自考管理学原理考前串讲(PPT51张)

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2.通常有如下一些减少阻力的方法: (1)确保达成共同的变革愿景; (2)沟通变革的目的和重要性; (3)认识到变革的情绪影响; (4)理解变革的各方面影响; (5)沟通即将变革和不会变革的部分; (6)树立理想的行为模式; (7)提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的 结果; (8)对阻力做出一致的反应; (9)灵活、耐心和支持。
第八章组织结构设计与类型
第一节 职位设计★ ★ 职位设计:将若干工作任务组合起来 构成一项完整的职位。从分工和协作 的意义上讲,组织实际上是一种有意 识地形成的职位结构或角色结构。 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队





第二节纵向设计——层次划分 一、组织结构的层次划分 1.层次划分主要解决的组织问题是纵向结 构问题。 2.组织结构设计中,划分管理层次的主要 原因是管理宽度的限制。 3.从整体利益出发,对组织实行统一指挥 和综合管理,并制定组织目标和大政方针的 管理层次属于战略管理层。 4.在经营管理层次中战略规划层的时间幅 度一般是3~5年。 5.所谓扁平结构(flatstructure),就是管理 层次少而管理宽度大的结构。


二、职能型组织结构 1.职能型组织结构又称为多线性组、织结 构,它的特点是采用按职能分工实行专业化 的管理办法来代替直线型的全能管理者。 2.在实际工作中,不存在纯粹的职能型组 织结构。



三、直线——参谋型组织结构 1.特点: (1)按照组织职能来划分部门和设置机 构,实行专业分工。以加强专业管理。 组织实行统一指挥。 (2)这种组织结构把组织管理机构和人 员分为两类,一类是直线指挥部门和 人员,一类是参谋部门和人员。 (3)这种组织结构实行高度集权。
五、不断培养原理 不断培养原理,是指任何一个组织,越是想 要使其管理者能胜任其所承担的职务,就越 是需要他们去不断地接受培训和进行自我培 养。 六、明确职务的方法 1.目前国外常用的方法有比较法,职务系 数法和时距判定法等。 2.评价基层一级管理职位时可以选择作为 职务系数的项目有:教育程度、经验、智力 和体力、责任和工作条件。 3.适合评价任何一种职位,特别对管理者 职位来说最有创建和最有前途的方法之一, 就是“时距判定法”。
三、领导者在变革中的作用 领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。 1.一种比较容易使人们注目的情况是具有超 凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有 比较外向的个性,他们的超凡魅力一般来说更 容易激发人们的热情。 2.有一些领导者能够持之以恒地关注问题的 重点,并善于以计划得当的方法来处理问题。 3.要使变革顺利进行并取得成功,变革的推 动者就必须充满自信,并具有强烈的个人动力, 但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑 和反对。 4.高层管理者必须清楚自己的使命之所在, 他们必须与中低层管理者有所区别,必须认识 到“事必躬亲”并非美德。
第十章组织变革
第一节组织变革的含义★ ★ 一、组织变革的动因、认识和领域 1.组织的外部环境和内部条件的变 化构成了促使组织变革的两大方面的 力量。 2.组织变革的过程可以看作有三个 阶段,即解冻阶段、变革阶段和重新 冻结阶段。 3.管理者所能变革的领域或对象

二、应对变革中的抵制和阻力★ ★ ★ 1.组织变革不可避免地会受到人们的 抵制和反对。这种抵制或反对的原因 一般来自三个方面,即:对于不确定 性的恐惧;对于可能失去个人利益的 恐惧;不认为变革符合组织的最佳利 益。顾客的要求属于支持变革的力量。
三、管理宽度原理 管理宽度原理,是指组织中管理 者监督管辖其直接下属的人数越 是适当,就越是能够保证组织的 有效运行。 四、责权一致原理 责权一致原理,是指在组织结构 设计中,职位的职权和职责越是 对等一致,组织结构就越是有效
五、集权与分权相结合的原则 集权与分权相结合的原则,是指对组 织结构中职权的集权与分权的关系, 处理得越是适中,就越是有利于组织 的有效运行。无弹性的集权可以造成 组织的窒息。 六、稳定性与适应性相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理,是指 越是能在组织结构的稳定性与适应性 之间取得平衡,就越能保证组织的正 常运行。
第五节委员会管理 一、委员会管理的利弊★ ★ ★ 1.如果组织中的最高决策权交给两位以上 的管理者,也就是把权力分散到一个集体中 去,即为委员会管理。 2.委员会管理的优点:(1)集思广益;(2)协 调;(3)防止职权过于集中;(4)下级参与管 理;(5)加强沟通;(6)代表集团利益;(7)有 利于管理者的成长; 3.委员会管理的缺点:(1)耗费时间和成本 高;(2)妥协与犹豫不决;(3)职责分离;(4) 一个人或少数人占支配地位。
第三节组织工作的原理★ ★ ★ 一、目标统一原理 目标统一原理,是指组织中每个部门或个人的 贡献越是有利于实现组织目标,组织结构就越 是合理有效。
第三节组织工作的原理★ ★ ★ 二、分工协作原理 1.分工协调原理规定了组织结构中管理层 次的分工、部门的分工、职权的分工。(1)管 理层次的分工,即分级管理。组织层次一般 分上、中、下三层,每一管理层次都有相对 应的责权,每一管理层次均有相应才能的人 与之适应。管理层次须分明。(2)部门的分工, 即部门划分。划分部门是为了把整体任务分 散化,是为了有效地完成组织目标。因此, 部门划分应该是有利于目标的完成,有利于 部门间的协调。(3)职权的分工,组织结构中 有三种职权类型:直线职权、参谋职权、职 能职权。




第四节组织结构的类型★ ★ ★ 一、直线型组织结构 直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最 早使用的一种结构类型,也是最为简单的一种 类型。 1.优点。直线型组织结构的优点是结构比较 简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向 他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且 只能有一个直接上级,因而做出决定可能比较 容易和迅速。 2.缺点。直线型组织结构的缺点是在组织规 模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职 能都集中由一个人承担,是比较困难的。 3.直线型组织结构一般只适用于那些没有必 要按职能实行专业化管理的小型组织,或应用 于现场作业管理。
二、组织工作的内容★ ★ ⑴职位设计; ⑵管理宽度与组织纵向层次设计; ⑶横向部门设计; ⑷职权设计; ⑸组织结构的协调和整合; ⑹组织变革。 三、组织工作的特点★ ★ 从组织工作的内容上,可以看出组织工作具 有以下特点: 1.组织工作是一个过程; 2.组织工作是动态的; 3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
三、公开竞争原理 1.公开竞争原理属于人员配备原理。 2.公开竞争原理,是指组织越是想要提高 管理水平,就越是要在主管职务的接班人之 间鼓励公开竞争。 四、用人之长原理 1.用人之长原理,是指管理者越是处在最 能发挥其才能的职位上,就越能使组织得到 最大的收益 2.美国管理学家德鲁克曾经说过:“倘若 要所用的人没有短处,其结果至多只是一个 平平凡凡的组织。”诠释了用人之长原理。
四、直线——职能参谋型组织结构 直线——职能参谋型组织结构结合了 直线——参谋型组织及职能组织的特 点。 五、事业部制组织结构 (1)事业部组织结构又称为“斯隆结 构”。 (2)分权的事业部制的管理原则是“集 中政策,分散经营”。 六、矩阵结构 1.优点。灵活性、适应性强。 2.缺点。稳定性较差。
第十一章人员配备工作概述
第二节人员配备的原理 一、职务要求明确原理★ ★ ★ 1.职务要求明确原理,是指对主管职务及 其相应人员的要求越是明确,培训和评价管 理者的方法越是完善,管理者工作的质量也 就越有保证。 2.主管人员配备的根据是职务的要求。 二、责权利一致原理 责权利一致原理,是指组织越是想要尽快地 保证目标的实现,就越是要使管理者的责权 利相一致。



6.扁平结构的优缺点。 ★ ★ ★ 扁平结构是管理层次少而管理宽度大 的结 构。 优点:有利于缩短上下级距离,密切 上下级关系;信息纵向流通快,管理 费用低;有利于培训下属人员;被管 理者容易获得满足感。 缺点:不利于监督下级;增 加了同级 间沟通联络的困难。


7.高耸结构的优缺点★ ★ ★ 高耸结构具有管理严密,分工细致明确,上 下级易于协调的特点,但层次增多,带来的 问题也越多。这是因为,层次越多,需要从 事管理的人员越多,彼此之间的协调工作也 急剧增加,互相扯皮的事会层出不穷。管理 层次增多之后,在管理层次上所花费的设备 与开支,所消耗的时间与精力也自然增加。 管理层次增加,会使上下的意见沟通和交流 受阻,最高层管理者所要求实现的目标,所 制定的政策与计划,不是下层不能理解,就 是层层传到基层后变了样。管理层次增多后, 上层管理者对下层管理者的控制变得困难, 易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管 理严密,影响了下级人员的积极性与创造性。
二、委员会管理与个人管理效果的比较: 个人管理与集体管理相比,据美国管 理协会的调查结果显示,在制定决策 方面,前者更有效 三、董事会 董事会的主要职能是: (1)受托管理;(2)决策企业公司的目标; (3)挑选总经理;(4)核实计划与检查成 果;(5)批准预算;(6)维持公司长期稳 定;(7)决定利润分配;(8)通过有见解 的咨询来检查计划与经营情况。
管理学原理
主讲:周依依
第七章组织工作概述Fra Baidu bibliotek
第一节组织工作的含义 一、组织结构和组织工作 (1)组织工作就是设计和维持一种有助 于有效的集体活动的组织结构的活动 过程。 (2)组织结构是组织中划分、组合和协 调人们的活动和任务的一种正式的框 架,表现为组织各部分的排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式和相 互关系。


2.优点。各级直线管理者都有相应的职能 机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本 部进行有效管理,以适应现代管理工作比较 复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线 人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需 要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 3.缺点。下级部门的主动性和积极性的发 挥受到限制;部门之间互通情报少,不能集 思广益地作出决策;各参谋部门和直线指挥 部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,使 上层主管的协调工作量大;难于从组织内部 培养熟悉全面情况的管理人员;整个组织系 统的适合性较差,因陈守旧,对新情况不能 作出及时的反应。
二、管理宽度的含义★ ★ ★ 1.管理宽度又称管理幅度,是指管理者有 效地监督、管理其直接下属的人数。 2.影响管理宽度的因素 (1)管理者与其下属双方的能力;(2)面对问 题的种类;(3)组织沟通的类型及方法;(4) 授权;(5)计划;(6)组织的稳定性也影响着 管理宽度。 3.格拉丘纳斯指出,管理宽度的算术组数 增加时,管理者和下属间可能存在的相互关 系将以几何级数增加。
集权制与分权制 集权制指组织的管理权限较多地集中于组织 最高管理层的一种领导方式。其一般特征有: 经营决策权大多集中在高层领导,中下层只 有日常的决策权限;对下级控制较多;统一 经营;统一核算。 分权制就是把管理权限适当分散在组织中下 层。其特点是:中下层拥有较多的决策权; 上级的控制较少,往往以完成规定的目 标 为限;在统一规划下可独立经营;实行独立 核算,有一定的财务支配权。
三、影响集权与分权的因素★ ★ 1.决策的重要性; 2.高层主管对一致性的方针政策的偏好; 3.组织的规模; 4.组织的历史; 5.最高主管的人生观; 6.获取管理人才的难易程度; 7.手段; 8.营运的分散化; 9.组织的变动程度; 10.外界环境的影响。
第九章组织中的职权配置
第三节集权与分权★ ★ 一、集权与分权的含义 集权意味着权力集中到较高的管理层次;分 权则表示职权分散到整个组织中。 二、集权与分权的标志与特点 1.衡量集权与分权程度的标志。一般说来, 集权或分权的程度,常常根据各管理层次拥 有的决策权的情况来确定。 (1)决策的数目; (2)决策的重要性及其影响面; (3)决策审批手续的简繁。
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