格力空调战略管理综合分析
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格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空 调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多 个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产 销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年 至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一。
2011年4 月空调内销出口分别增长25%与36%, 其中格力增长68%与75%。
2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼 盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营 理念和营销管理模式，获得了业界、商界和消费者的广泛 认同。
格力专卖店 格力地产
• 格力集团财务有限公司
2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司， 成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司 是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协 调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全 集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团 的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信 贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成 本等方面已经发挥出了重要作用。
政策
1. 空调市场逐渐饱和 威 2. 国内外市场竞争加剧，LG、美的、海尔、 胁 三菱、志高等厂家可以用降价、促销等方
式影响市场占有率并竞相抢占技术制高点
内部环境分析
公司状况
2008年珠海格力电器股份有限公司实现销售收 入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美 国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
核心竞争力：技术创新
（1）智能化人体感应技术。 （2）一氧化碳自动感应报警技术。 （3）智能换新风技术。 （4）数字直流变频技术。 （5）多折式蒸发器技术。 （6）数字化湿度控制技术。
2010年掌握的空调行业三项核心科技：
新一代G-Matrik(G10)低频控制技术−−变频空调 高效离心式冷水机组−−中央空调 新型超高效定速压缩机−−定频空调
优势： 1.世界品牌，核心技术，空 调中口碑最好，良好信誉形 成很好护城河。 2.销售管理比较优秀，经销 商在格力参股。 3.优质的售后服务。
So战略 1.利用品牌，核心技术，开 发新产品。 2.有效运用广告营销宣传， 扩大产品影响力和市场占有 率。
ST战略 1.运用已有的品牌、技术优 势，增加模仿障碍。 2.以产品销售为立足点，整 合资源，有的放矢的展开营 销。
行业内竞争者
• 面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化
经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最 多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势， 而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技 术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值 的潜在能力！
外部环境的机会与威胁分析
1. 国内消费市场的增长潜力非常巨大, 2. 城镇化进程的持续深化将不断提升国内消 机 费需求总量，农村购买者日益增多 会 3. 海外市场进一步增长 4. 政府对家电行业的政策扶持和宽松的货币
理等。
关系等。
内部后勤 生产经营
外部后勤 市场和营销 服务
产业价值链
格力模式——厂商股份合作制：
格力空调公司→合资销售公司→合资分公司→零售商
格力选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公 司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。
良好的营销技巧
➢定位“专业化”战略后来居上。 ➢格力形成先付款后发货的惯例。 ➢早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳
顾客
• 对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作
用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。 至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级 市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落 后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场 逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张，逐 步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格 局的因素中提到一个前所未有的高度。
• 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) • 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了
“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建 设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升， 形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最 大利润。
产品市场定位
1.家用空调巨头→制冷产业巨头 2.以客户为导向 3.高品质产品 4.优质服务
企业内部价值链
企业基 础设施
人力资 源管理 技术来自百度文库 发
采购
包括企业总体管理水平、计划决策、财务、会计、法律、外部经 营环境以及管理信息系统、质量管理等大量活动。
涉及研发、采购、生产、营销、财务、管理、后勤等各种人员的招 聘、甄选、雇用、培训、定向、报酬、激励等各种活动。
行业内竞争者
• 格力能够取得如此骄人的成绩，连续好几年稳坐
空调业第一把交椅，最重要的就是它的专业化经 营。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六 项：
• （1）智能化人体感应技术。 • （2）一氧化碳自动感应报警技术。 • （3）智能换新风技术。 • （4）数字直流变频技术。 • （5）多折式蒸发器技术。 • （6）数字化湿度控制技术。
产品与服务
• 电器业
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不 断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 工业
集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场” 的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了 格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有 实力的工业企业。
• 房地产业
• 石化产业
发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓 展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时， 进入油品深加工等下游产业。
外部环境分析
P：政治 供 应 商
潜在进入者 产业内竞争 买
方 替代品
S：社会
E：经济
企业外部环境构成
T：技术
一、PEST分析
• 政治与法律环境 • 经济环境 • 社会文化环境 • 技术环境
行业内竞争者
• 空调行业是一个没有巨头的行业，十几个品牌集中瓜分了
80%的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在十 几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权。
• 各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优势，同时
整个行业产能严重过剩。空调业的产业集中度（前5家企 业的比重）进一步提高，2003年行业集中度达到44%，比 2002年提升了6个百分点。2004年空调业的竞争形势体现 出强者更强的特点，一些不具优势的小企业将退出竞争。
公司概况
• 珠海格力电器股份有限公
司成立于1991年，是目 前全球最大的集研发、生 产、销售、格力标志服务 于一体的专业化空调企业。 格力电器旗下的“格力” 品牌空调，是中国空调业 唯一的“世界名牌”产品。
历史发展
• 创业阶段(抓产品) • 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地
的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧
款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种 规格和产品系列均居全国首位。
• 中国已成为家用空调全球产量最大的国家，LG、松下、东
芝等国际巨头纷纷将各自的制造和市场重心移向中国，更 加剧了中国空调业的竞争局面。
行业内竞争者
• 珠海格力电器股份有限公司是目前中国生产规模
最大，技术实力最强的空调生产基地，空调器总 年产能1000万台，也是世界单产规模最大的专业 空调企业。经过多年的发展，公司坚持走专业化 的发展道路，以领先的技术技能，过硬的产品品 质，完善周到的服务赢得市场，同时也奠定格力 空调在国内空调市场的领先地位；根据国家轻工 局和央视调查中心的统计数据，从1996年起格力 空调连续四年产销量、市场占有率居行业第一。
• 国际化阶段(争创世界第一) • 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展
目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行 卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企 业发展。
• 创全球知名品牌阶段
• 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，
2006年公司提出“打造精品企业、制造精 品产品、创立精品品牌”战略，努力实践 “弘扬工业精神，追求完美质量，提供专 业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝 着“缔造全球领先的空调企业，成就格力 百年的世界品牌”的愿景奋进。
料的运输、 的加工、包装、中、入库、库 产品定价、 用户培训、网
检测、交货 装配、设备检 存管理、搬运 产品推广、 络渠道维护
及仓储、库 测和验收,生 及订单的接收 市场调研、 、投诉处
存控制、退 产设备的维护、与传送、送货 网络渠道的 理、销售
货等。
生产设施的管 车辆调度等。 选择、渠道 服务等。
定市场”的战略。
➢难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市
场。
➢刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首
创“淡季返利”政策。
➢打破惯例，格力废除年底退货制度。 ➢销售淡季格力封杀经销大户。 ➢成立区域性销售公司。
企业战略选择
SWOT分析
机会： 1.家用空调未来市场前影很 好，中央空调将成为公司的 增长点 。 2.利用同类产品市场空缺， 挖掘自身技术优势，形成独 特品牌形象。 威胁： 空调竟争激烈，LG、美的、 海尔、三菱、志高等厂家可 以用降价、促销等方式影响 市场占有率。
带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期 的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场 先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好 的基础。
• 发展阶段(抓质量) • 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出
精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针， 实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了 “总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
• 家电下乡、以旧换新、节
能补贴、“一保一控”等 扶持政策
• 经济发展、人民生活水品
提高、金融危机减缓
• 绿色经济、低碳经济的发
展，节能、健康成为主要 购买标准
• 国外技术壁垒变强，技术
创新十分必要
二、五力模型分析
潜在进入者
• 格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞
争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加 大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业 强大的进入壁垒。2004年4月18日，格力在重庆 投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼， 年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最 大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能 也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业 空调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大空 调业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可能 一投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业 必然更难生存，最终都将退出竞争。
供应商
• 作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏—
—压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。 这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争 优势。2001年以来，格力电器公司大刀阔斧加大 了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供 应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层 监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”， 并加强对原材料采购环节的监控，堵塞漏洞，杜 绝人情关，亲情关，并通过公开公正的网上招标 等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商 拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到 质优价平。
芯片的研制或购买、技术协作、生产工艺设备的改造、电器外型的 设计与更改、信息系统应用、学习曲线获取等。
原材料、易耗品、生产及检测设备、生产设施、办公设备、建筑物等用 于企业价值链的各种投入,以及人员出差和各种补贴或津贴等。
钢材、塑料、电器元件(成 生产进度安排、 广告、促销、电器产品推荐、
铝材等原材 品和半成品) 电器成品的集 销售队伍、 产品结构调整、
2011年4 月空调内销出口分别增长25%与36%, 其中格力增长68%与75%。
2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼 盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营 理念和营销管理模式，获得了业界、商界和消费者的广泛 认同。
格力专卖店 格力地产
• 格力集团财务有限公司
2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司， 成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司 是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协 调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全 集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团 的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信 贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成 本等方面已经发挥出了重要作用。
政策
1. 空调市场逐渐饱和 威 2. 国内外市场竞争加剧，LG、美的、海尔、 胁 三菱、志高等厂家可以用降价、促销等方
式影响市场占有率并竞相抢占技术制高点
内部环境分析
公司状况
2008年珠海格力电器股份有限公司实现销售收 入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美 国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
核心竞争力：技术创新
（1）智能化人体感应技术。 （2）一氧化碳自动感应报警技术。 （3）智能换新风技术。 （4）数字直流变频技术。 （5）多折式蒸发器技术。 （6）数字化湿度控制技术。
2010年掌握的空调行业三项核心科技：
新一代G-Matrik(G10)低频控制技术−−变频空调 高效离心式冷水机组−−中央空调 新型超高效定速压缩机−−定频空调
优势： 1.世界品牌，核心技术，空 调中口碑最好，良好信誉形 成很好护城河。 2.销售管理比较优秀，经销 商在格力参股。 3.优质的售后服务。
So战略 1.利用品牌，核心技术，开 发新产品。 2.有效运用广告营销宣传， 扩大产品影响力和市场占有 率。
ST战略 1.运用已有的品牌、技术优 势，增加模仿障碍。 2.以产品销售为立足点，整 合资源，有的放矢的展开营 销。
行业内竞争者
• 面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化
经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最 多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势， 而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技 术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值 的潜在能力！
外部环境的机会与威胁分析
1. 国内消费市场的增长潜力非常巨大, 2. 城镇化进程的持续深化将不断提升国内消 机 费需求总量，农村购买者日益增多 会 3. 海外市场进一步增长 4. 政府对家电行业的政策扶持和宽松的货币
理等。
关系等。
内部后勤 生产经营
外部后勤 市场和营销 服务
产业价值链
格力模式——厂商股份合作制：
格力空调公司→合资销售公司→合资分公司→零售商
格力选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公 司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。
良好的营销技巧
➢定位“专业化”战略后来居上。 ➢格力形成先付款后发货的惯例。 ➢早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳
顾客
• 对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作
用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。 至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级 市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落 后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场 逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张，逐 步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格 局的因素中提到一个前所未有的高度。
• 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) • 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了
“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建 设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升， 形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最 大利润。
产品市场定位
1.家用空调巨头→制冷产业巨头 2.以客户为导向 3.高品质产品 4.优质服务
企业内部价值链
企业基 础设施
人力资 源管理 技术来自百度文库 发
采购
包括企业总体管理水平、计划决策、财务、会计、法律、外部经 营环境以及管理信息系统、质量管理等大量活动。
涉及研发、采购、生产、营销、财务、管理、后勤等各种人员的招 聘、甄选、雇用、培训、定向、报酬、激励等各种活动。
行业内竞争者
• 格力能够取得如此骄人的成绩，连续好几年稳坐
空调业第一把交椅，最重要的就是它的专业化经 营。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六 项：
• （1）智能化人体感应技术。 • （2）一氧化碳自动感应报警技术。 • （3）智能换新风技术。 • （4）数字直流变频技术。 • （5）多折式蒸发器技术。 • （6）数字化湿度控制技术。
产品与服务
• 电器业
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不 断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 工业
集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场” 的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了 格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有 实力的工业企业。
• 房地产业
• 石化产业
发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓 展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时， 进入油品深加工等下游产业。
外部环境分析
P：政治 供 应 商
潜在进入者 产业内竞争 买
方 替代品
S：社会
E：经济
企业外部环境构成
T：技术
一、PEST分析
• 政治与法律环境 • 经济环境 • 社会文化环境 • 技术环境
行业内竞争者
• 空调行业是一个没有巨头的行业，十几个品牌集中瓜分了
80%的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在十 几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权。
• 各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优势，同时
整个行业产能严重过剩。空调业的产业集中度（前5家企 业的比重）进一步提高，2003年行业集中度达到44%，比 2002年提升了6个百分点。2004年空调业的竞争形势体现 出强者更强的特点，一些不具优势的小企业将退出竞争。
公司概况
• 珠海格力电器股份有限公
司成立于1991年，是目 前全球最大的集研发、生 产、销售、格力标志服务 于一体的专业化空调企业。 格力电器旗下的“格力” 品牌空调，是中国空调业 唯一的“世界名牌”产品。
历史发展
• 创业阶段(抓产品) • 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地
的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧
款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种 规格和产品系列均居全国首位。
• 中国已成为家用空调全球产量最大的国家，LG、松下、东
芝等国际巨头纷纷将各自的制造和市场重心移向中国，更 加剧了中国空调业的竞争局面。
行业内竞争者
• 珠海格力电器股份有限公司是目前中国生产规模
最大，技术实力最强的空调生产基地，空调器总 年产能1000万台，也是世界单产规模最大的专业 空调企业。经过多年的发展，公司坚持走专业化 的发展道路，以领先的技术技能，过硬的产品品 质，完善周到的服务赢得市场，同时也奠定格力 空调在国内空调市场的领先地位；根据国家轻工 局和央视调查中心的统计数据，从1996年起格力 空调连续四年产销量、市场占有率居行业第一。
• 国际化阶段(争创世界第一) • 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展
目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行 卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企 业发展。
• 创全球知名品牌阶段
• 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，
2006年公司提出“打造精品企业、制造精 品产品、创立精品品牌”战略，努力实践 “弘扬工业精神，追求完美质量，提供专 业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝 着“缔造全球领先的空调企业，成就格力 百年的世界品牌”的愿景奋进。
料的运输、 的加工、包装、中、入库、库 产品定价、 用户培训、网
检测、交货 装配、设备检 存管理、搬运 产品推广、 络渠道维护
及仓储、库 测和验收,生 及订单的接收 市场调研、 、投诉处
存控制、退 产设备的维护、与传送、送货 网络渠道的 理、销售
货等。
生产设施的管 车辆调度等。 选择、渠道 服务等。
定市场”的战略。
➢难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市
场。
➢刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首
创“淡季返利”政策。
➢打破惯例，格力废除年底退货制度。 ➢销售淡季格力封杀经销大户。 ➢成立区域性销售公司。
企业战略选择
SWOT分析
机会： 1.家用空调未来市场前影很 好，中央空调将成为公司的 增长点 。 2.利用同类产品市场空缺， 挖掘自身技术优势，形成独 特品牌形象。 威胁： 空调竟争激烈，LG、美的、 海尔、三菱、志高等厂家可 以用降价、促销等方式影响 市场占有率。
带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期 的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场 先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好 的基础。
• 发展阶段(抓质量) • 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出
精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针， 实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了 “总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
• 家电下乡、以旧换新、节
能补贴、“一保一控”等 扶持政策
• 经济发展、人民生活水品
提高、金融危机减缓
• 绿色经济、低碳经济的发
展，节能、健康成为主要 购买标准
• 国外技术壁垒变强，技术
创新十分必要
二、五力模型分析
潜在进入者
• 格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞
争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加 大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业 强大的进入壁垒。2004年4月18日，格力在重庆 投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼， 年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最 大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能 也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业 空调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大空 调业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可能 一投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业 必然更难生存，最终都将退出竞争。
供应商
• 作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏—
—压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。 这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争 优势。2001年以来，格力电器公司大刀阔斧加大 了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供 应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层 监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”， 并加强对原材料采购环节的监控，堵塞漏洞，杜 绝人情关，亲情关，并通过公开公正的网上招标 等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商 拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到 质优价平。
芯片的研制或购买、技术协作、生产工艺设备的改造、电器外型的 设计与更改、信息系统应用、学习曲线获取等。
原材料、易耗品、生产及检测设备、生产设施、办公设备、建筑物等用 于企业价值链的各种投入,以及人员出差和各种补贴或津贴等。
钢材、塑料、电器元件(成 生产进度安排、 广告、促销、电器产品推荐、
铝材等原材 品和半成品) 电器成品的集 销售队伍、 产品结构调整、