日本企业和美国企业的差别

日美成本管理比较Cost Management Comparison between US andJapan《日本经济新闻》在2010年11月下旬，以136家在华日本制造企业和服务业企业为对象开展调查，得到了其中101家企业的有效回卷。

调查结果显示，在华日本企业今年的利润仍继续大幅增长。

2010年42.5%的企业利润预计实现两位数增长，在华设备投资两位数增长的企业达到30%。

关于2011年的发展前景，预期赢利扩大的企业达到48.5%，近一半企业计划在2011年继续增加设备投资。

另外，47.5%的企业认为，中国人力成本上升、外资政策改变等对其投资没有影响，只有18.8%的公司表示投资略有减少，而表示“将转移至中国以外地区进行生产”的企业仅有5%。

以上数据有力地说明了日系企业在全球经济环境多变的今天，仍旧拥有着绝对的竞争实力和其特有的优越企业管理模式，这种特有的管理模式中不得不提的便是在全面预算管理下的成本管理。

当然，有人会认为日本的“成本经验”已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

独特的文化基因日本在第二次世界大战后经济奇迹般的迅猛发展，其奥秘就在于日本人把东方古典的哲学思想、西方的科学技术与日本传统民族文化巧妙地结合起来，并加以改进完善，形成了独特的日本企业文化特征，比如日本企业最讲究的是集体主义价值观，诉求团队的力量，再比如日本企业的劳动关系的稳定也是非常引人注目的，大多数日本企业都实行了终身雇佣制，甚至几代人在同一家企业中共事是一件无比荣耀的事情等等，这都使得日本企业内部关系是自上而下的和谐一致，不会因为过分的诉求个人主义精神而导致决策的层层消耗，更不会导致执行偏差或无力执行等问题出现，还比如日本企业里有森严的等级制度，严格按照年功序列进行论资排辈，不允许越级行事等等。

日本的企业文化形成有其特殊原因。

首先，其社会是由单一的大和民族构成，使得普通百姓很容易具有强烈国民团结意识和统一向心的民族习惯。

其次，是由于历史上长期受到以中国为主的东方文化熏陶，具有浓郁东方色彩的传统文化是其现代企业文化的基础。

第三，日本是第二次世界大战的主要战败国，战后的日本政府励精图治，大力推进改革创新，为日本企业文化发展创造了一个崭新的发展环境。

第四，日本善于吸取世界各国的文化精髓，取其精华、弃其糟粕，采百家之长为自己所用，将多种文化的优良特征形于一体，从而形成了既注重原则、信条又重务实、创新的企业文化。

日本的企业也是依靠政府的大力扶持和企业自身的不懈努力，在经过长时期实践，潜移默化后才逐步形成。

“唯市场不唯预算”在这种特殊文化背景影响下，日本企业也形成独特成本预算管理体系。

日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。

NEC财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化”。

在日资企业里，主流的管理方式是企业将自身的经营管理和企业业绩评价控制二者相分离开来，将企业预算业绩与直接报酬相结合起来，这在国内企业是不多见的，确切地讲，在日本企业里，长期以来适用的是一种与管理会计体制分离开的、与人事管理体制相结合的业绩报酬关系。

预算成本管理是日资企业中一个十分实用的管理工具。

在日资企业里，预算成本管理可以通过各月召开经营报告会议进行预算实绩对比，来对企业的各项流程环节进行战略监控。

企业各级管理层可能通过预算成本管理报告会议，定期对企业的预算成本执行情况进行通报、分析。

在日资企业的预算成本是一种计划，属于企业的经营管理行为，运用预算成本管理是为了能够为企业创造更多的价值，而不是为了对业绩进行评价。

日资企业的预算成本管理主要是从企业的组织层面综合平衡预算成本与企业内其他管理组织之间的关联关系。

现代日本企业都有许多预算成本管理控制系统用于联系企业内部的员工个体行为和组织行为，如：计划目标控制、预算控制、业绩评价、薪酬考核、行政控制、企业文化控制等。

很多商业事例说明，成功的企业往往是将严格的企业预算制度与企业内的公开、高效灵活、非正式的管理系统有机地结合起来。

在日资企业里，预算成本管理体系仅仅是用于确立和细化企业的战略目标，对于传统的企业预算控制，日企并没有直接采纳。

为使企业的预算成本管理与企业战略目标保持着密切的关联关系，多数的日资企业都采取将预算成本的经营管理职能与业绩评价控制职能相拆分的组织结构。

日资企业通常是以季度或者半年为一个预算周期，通过滚动预测的方式将计划与预算连接起来，将预测的灵活性与预算的相对稳定性有机结合起来，达到相对平衡稳定。

在企业预算成本管理实施的过程中，以“唯市场不唯预算”的原则，在大多数情况下企业开支不是建立在预算成本管理的基础之上的，而是遵循企业的相关程序和政策。

日资企业所有的预算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基础之上，日资企业非常注重培养“自我激励”和“自我约束”的企业文化，包括通过培训提高业务经理的沟通技能、预算成本技能和管理技能。

通过组织与文化的配合，较好地实现了预算成本管理系统与其他管理控制系统之间的整合。

成本管理的差异化与欧美企业相比，日企成本管理的主要不同点有以下几方面：1、企业目标成本定位的不同日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展成了新的成本管理体系，形成了各具特色的模式。

NEC公司是众多日本企业的一个典型代表，在这里有一组统计数据，以日本和美国有代表意义企业为对象，针对企业中日常的相同和不同之处进行了调查统计。

首先，按照日本、美国的企业管理者认为的重要程度，对企业战略成本目标中各个项目如何定位，在其各自的数据合计处依据下列规则打分：在一位数上加3分，在二位数上加2分，在三位数上加1分，其他的加0分（如表1）。

由上表可看出，日本企业管理者，由于可以依赖政府从银行得到相应的资金，对如何考虑靠企业之间的相互支撑使股票价格上扬问题几乎没有考虑。

在日本，尤其像NEC这样的大企业，银行、相关企业以及从业人员比股东重要的意识占主流地位，企业管理者更多关心的是如何使市场份额成长壮大，以巩固其行业的地位。

美国企业者多数是从证券市场筹划资金的，如果股票下跌，企业管理者很可能被竞争对手通过收购股份的方式来夺取经营管理权。

2、企业成本管理的不同⑴ 管理思想上。

日本企业的成本企划思想是从产品的最初起点就开始进行充分透彻的分析，即“源流管理”。

欧美公司正好相反，通常是先设计出产品，再计算出成本，然后再估计产品销路的好坏，如果成本太高，则重新设计产品。

即消费者可以接受的市价，再减去企业的目标。

日本企业先精确估算消费者可以接受的市价，再减去企业目标、利润，得出成本，相当于事前在图纸上模拟生产了一遍。

⑵ 管理的侧重点不同。

作业成本管理的重点在作业上，过程为：资源-作业-产品，其中，作业是投入和产出的纽带。

企业通过对作业进行业务流程分析以改善并达到降低成本的目的。

日本企业侧重于强调“事前控制”，即：对成本发生的过程提前进行预测、构化，使得在产品正式投产后，做到万无一失。

如图1。

与中国企业成本管理相对比，也有着巨大的差异：随着科技的飞速进步，企业的生产也产生了根本性变革。

传统成本管理已经无法适应现代条件下的企业经营决策需要，尽管出现了邯郸钢铁的“模拟市场核算，实行成本否决”的创新模式，但在大多数的国有企业中，企业成本管理水平仍然存在着瓶颈。

1、在成本管理的起点上。

日本企业实行“源流管理”，在当今的知识经济下，产品生命周期日益缩短，产品成本比重相应下降，于是产品的研创阶段就成为企业发展的关键。

2、成本管理市场精确化。

日企的成本管理是以市场需求为动力的管理模式，日本企业通常精细估算市场的产品接受价，减去目标利润，再精确算出企业目标成本。

然后，利用“成本筑入”思想，将材料模拟成产品筑入产品。

我国的成本管理工作根据企业的经营目标和效益，预先制定出成本控制的标准，核算后对产品产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、考核，来实现企业的经济效益。

3、在成本管理人员上。

在日企中，成本策划人员多数为从事成本策划工作多年、有丰富经验的成本规划师。

他们对市场行情、成本趋势有着精确的掌握和熟悉，容易发现降低成本的途径。

我国企业中，只有会计人员才能从事成本管理工作。

他们既从事日常的会计工作，又要进行成本规划工作，这很难达到企业管理者产品成本信息的要求。

LFA逻辑框架法日本企业预算成本管理的层次关系用LFA的垂直逻辑关系进行了很好梳理。

逻辑框架法（LFA）是美国国际开发署所开发并使用的一种计划和评价的方法。

目前绝大多数国家、国际相关组织机构都把LFA作为一个项目策划、实施计划管理和后评价的主要方法。

LFA不是一种程序化方式、方法，而是一种对某一事物综合、系统地研究和分析问题的思维框架。

采用LFA有助于对一个项目的关键环节和问题做出系统合乎逻辑的系统分析。

LFA的基本模式如表2所示。

根据LFA的基本模式，日本企业在成本管理中把目标及因果关系划分为具有垂直逻辑关系的四个层次，即：1、目标—通常指企业大方向战略目标，即与企业总体经营目标保持一致的市场占有率、可持续发展战略和企业总体规划等。

2、目的—指企业要实施完成某个目标成本管理所达到的效果。

3、产出—指目标成本投入产出后所达到的效果。

4、投入和活动—指目标预算成本管理的实施内容、方法和过程，主要包括成本资源的投入量和时间等。

日本企业预算成本管理的每个层次都符合逻辑框架法的4×4逻辑框架，即由指标、方法验证以及必要的假设条件等三个部分所构成。

1、客观进行指标检验。

新产品前期可进行检验的指标包括产品设计、制造过程、经营销售等环节等预算成本价值、产品质量及生产人员的预测。

在期望值从预测销售价格中予以扣减后，成本预算管理人员开始对产品成本构成的每一个因素，即：产品设计、工程投资建设、生产制造、经营销售等环节进行成本预测，并作进一步分解以便预测新产品每一个部件的所需成本。

2、检验方法。

在预算管理成本的目标制定过程中，日资公司巧妙的是将其目标定位于未来的市场而不是今天现有的市场。

如NEC公司所制定预算目标管理成本不仅科学地参考现行的手机零售价格水平以及同行业竞争对手的产品成本，而且还需要考虑到在未来的半年至一年的时间内，竞争对手在竞争产品成本上可能发生的相关变化，将竞争对手同类产品的最低成本作为自己产品设计的一项硬性目标成本来进行管理。