KPI（续）服务设计程活动和支持系统的效力和效率得到改✓服务设计流程、活动和支持系统的效力和效率得到改进✓降低由项目提交的紧急变更的数量和百分比13CSF和KPI（续）增加14Challenges和Risks✓另一个挑战是要开发一个公共的设计实践，它能够在不引入官僚的前提下产生渴望的高质量的设计15Challenges和Risks✓定义不清的需求和渴望的成果✓缺乏利害干系人的参与✓缺乏沟通✓……16服务设计（Service Design）•服务设计原理（Service Strategy Principles）Activities）服务设计的组织（Organizing for Service Design）•服务设计的组织（O i i f S i D i）•技术考虑（Technology Consideration）•实施服务设计（Implementing Service Design）•挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）17目的和目标（Purpose and objective）✓保证服务目录支持所有其它服务管理流程对服务目录信息演变的需求包括所有的接口和从属信息息演变的需求，包括所有的接口和从属信息✓……18范围（Scope）产生并维护一个准确的服务目录19对业务的价值保证对IT服务有一个共同的理解，并改进服务提供商与客20策略、原则和基本概念Service 1Service 2Service 3Service 4Service 5Service 621Service 1Service 2Service 3Service 4Service 5Service 6Links to relatedinformationService assets/configuration recordsKey = Customer-facing services = Supporting servicesTechnical/supporting service catalogue view流程活动、方法和技术（Process activities,methodsand techniques ）程的接口☐做好与业务关系管理和服务级别管理流程的接口22信息管理（Information Management）23CSF和KPI24CSF和KPI（续）量要增加25CSF和KPI（续）问服务目录的次数要增加26Challenges和Risks27Challenges和Risks✓由业务、IT、服务组合所提供的信息的准确性✓保持信息更新所需要的帮助工具✓……28服务设计（Service Design）•服务设计的相关技术活动（Service Design Technology-Related Activities）•服务设计的组织（Organizing for Service Design）•技术考虑（Technology Consideration）•实施服务设计（Implementing Service Design）•挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）29目的和目标（Purpose and objective）✓与业务关系管理流程协同工作✓保证对所有的IT服务都开发了特定的、可度量的目标✓监视和改进客户对已交付服务的满意度✓……30范围（Scope ）☐与业务关系管理流程协调☐报告和管理所有的服务级别成就，检查所有的SLA 告背离☐……31对业务的价值32策略、原则和基本概念（Policies,principles and basic concept）☐支持合同（Underpinning Contract-UC）✓是IT服务供应商（IT部门）与第三方机构（厂商）签署的一个合同33策略、原则和基本概念（图示）34SLA的架构35多级SLA架构图示36流程活动、方法和技术（Process activities,methodsand techniques）☐检查和修改SLA、服务范围和支持协议☐检查和修改OLA、支持协议和服务范围☐开发业务交往和关系☐处理投诉和表扬37信息管理（Information Management）☐……38CSF和KPICSF—管理IT服务的质量39CSF和KPI（续）服务检会议的频率✓服务检查会议的频率40CSF和KPI（续）✓减少每年需要重新谈判的SLA的百分比✓减少需要采取纠正变更措施的SLA的百分比减少需要采取纠变更措施的的分比✓……41Challenges和Risks42Challenges和Risks•Risks（风险）：✓业务和客户的度量太困难以至于不能够进行度量和改进✓……43服务设计（Service Design）•服务设计原理（Service Strategy Principles）Activities）服务设计的组织（Organizing for Service Design）•服务设计的组织（Organizing for Service Design）•技术考虑（Technology Consideration）•实施服务设计（Implementing Service Design）•挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）44目的和目标（Purpose and objective）✓就所有可用性相关的事情，向IT和其它所有业务区域提供建议和指导✓通过管理服务和资源相关的可用性绩效，来保证服务的可用性达到协定的目标✓……45范围（Scope）可用性管理流程的范围涉及IT服务和组件可用性的设计、☐可用性管理流程应该包括：✓监视IT服务和它的支持组件的可用性、可靠性和可维护性✓为所有的可用性度量、指标和报告维护一套方法、技术和算式☐……46对业务的价值47策略、原则和基本概念（Policies,principles and basic concept）败后如何能够快速、有效地恢复到正常工作状态的能力✓可服务性—指第三方供应商满足合同义务的能力48策略、原则和基本概念（图示）Incident Incident Incident Diagnose Recover49Detect Repair RestoreTime between service incidents (MTBSI)TimeTime between failures (MTBF)策略、原则和基本概念（续）•可用性计算公式✓可维护性计算：•可维护性（MTRS ）=宕机时间/宕机次数50策略、原则和基本概念（续）•可用性计算举例流程活动、方法和技术（Process activities,methodsand techniques）✓检查所有的新的或变更的服务，并测试所有的可用性和弹性机制✓持续的检查和改进52流程活动、方法和技术（图示）Reactive activitiesand management 53Implementcost-justifiable countermeasures Review all new and changed services andtest all availability and resilience mechanismsContinual review and improvement Availabilitydesign criteriaAvailabilitytestingschedule信息管理（Information Management ）54CSF和KPI……✓55CSF和KPI（续）56CSF和KPI（续）✓降低由于第三方问题而引起的服务失败的百分比✓减少完成一次风险评估所用的时间✓……57Challenges和Risks✓如何说服业务和管理层在主动的可用性管理方面进行投资，也是另外要面对的挑战面进行投资也是另外要面对的挑战✓……58Challenges和Risks✓孤立地维护AMIS（可用性管理信息系统）✓……59服务设计（Service Design）•服务设计原理（Service Strategy Principles）Activities）•服务设计的组织（Organizing for Service Design）服务设计的组织（Organizing for Service Design）•技术考虑（Technology Consideration）•实施服务设计（Implementing Service Design）•挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）60目的和目标（Purpose and objective ）✓通过管理服务和资源相关的绩效，来保证服务的可用性绩达到协定的目标✓帮助诊断和解决与绩效和容量相关的故障和问题✓……61范围（Scope ）☐监视业务活动模式（PBA ）故障和问题☐……62对业务的价值通过降低与容量-绩效相关的故障和问题，来改进IT☐通过主动的容量管理活动来支持有效的、高效的设计和转换☐……63策略、原则和基本概念（Policies,principles and basic concept）64策略、原则和基本概念（续）•组件容量管理✓关注单个的技术组件的绩效、使用率和容量65策略、原则和基本概念（图示）CMISReports on all aspects ofcapacity management策略、原则和基本概念（续）Information System-CMIS）流程活动、方法和技术（Process activities,methodsand techniques）✓预测趋势（Predicting trends）68流程活动、方法和技术（续）•主要活动（图示）69流程活动、方法和技术（续）•重复活动（调优）70信息管理（Information Management）71CSF和KPI72CSF和KPI（续）73CSF和KPI（续）✓减少由于糟糕的服务绩效或组件绩效而引起的SLA背离的数量74Challenges和Risks一个要面对的挑战✓……75Challenges和Risks •Risks（风险）：✓……76服务设计（Service Design）•服务设计原理（Service Strategy Principles）Activities）服务设计的组织（Organizing for Service Design）•服务设计的组织（Organizing for Service Design）•技术考虑（Technology Consideration）•实施服务设计（Implementing Service Design）•挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）77目的和目标（Purpose and objective）演✓定期进行业务影响分析（BIA）的演练✓定期进行风险评估和管理的演练✓就连续性相关的问题，向IT和所有业务部门提供建议和指导✓……78范围（Scope）ITSCM流程关注那些对业务来说可以称得上是“灾难（D79对业务的价值从支持业务连续性管理（BCM）的角度来说，IT服务连80策略、原则和基本概念（Policies,principles and basic concept）满足许多BCM的需求和活动☐……81流程活动、方法和技术（Process activities,methodsand techniques）82流程活动、方法和技术（续）implementationInitial testing83Ongoing operation InvocationContinuityeventOngoing operation Education, awareness and training Review and auditTestingChange management流程活动、方法和技术（续）•BIA （业务影响分析）识别：share ）政治的社会的或个人的困窘（P liti l t l ✓政治的、社会的或个人的困窘（Political, corporate or personal embarrassment ）✓运营能力的丢失（Loss of operational capability ）84流程活动、方法和技术（续）✓Immediate Recovery（立即恢复）Immediate Recovery85信息管理（Information Management）86CSF和KPI☐CSF—提供的IT服务能够在业务目标内得到恢复87CSF和KPI（续）•CSF—组织成员知晓业务和IT服务的连续性定期在务和间就的职责行有效✓定期在业务和IT之间就ITSCM的职责进行有效的沟通88Challenges和Risks89Challenges和Risks✓ITSCM计划和信息变得过时✓……90服务设计（Service Design）•服务设计原理（Service Strategy Principles）Activities）服务设计的组织（Organizing for Service Design）•服务设计的组织（Organizing for Service Design）•技术考虑（Technology Consideration）•实施服务设计（Implementing Service Design）•挑战、风险和关键成功因素（Challenges,Risk and Critical Success Factors ）91目的和目标（Purpose and objective）的修改（完整性）✓信息在需要的时候可用，提供信息的系统有适当的防攻击的措施，而且有预防故障和恢复的措施（可用性）✓企业间的、或者企业与合作伙伴间的业务处理以及信息交换是可信任的（真实性和认可）92范围（Scope）☐……93对业务的价值保证有一个信息安全的策略被维护，它能满足业94策略、原则和基本概念信息安全管理系统95策略、原则和基本概念（续）•ISMS中计划元素的目标是设计并推荐适当的安全度量体系，这个体系要基于对组织需求的理解。
健身休闲俱乐部经营管理第三章健身休闲俱乐部的产品设计
• 服务提供系统设计。服务提供系统的设计包括两个主要部分——结构 要素（即“硬件”部分）设计与管理要素（即“软件”部分）设计。 健身休闲俱乐部选址、功能布局、服务能力规划等，都是服务提供系 统中结构要素规划设计的内容；而健身休闲俱乐部组织结构设计、服 务流程规划、质量管理与监督、信息技术应用等，都是服务提供系统 中管理要素规划设计的内容。
• （二）丰富的休闲产品 • 新颖、独特是吸引消费者的有效手段，新潮、时尚是人们不变的追求，健身
俱乐部只有不断开发新服务、新产品才能满足不同消费者的需求。基于水疗 （SPA）设施、桑拿浴设施、蒸汽浴设施及休闲按摩设施等提供的休闲、健身、 美容类产品，已成为健身休闲俱乐部的“新潮”产品。
• 户外运动俱乐部为顾客精心设计的徒步穿越、漂流、溯溪、溪降、登山、攀 岩、牵引伞、汽车自驾旅行及露营狂欢等体育旅游与体育探险项目，都是极 受消费者青睐的体育休闲产品。
三、新服务的类型
• （一）根据服务创“新”的程度，可将新服务分为创新服务和派生服务 • 1．创新服务 • 创新服务，也称为革命性服务或突破性服务，提供了以前没有的新服务或是
新服务过程系统。创新服务可细分为以下三小类： • （1）开创型服务。是指为尚未定义的市场提供新的服务。 • （2）挖掘型服务。包括一切为现有市场的同类需求提供的新服务，而该市场
已存在产品满足同类需求。 • （3）填补型服务。是指向服务组织现有顾客提供其原来不能提供的服务。
• 2、派生服务 • 派生服务，也称衍生服务，是指从现有的服务产品演变、延伸或分化
产生出来的新服务。派生服务也可以细分为以下三小类：
• （1）服务线拓展型。大多数服务组织所经营的服务项目并不局限于 一种，通过调整服务线“宽度”、“长度”、“深度”等方式，创新 出符合顾客需求的服务产品。
生产运营管理课后答案
第一章2.生产运营管理的定义、内容和目标。
定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理：它包括对生产运营进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象。
其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
内容：生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
目标：通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
答：大量大批生产：大量生产运作品种单一，产量大，生产运作重复程度高。
制造业：如美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T型车一个车种。
服务业：如学生体检，每个学生的体检内容都一致。
特点：设计方面：标准图，节省了时间和人员，保证了质量。
工艺方面：标准、专用、高效工艺设备，便于定额和原料消耗。
生产组织：标准化操作，流水线生产。
管理方面：例行管理多，例个管理少，计划、调度、简单。
单件小批生产运作：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。
制造业：如汽车公司冲模厂生产的汽车模具。
服务业：而医生为病人看病，因为每个病人的病情不同，处治方法也不同。
4.V形、A形和T形企业各自的特点是什么？V形：输入原料种类少，输出产品种类多。
（如钢厂)A形：输入原料种类多，输出产品种类少。
（如汽车厂）T形：由相似零部件组装成不同产品，部件通用性强。
（如家电）判断题：2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
生产运作管理——学习笔记
生产运作管理第三版第一篇绪论第一章基本概念著作：陈荣秋，马士华出版社：机械工业出版社（华章文渊-管理学系列）建议学习48H1.生产运作：将人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素（投入）变换为有形产品或服务（无形产品）的过程。
2.运作系统的管理：包括需求管理与预测、不同层次的生产与运作计划、物料管理与库存管理、生产控制、各种生产组织形式。
3.前期需掌握的知识：管理学、管理经济学、运筹学、市场营销、财务管理等课程相关知识。
4.学习大纲：（1）基本概念；（2）企业战略和运作策略；（3）产品/服务设计和技术选择；（4）生产/服务设施选址与布置；（5）工作设计与作业组织；（6）需求预测；（7）生产计划；（8）库存管理；（9）物料需求计划；（10）供应商链管理；（11）制造业生产作业计划与控制；（12）服务业的作业计划；（13）项目计划管理；（14）企业业务重构；（15）质量管理；（16）准时生产与精细生产；（17）其他先进生产方式；5.生产运作管理的目标和基本内容生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作管理的目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和（或）提供满意服务。
（1）高效：以较少的投入得到较多的产出（人力，物力，财力和时间），降低成本。
（2）灵活：很快的适应市场变化。
（3）准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。
（4）清洁：减少环境污染和破坏。
6.合格产品的定义TQCSE：时间（TIME，T），质量（QUALITY，Q），成本（COST，C），服务（SERVICE，S）和环保（ENVIRONMENT，E）五个方面。
7.生产运作管理分类：（1）生产系统的设计管理，（包括：产品或服务的选择和设计，工艺选择，能力规划，生产运作设施的布置，服务交付系统设计和工作设计等（2）生产运作系统的运行。
产品开发与服务设计
3000原始想法
产品死亡率：98.2%
125小项目
300提议
9项开发
4项重大
1.7启动 1成功
1 2 3 45 6 7
产品开发的成功曲线图
阶段
产品开发与服务设计
新品开发失败的原因
新品失败的真正原因在于内部：新品缺乏市场需 求，所以没有销路；新品没有达到用户要求，如 功能、款式和好处不足，所以无人青睐。其它原 因包括某些外部因素，如对手竞争过于激烈，政 府管制过于严厉，经济形势严重滑坡等。
生产与运作管理
6
产品开发与服务设计
不断开发新产品的必要性
产品生命周期规律的必然反映 科技发展和社会需求变化的必然要求 企业生存和发展的基本要求
➢ 企业竞争地位的维持 ➢ 营业收入和利润的增加 ➢ 法令法规的约束
生产与运作管理
7
产品开发与服务设计
产品生命周期曲线
产品开发与服务设计
产品生命周期各阶段的特点
生产与运作管理
15
产品开发与服务设计
3.2 产品开发的路线与动力模式
产品开发的路线图
生产与运作管理
16
产品开发与服务设计
产品开发的路线与动力模式
市场管理
产品开发
生产制造
需求
新产品概念
营销
前期研究
客户市场
促销 响应
产品规范
客户订单
生产订单
销售
产品设计
工艺设计
产品
生产
客户市场
产品活动简图
产品开发与服务设计
产品开发与服务设计
2020/11/8
产品开发与服务设计
新产品开发的基本现状
国内
科研与生产分离 急功近利 知识产权保护不力
生产计划与控制章节重点总结
第一章绪论第一节生产和生产系统1、生产是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动便可称为生产。
2、生产系统模型：第二节生产管理及其发展历程1、制造企业的基本职能：营销、生产、财务2、制造业和服务业的差异：制造业服务业产出的产品有形的无形的投入的主体物料人力转换过程资本密集型劳力密集型第三节工业企业生产系统的构成1、生产过程规划的职能：（1）长期能力规划：涉及所有生产线，一般由生产主管负责。
内容：厂址及设施选择、生产规模和能力设定、资质或外购策略、只要资源供应商的选定、生产过程中生产流程和新自动化体统的选择等。
（2）中期规划：面向产品族，称之为综合计划，由生产管理部门负责。
内容：生产资源配置，编制各项资源计划，包括人力计划、库存计划、动力需求计划、材料供应计划和设备改造计划等。
（3）短期计划：只管某一项产品，由工厂的生产管理人员负责，称之为主生产计划。
内容：规定各种零部件的生产数量及时限。
（4）生产作业计划与控制系统：由制造部门的生产管理人员负责。
内容：编制零、部件生产计划、材料采购计划、作业计划。
2、生产作业计划和控制系统的设计：（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。
（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。
推动式是提前准备好材料和零部件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流。
MRP （3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。
准时制生产(JIT)（4）同步制造：同步制造的理论基础是哥德纳特提出的约束理论，整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。
第二章企业制造战略第二节产品赢取订单要素的确定1、赢单要素：指企业的竞争优势重点所在，反映该企业锁提供产品和服务的差异性。
2、达标要素：则是魔球竞争优势的约束条件。
第三节制造过程选择1、生产过程结构的分类：（1）连续生产：连续生产是根据需求而常年无间歇性地生产产品，从原料投入到产品产出全过程自动化，如炼铜、化工、炼钢等行业。
第三章 产品设计的系统性
产品设计系统性
系统论不排斥创造性的思考和直觉的判断，而是十分需 要发挥自觉和感性的思维方式的优点以丰富和完善系统 论的实用价值，使理性与直觉判断相结合，相互促进， 由此推动设计的进步。
系统论是一种观念，一种看问题的立场和观点，它要告 诉我们的并不着重于说明事物本身是什么，而是强调我 们应该如何认识和创造事物。不能把系统论的设计思想 和方法理解为设计的技设计，人们不再把设计对象看成是孤 立的个体，而是将其置身于系统之中，功能设计不再局 限于单一的设计对象，还要考虑与其他环境因素之间的 关系，考虑在系统环境中人的整体需要，这样设计更符 合实际使用情况，由此，产生出产品系统概念。
造型设计原理
产品设计的系统性
工业设计系
艺术与设计学院
主要内容
1
概述
2
系统论中的一般问题
3
系统论与产品设计
4
产品设计中的系统分析
产品设计系统性
一、概 述
设计是系统工程，需要多种专业知识的融会贯通，需 要各类专家和专业人员的通力合作、密切配合方能完 成的系统化工程。————团队合作
系统性方法是从整体系统出发，在分析各组成部分之 间的有机联系及系统与外界环境关系的基础上，通过 综合评价来寻求解决问题的最佳方案。——设计的基 本方法
产品设计系统性
产品设计系统的稳定性
系统的整体稳定性不是指系统中个别要素、个别部分、 个别层次的稳定性，而是指系统整体的稳定性。对所开发 的产品进行“定位”，随后所有的工作围绕着这一“定位” 而展开。无论是构思，还是产品形态，所用材料，工艺特 点，乃至功能结构，人机特点等，设计中所有的子系统违 背了这一“定位”就需要修改。而修改的前提和目的是一 致的，即保持产品设计系统的稳定性。
第3章产品开发与服务设计
第3章产品开发与服务设计产品开发与服务设计是指在实际生产中，通过市场调研和市场需求分析，研发出满足市场需求的产品和服务，以满足客户的需求和满意度。
一、产品开发产品开发是企业根据市场需求和客户需求，通过创新和技术组合，研发出满足市场需求的新产品。
产品开发的过程包括市场调研、产品设计、原型制作、试验评估、小批量生产、市场推广和大规模生产等环节。
1.市场调研：市场调研是确定产品研发方向的重要环节。
通过对市场进行调查和分析，了解市场需求，分析市场竞争情况和市场趋势，以确定产品开发的方向和目标。
2.产品设计：产品设计是指依据市场需求和技术条件，对产品的功能、结构、外形等进行设计。
产品设计要考虑产品的可行性、功能性、可制造性和市场竞争力等方面。
3.原型制作：根据产品设计图纸，制作产品的实物样品。
通过原型制作，可以评估产品设计的合理性和可行性，以便进行后续的改进和优化。
4.试验评估：通过对产品样品进行试验和评估，对产品的性能、质量和可靠性进行检测和评估。
根据试验结果，对产品进行调整和改进。
5.小批量生产：在确定产品满足市场需求和技术要求的前提下，进行小批量生产，以获取市场反馈和进一步改进产品。
6.市场推广：通过市场推广活动，将产品推向市场，提高产品在市场中的知名度和销售量。
市场推广活动包括广告宣传、促销活动和渠道开发等。
7.大规模生产：在产品经过市场推广和不断改进后，根据市场需求和销售预测，进行大规模的生产，以满足市场需求和提高产品竞争力。
二、服务设计服务设计是指在满足客户需求的前提下，通过创新和设计，提供满足客户期望的高品质服务。
服务设计的目标是提供个性化、差异化和有竞争力的服务，以提高客户满意度和企业竞争力。
1.客户需求分析：通过深入了解客户需求和期望，以及客户对服务的评价和满意度，分析客户的需求特点和服务要求，为服务设计提供基础数据。
2.服务设计：根据客户需求和市场情况，设计符合市场需求的服务产品和服务流程。
运营管理知识要点
《运营管理》知识要点第1章运营管理概述●运营是组织三大职能之一；●运营管理的基本职能是计划、组织、控制；●产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题；●产品与服务的差异；●由于互联网技术的应用，给运营管理带来了巨大的影响；●名词（特别关注）：运营、运营管理、供应链、供应链管理等。
第2章竞争力、战略与生产率●企业的竞争因素包括价格、质量等。
为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素；●战略是一个企业为实现其目标所制订的计划；●生产率是对资源有效利用状况的一种测定。
生产率的提高可以成为一种竞争优势；●企业的三个主要战略：低成本、细分市场集中战略和差异化战略；●对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要。
第3章产品和服务设计●产品和服务设计是使顾客满意的一个关键因素；●一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准。
●特别提醒：○产品和服务设计的内容，这两者的区别；○大量定制设计的概念；○产品设计和开发阶段；○标准化的优点和缺点；○模块化的优点和缺点；○价值分析的基本含义；○产品和服务设计要考虑的因素；○逆向工程的基本概念；○并行工程的基本概念；○瓶颈作业的含义：○运营系统设计主要内容；○产品设计方法；○瓶颈作业的含义：○服务蓝图的基本概念；○了解好的服务系统的特征。
第4章产品与服务的战略能力规划●能力是指某一特定时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力；●能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一；●许多因素会影响到有效能力的发挥；●评价能力方案时，经理必须考虑定量和定性两方面；●有效能力、实际能力和设计能力之间的区别和关系；●效率和利用率的计算；●有效能力的影响因素；●自制或外购的条件；●流程选择是由需求驱动的；●每一种流程及相关设施布置都有其优点和局限性，值得管理者重视。
第5章流程选择与设施布置●流程选择是由需求驱动的；●工艺选择决策对企业组织来说，具有战略意义；●工艺类型包括单件小批量、批量加工、大量生产、重复性加工、连续性加工和项目等；●生产过程组织形式的三种方式：产品（对象）专业化、工艺专业化、混合专业化。
第三章 产品开发与服务设计
一、判断题1、顾客是上帝，他们需要什么企业就生产什么，所以市场驱动是企业新产品开发的唯一动力。
2、所谓新产品就是市场没有出现过的产品。
3、产品成本主要是由生产制造过程材料消耗多少决定。
4、新产品在市场上表现不佳的根本原因就是营销工作不得力。
5、基础研究是为了实现近期的商业应用。
6、应用研究是要发现物质运动的基本规律。
7、串行工程强调各个部门各阶段的独立性、封闭性导致在开发产品过程中需要不断的修改。
8、并行工程强调产品设计时尽量考虑产品生产制造中所有可能出现的问题，并加以解决。
二、选择题1、下列哪一种情况下不是新产品（）。
A. 索尼开发晶体收音机B.杜邦公司将尼龙应用于民用产品C. 手机在中国生产并推向市场D. 某公司将进口商品重新分装在中国市场销售2、市场上目标顾客需要什么我们就开发生产什么，这是奉行的产品动力模型是（）。
A. 技术驱动型B. 市场驱动型C. 竞争型D. 以上都不对3、新产品开发的责任不涉及以下哪个部门？（）A.运营部门B. 人力资源部门C. 营销部门D. 财务部门4、下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点？A. 增加库存品种数B. 增加培训费用C. 减少设计费用D. 减少产品多样性5、广告属于（）A. 顾客化的产品B. 成批生产的产品C. 标准化产品D.中批产量产品三、复习思考题1、讨论产品开发在企业战略中的重要地位。
2、比较分析并行工程与传统的串行工程的区别。
3、什么是并行工程？其主要思想和特点是什么？4、产品设计是怎样进行的？。
生产运作管理课后答案
生产运作管理第一章基本概念1、社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
答:基本职能:生产运作、财务和营销。
生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
三项基本职能是相互依存的。
其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。
所以三项职能都相互依赖于其它职能。
2、阐述生产运作管理的定义、内容和目标。
答:定义:生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
内容:生产运作管理大体可以分为对生产系统设计的管理、对生产运行过程的管理和对生产过程改进过程的管理。
生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
3、订货型生产与备货型生产的概念和特点。
答:备货型生产：指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。
特点:（1）产品标准化程度高（2）生产效率高（3）用户订货提前期短（4）库存水平高（5）难以满足顾客个性化的需求订货型生产：指以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。
特点:订货型生产：（1）产品标准化程度低（2）生产效率低（3）用户订货提前期长（4）库存水平低（5）对顾客个性化需求满足度高第二章企业战略和运作策略1、什么是运营战略，以及它与企业战略的关系？答:运营战略是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。
16163-生产运作管理(第三版)-思考与练习部分答案
第1章生产运作管理导论一、判断题1.服务业不仅不制造产品，而且往往还要消耗资源，因此服务业不创造价值。
（×）2.企业产出物是产品，不包括废弃物。
（×）3.服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
（√）4、生产运作管理的研究对象是生产产品。
（×）5、生产运作管理属于经济学。
（×）6、企业管理的三大职能是生产、财务、营销。
（√）7、运作的实质是一种生产活动。
（√）8、传统生产管理模式中企业生产“多动力源的拉动方式”使库存大量增加。
（×）9、生产运作决策是提高产品的质量。
（×）10、运作活动的过程是把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值转化的过程。
（√）二、选择题1、生产系统改进的目标是（ C）。
A、提高质量B、降低生产成本C、满足市场需求D、提高生产效率2、汽车厂的转换功能是（D ）。
A、钢板、发动机、零部件等B、工具、设备、工人C、成品车D、加工与装配汽车3、生产系统的主要功能是（A ）。
A、转换B、输入C、输出D、生产4、现代生产运作管理的特征表现为（A ）。
A、生产运作管理与经营管理联系密切B、少品种、大批量生产将成为生产方式的主流C、现代生产运作管理的范围与传统的生产管理相比，变的更窄D、大批量生产5、现代观点和做法是把降低成本的重点放在( A )上。
A、提高生产能力和降低库存B、坚持以销定产C、实施可持续发展战略D、柔性化技术6、传统生产管理模式更新的内容之一是（ A ）。
A、从粗放式生产转变为精益生产B、以零件为中心转变为以产品为中心C、多品种、小批量生产转变少品种、大批量D、由程序化转变为非程序化。
7、制造生产与服务运作的区别（ C ）。
A、产品价值形态不同B、产品物理形态不同C、产品物质形态不同D、产品功能形态不同8．用户购买产品和要求提供服务的第一需要是（C ）。
A.品种B.价格C.质量D.数量9．实现生产运作系统各项功能的基础是（ A ）。
现代企业生产运营管理教学课件ppt作者张建民《现代企业生产运营管理..
案例：海尔的产品开发模式
案例回答要点： 1 海尔的新产品开发经历了需求分析、商品企划、产品开发、市场开发、市场推 介、订单执行和质量改善等几个阶段。 2 海尔主要通过并行工程和请供应商提前介入等方法来缩短新产品开发时间 3 海尔采用模块化设计的技术手段，组织形式上采用并行工程来增加产品的多样 性和加快新产品的开发速度
上，它们是整个转型的核心内容。 2. IBM 在转型过程中运用了哪些运营战略？ （1）顾客导向战略：郭士纳对 IBM 最大的贡献是面对商务环境的变化重
新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能 够向客户需求靠拢。
（2）运营与环境的动态适应和有机结合战略：运营商环境变得更加复杂， 迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。它的转型理 念就是“随需应变”（e－business on demand）：从客户利益最大化角度出发， 科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
Q1*
2 4900 50 495(个) 0.4 5.00
Q*2
2 4900 50 497(个) 0.4 4.95
Q*3
2 4900 50 500(个) 0.4 4.90
分别将这Q*4 源自2 4900 50 503(个) 0.4 4.85
四个参数代入总成本公式中，最低的那个总成本对应的 EOQ 就是最佳订货量。
【本章计算题答案】
9 题： 1#干 E，3 小时
2#干 B，4 小时 3#干 C，2 小时 4#干 D，5 小时 5#干 A，3 小时 合计 17 小时
10 题 根据约翰逊法则得出排序顺序： BACFDE
11 题 根据 Palmer 法则：
生产计划与控制 第3章 产品开发与设计
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便 来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须 投入的成本情况，而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还 很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进 产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司 产品竞争力最有效的法宝。尽管他已做出了决策，但他还是愿意 听一听顾问专家的意见。 思考题： 1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁? 2．你认为该厂长的决策是否有错误？理由？ 3. 如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？
减少产品设计中出现的错误的概率。 节省了修补失误所消耗的时间。 降低了开发周期，提高响应速度。
第三节 工艺设计
一、工艺设计的内容
产 品 工 艺 设 计
产品设计的工艺性分析和审查编制 工艺方案的拟定和选择
工艺文件和工艺装备的设计与制造
1) 产品设计的工艺性分析和审查
主要内容有：
①. 审查产品结构的继承性。
②. 结构的标准化程度。
③. 分析生产制造的可能性。
④. 分析和审查选用和引证的技术标准是否适宜， 是否适合本企业的生产条件和技术条件，是否便于 采用高效率的加工方法等。
⑤. 审查选择的原材料和外购外协件是否符合技 术要求与使用要求，是否经济合理。
2). 拟定工艺方案 ①. 确定工艺方案应当遵循的基本原则 ②. 有关新产品的工艺方案与要求 ③. 工艺路线及车间划分原则
市场引入期
公 研究开发是关键 司 扩大市场份额的 有利时机 战 略 生 产 运 营 战 略
产品设计与开发是 关键 产品和工艺过程设 计改动频繁 生产能力富裕 试生产阶段 人员技能要求高 生产成本较高 产品规格有限 设计改进迅速
第三版运营管理课后习题及答案WORD版（判断选择题）课后习题答案
生产与运作管理第三版第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
对11．订货型生产的生产效率较低。
错12．订货型生产可能消除成品库存。
对13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
对14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
错15．纯服务业不能通过库存调节。
对16．准时性是组织生产过程的基本要求。
对17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
对18．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：AA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
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•
使产品能在较宽松的条件下实现其功能的
设计。
• 田口方法——一种进行参数设计的实验方法。
第3章产品和服务设计
• 3.6.5 并行工程
• （1）并行工程的基本概念
•
1988年 美国国防分析研究所提出的并行工
程的定义：
•
“并行工程是对产品及其相关过程（包括
制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计
的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图
• （5）对于较容易进入和退出的服务业，其服务设计必须考 虑创新和成本效果；
• （6）便利性是服务设计的一个主要因素，选址非常重要；
• （7）服务设计更强调销售机会。
•
总之，与顾客的接触程度越高，服务设计与产品设计的
差异就越大。
第3章产品和服务设计
• 3.7.2 服务设计的类型
•
服高
定购
务
要 求
中
划分为若干个相对独立的子过程（小组），这
些小组相对稳定，然后，根据工作的时序和逻
辑关系，按项目（产品）将各子过程组成小队
（Team)。
•
当上游过程部分完成后（即某些子过程完
成以后），可以并行启动下游的某些相应的子
过程，达到缩短时间的目的。
第3章产品和服务设计
•小组1 •小组2 •小组k •小组n •设计
反
•功能规范
复
•详细设计
次
数
•几何特征精度
•工艺设计
•可加工性、经济、质量 •评估
•定位装夹可行性
•原形制造及测试
•生产制造
•图2 并行设计方法
第3章产品和服务设计
（3）并行工程的组织手段
协同工作 顾客参与
第3章产品和服务设计
• 协同工作(Team work)
•
将产品设计、工艺、制造等过程（部门）
• DFA——面向装配的设计
• DFD——面向可拆装的设计；
• DFR——面向循环使用的设计；
• DFT——面向测试的设计；
• DFQ——面向质量检验的设计；
•
第3章产品和服务设计
• 3.6.3 再制造
•
指拆下旧产品中的某些部件，在新产品中
再使用。
•
DFD——面向可拆装的设计，就是针对这
种情况。
• 3.6.4 稳健设计
•图 矩阵式组织机构
第3章产品和服务设计
•设计
•工艺
•设备 •财务
•数据库 •网络 •软件平台
•生产 •供应
•用户
•销售 •…
第3章产品和服务设计
• 顾客参与
•
顾客参与是赢得顾客的最直接最有效的方
法。
•
因为对时间T(Time)、成本C(Cost)、质量
Q(Quality)和服务S(Service)等竞争因素的要求，
•小组1 •小组2 •小组k •小组n •工艺
•小组1 •小组2 •小组k •小组n
•制造
•小组1
•小队
•小组2
•小队
•小组k
•小队
•小组n
•小队
•装配
•图 并行工程小组和小队的组织方式
第3章产品和服务设计
•A项目组 •B项目组 •C项目组 •D项目组
•设计
•工艺
•生产
•供应
•财务
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
第3章产品和服务设计
• 3.7.4 绘制服务蓝图
• 指服务的系统流程图。 •
第3章产品和服务设计
• 3.8 可靠性
•
可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种
产品、零件或系统执行目标功能的能力。
•
•
可靠性设计
第3章产品和服务设计
• 3.9 质量功能展开
•
QFD是将顾客呼声融入产品或服务开发流
程的一种结构Байду номын сангаас方法。
•
将顾客的要求转化成一些具体的技术指标，
以便于分析和控制。
第3章产品和服务设计
•相关矩阵 •设计要求
•顾客 •要求
•关系矩阵
•竞争性 •评估
•特殊规格或 •目标值
第3章产品和服务设计
第3章产品和服务设计
• 3.10 工艺设计 • 1、工艺设计工作的内容
• （1）产品图纸的工艺性分析与审查； • （2）拟订工艺方案； • （3）编制工艺规程； • （4）设计、制造工艺装备。
顾客是最清楚的。所以，顾客参与使企业能够
准确的掌握顾客对时间、质量、服务等方面的
需求，最大限度的降低顾客成本和厂家成本。
•
并行工程通过协同工作、仿真技术和集成
化支持平台等使顾客参与的程度大大提高，真
正实现了顾客对企业活动的参与。
第3章产品和服务设计
• (4)支持并行工程的主要技术
• 过程重构与建模技术； • 仿真技术； • DFX技术； • 同期设计。 •
•形成方案 •筛选评价
•可行方案 •论证
•开发方案 •实施
•开发试制 •评价论证
•市场试验 •评价论证
•批量生产
第3章产品和服务设计
产品开发决策
产品设计
工艺设计
试制鉴定
调查与预测分析
编制技术任务书
工艺分析与审查
样品试制
•正
产品构思创意及 其筛选
开发时机选择
开发策略选择
方案设计 技术设计 工作图设计
•
成本——决定产品成本的80%
第3章产品和服务设计
•产品各阶段对成本的影响
第3章产品和服务设计
• 3.1.3 产品开发的策略和方式
• （1）策略
•
领先型策略
•
追随型策略
• （2）产品开发的方式
•
独立开发
•
技术引进
•
独立开发与技术引进结合
•
联合开发
•
委托开发
•
仿制与反转工程
第3章产品和服务设计
• 3.1.4 产品和服务设计的趋势
使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期
（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包
括质量、成本、进度和用户需求”。
第3章产品和服务设计
•（2）并行工程的组织方式
•概念设计
•详细设计
•工艺设计 •原形制造及测试 •生产制造
•图1 传统的串行设计方法
•
•
•概念设计
减 少
•产品结构配置
•对结构和功能的改进意见
第3章产品和服务设计
• 3.7 服务设计
• 3.7.1 产品设计与服务设计的区别
• （1）服务设计比产品设计更注重不可触摸因素；
• （2）服务的创造与传递是同时的，所以，员工培训、流程 设计及与顾客的关系特别重要；
• （3）服务不能存储，限制了其柔性，生产能力设计很重要；
• （4）服务的流程设计中特别强调与顾客的接触；
•
零部件通用化
第3章产品和服务设计
• 3.6 产品设计的几个概念
• 3.6.1 产品生命周期
•
市
场
需
求
•成熟期 •衰退期
•成长期 •投入期
•时间
第3章产品和服务设计
•产品换代及投入时间
第3章产品和服务设计
• 3.6.2 制造设计
•
指适合于企业特点的设计。
•
相关概念有：
• DFM——面向制造的设计
第3章产品和服务设计
• 3.6.6 计算机辅助设计
• 两维CAD
• 三维CAD
• CAD-CAM
• 3.6.7 模块化设计
• 是标准化的一种形式。
• 模块是由一组零件组成的组件，但不一定装 配。
• 3.6.8 延迟差异化设计
•
在设计产品和服务时，暂不彻底完成它，
延迟至知道用户的确切需求时再完成它。
零售店购
的
买
变 化
低
电话定购
程
度 无 网络购买
无 •高度标准化
低
中
高
•与顾客接触程度
第3章产品和服务设计
• 3.7.3 服务设计的指导方针
• （1）遵循一条简单、统一的主体，如：便利、速度 等；
• （2）考虑并确定服务中所有预期的变化； • （3）要有设计特征（考核指标），进行检查确保服
务是否可靠和始终是优质的； • （4）系统设计要方便用户（便于操作）。
拟定工艺方案
和鉴定
•式
编制工艺规程 工装设计与制造
小批试制 和鉴定
•生 •产
开发方式选择
•反馈
•反馈
•产品开发与设计工作的主要内容
第3章产品和服务设计
• 3.3 对规章和法律的考虑
• 3.4 研究与开发
•
基础研究
•
应用研究
•
开发研究
• 3.5 标准化
•
我国设计工作的三化:
•
品种规格系列化
•
零部件标准化
第3章产品和服务设计
2020/11/26
第3章产品和服务设计
• 3.1.2 产品和服务设计的重要性
• （1）是提高企业竞争力的基本措施；
• （2）是增加营业额和利润的手段；
• （3）设计阶段对整个经营过程的影响很大。
•
时间——开发速度、新产品上市时间；
•
可制造性——好不好制造、能不能制造；
•
标准化程度——兼容性、配套性、维修性；
第3章产品和服务设计
• 2、加快工艺准备的措施
• （1）采用典型工艺、成组工艺； • （2）工艺装备的标准化、规格化； • （3）采用CAPP技术 • 检索式、派生式、创成式、工艺专家系统等。