格力企业战略管理分析

（二）行业竞争分析（波特五力模型）
1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入 较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价 格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空 调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对 空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产 异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个 行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较 快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业 转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。 （4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。 （5）产品质量、能耗指标要求高。
二、外部环境分析
（一）ＰＥＳＴ分析
政治环境
社会环境
PEST
经济环境 技术环境
政治环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009 年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级 的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市 场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企 业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普 遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改 善企业经营环境。 高效、环保、节能型空 调主机受到政府产业政策的支持。
格力企业战略管理 案例分析
目录
1
公司概况
2
外部环境分析和内部条件分析
3
战略选择以及战略实施
４
发展历程及各阶段战略目标定位
一、公司概况
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大 的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格 力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世 界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力 于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。 在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生 产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空 调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品， 能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千 项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联 中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、 超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白， 成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台 上赢得了广泛的知名度和影响力。
4.收购和合资经营战略 （1）2005年珠海格力电器股份有限公司全资收购珠海格力小家电 有限公司，正式进军小家电，对小家电项目重资投入，旗下现已形 成包括电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮 水机、加湿器等在内的丰富产品群，年产销量2000万台。格力小家 电以“做精、做大、做强”为目标，始终坚持格力电器的精品路 线，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料 均选用行业品质优良的物料，如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、 美国华福、日本NEG、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生 产工艺严格控制产品质量。 （2）2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成 合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基 地，搭建现代化的石化物流平台。
技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展 很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。 其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优 势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业 协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发 “G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国 际 领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先 进”水平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变 频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发 展。
（四）设施及技术条件
格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个 没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新 ，把掌握空 调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人 力、物力、财力，建成了行业内独一无 二的技术研发体 系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的 研发队伍，成立了制冷技术研究 院、机电技术研究院和家 电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实 验室。 在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少 的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企 业。据统计，仅2010年，格力电器在技术研发上的投入就 超过30亿元。此外，格力电器在国内外累计拥有专利 3500多项，其中发明专利560多项，是中国空调行业中拥 有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企 业。
（二）经营单位战略选择
1.差异化竞争战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济 效益明显的行业 里，实施规模化生产，降低制造成本，迅速 占有市场。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着 消费者的个性化需求增加，不同技术水平阶段的有限低成本 领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混 合竞争战略。 （1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流，格力应 该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费 者的需求； （2）发展核心技术，创新技术，避免产品的同质化，新技术 为武器，赢得差异化竞争的胜利 ； （3）特殊类型的管理技能和组织结构； （4）良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新； （5） 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以 调整战略，应对外部环境。
社会环境
（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增 加。
（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
经济环境
在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步 增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球 亮点， 蓄积了雄厚的集团购买力。 在未来 的若干年内， 中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一， 中国的整 体经济实力必将进一步增强。
加快国企改造步伐，理清产权关系；
管理层持股经营，管理到位。
三、战略选择
（一）公司战略选择
1.纵向一体化战略 1986年4月 中瑞公司表壳投入批量生产； 1986年12月4日 塑胶公司正式投入生产； 1998年9月8日 珠海对口支援万州移民开发区移建工程重庆格力新元 电子元件有限公司正式开业 2.相关多样化战略 格力电器（中山）小家电制造有限公司，是珠海格力电器股份有限 公司旗下的大型小家电专业制造商，也是国内领先的小家电专业制 造商。自1989年创立以来，公司不断强化在研发、生产、销售等方 面的综合优势,不断扩大产能、扩充产品品种，巩固作为小家电顶级 制造商的地位。目前，公司经过各方面的优化重组，并采用了格力 电器的各种资源优势平台，迅速地将产能、研发技术力量、管理能 力、供应链等。
2. 供应商的讨价议价能力 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材 料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波 动；控制器、压缩机的控制力减弱； （3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成 本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性 （4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂 商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。 3.替代品的威胁 替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空 调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
5.行业内竞争对手分析 中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、 奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上的市场份额和关注 度， 而在其中作为格力的主要竞争对手美的、 海尔、海 信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方 面的各异。
内部条件分析
（一）财务状况 1．经营成果趋势分析 2．资产负债表 3．财务状况结构分析 （二）产品地位 据有关数据显示，今年九月，格力变频空调总销量达 到118万套，市场占有率为45.64%，环比增长 11.95%，继续位居第一。美的跟随其后，以77万套的 销量、29.78%的市场占有率位居第二。报告还显示， 2011年1至9月，格力累计实现变频空调销量850.60万 套，占行业总量的34.01%。凭借骄人的成绩，格力空 调稳坐变频空调行业“一哥”地位。
（三）市场营销模式 1．1994年，首创“淡季贴息返利”模式； 2．1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模 式”，业内沿用至今； 3．1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性 销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的 全新革命”； 4．21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道 建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠 定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅 峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居 于行业前列； 5．格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜； 6．格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠 的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但 是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家；
4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技 术、环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力 强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%， 增长期还很长。 （2）大型零售终端： 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加 强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议 价能力下降。
劣势
利润率偏低；
应收账款上升，现金流减少； 研发费很高；产权不清，体制受限。