财务报表信息系统实施方法简论

财务报表信息系统实施方法简论方俭上海汽车工业（集团）总公司财务报表是对企业财务状况、经营成果和现金流量的结构性表述。

根据企业会计准则第30号――财务报表列报的规定，财务报表至少应当包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表（上述四张报表以下合称主表）以及报表附注。

采用财务核算系统的企业，一般都能通过系统实现主表的自动化编制，但是报表附注只有通过对会计科目余额进行分析才能完成编制。

如果说有些核算软件在一定的条件下，能实现简单的报表合并，但是附注的编制仍需依靠手工方式实现。

然而随着集团企业规模的扩大、母子公司投资结构的交错以及集团内关联交易的复杂，如果仍然依靠手工方式，集团企业是无法在有限的时间内准确的完成合并报表主表及其附注的编制工作。

因此，大型企业集团，尤其是跨国公司通常通过实施财务报表信息系统（以下简称报表系统）来实现合并报表编制工作，以提高报表编制工作效率和工作质量。

由于合并报表编制范围包括了集团企业可以控制的所有企业，而且涉及多层次投资的企业集团需要层层合并，所以报表系统的实施也就是整个企业集团范围，需包括所有纳入合并范围的企业。

另外，为了准确抵销投资企业与其合营企业及联营企业之间发生的未实现内部交易损益和完整披露关联交易，集团企业所属重要的合营企业及联营企业也应纳入报表系统实施范围。

庞大的实施范围决定了系统的实施从准备阶段开始到过程进行，直至完工上线，都必须有计划、有步骤，细致周全的稳步推进。

本文就报表系统实施全过程中所涉及的组织架构、流程管理、技术架构、集成设计、构建部署以及系统测试、用户培训等方法论予以介绍和探讨。

一、初期准备项目初期准备工作先于项目实施的计划阶段，主要是完成系统选型确定、项目顾问招投标以及项目实施组织架构搭建等工作。

虽然目前可以实现合并报表的系统并不多，但是实施企业仍需根据企业自身情况选择合适的系统软件以及版本。

通常，实施企业在系统选型时需要考虑企业集团规模、报表数据量大小、集团投资层级多少、交叉持股难易程度、关联交易形式及其复杂性。

例如，Oracle的Hyperion产品比较适合于投资关系复杂、多变的企业集团，用友的合并报表解决方案则可以同时支持权益法核算及成本法核算下的自动合并算法。

项目顾问招投标工作基于系统选型的完成，因为每个系统软件，都有各自不同的实施顾问公司。

项目实施招投标不仅要考虑项目实施费用的多少，更要考察实施顾问的经验、分析实施顾问的初步设计思路、辨别实施顾问团队成员的能力等方方面面。

尤其在分析实施顾问的初步设计思路时，通常可以体会到该顾问对系统软件特定版本的熟悉程度以及初步设计思路是否符合实施企业的实际情况等，这些方面都是实施顾问能力的体现，对项目的成功实施起到了非常关键的作用。

类似于系统选型结果，项目顾问的确定只能是客观性地选择最合适的投标方。

如果说系统选型和项目顾问招投标是项目实施的重要前提，那么一旦确定了系统软件以及版本和项目实施顾问，明确项目实施架构和项目组成员及其职责则是成功实施项目的有力保障。

项目组成员应当由实施企业员工和实施顾问团队人员共同构成，不分彼此。

由于报表系统属于业务系统，所以实施企业员工不仅包括财务人员，而且还应当有IT人员。

项目组即要有决策机构，也需要具体实施人员，因此项目实施组织架构通常如下：项目指导委员会由实施企业和实施顾问高管组成，并指定其中两位来自于实施企业和实施顾问的高管为项目总监。

项目指导委员会的职责是掌握项目总体方向，审核、批准各个项目重要节点和变更，审核、批准项目的总体预算和可能的变更，并在项目实施过程中提供高层的支持。

项目总监负责项目总体解决方案的确认和审核，负责确认、决策业务需求和关键业务流程，监督、控制项目总体进度和相关预算，在项目实施过程中定期审核项目并对项目重要问题做出决定，定期安排项目汇报，与项目指导委员会沟通。

项目经理作为项目实施小组的主要负责人，也由分别来源于实施企业和实施顾问的两位经理级人员担任，其负责制定项目计划，跟踪、监控和评估项目进展和项目质量，负责项目组人员管理和相关资源调度、申请，负责管理项目的日常运作、协调和处理项目运作中的各种情况，分析项目风险并定期提交项目报告，协调项目相关各个方面的沟通，主持项目评审会议，定期或不定期向项目总监沟通、汇报项目情况，以获得高层的支持。

项目实施小组的具体工作人员，除了来源于项目顾问团队成员以外，更重要的是根据企业自身资源配置好项目质量控制、系统运维负责以及财务和IT的关键用户（KBU）等人员，并确定好各自的具体工作职责。

二、实施过程项目的实施过程一般分为以下五个阶段：计划阶段、设计阶段、构建阶段、测试阶段和部署阶段。

每一阶段的完成，作为项目实施的重要节点，称之为项目实施里程碑。

一般情况下在每一里程碑的时点上，应当召开项目指导委员会会议，由项目指导委员会批准该里程碑的工作成果，以及下一阶段工作的主要任务。

在项目实施的全过程中，应当有严格、有序的流程管理，因为项目的理想实施必须以高质量的流程管理作为保证，所以在项目实施初期，就应当明确流程管理的内容，如：项目立项注册管理、项目状态管理、项目工时管理、项目风险管理、项目里程碑管理、项目变更管理、项目配置管理和项目关闭管理等。

计划阶段除了应当在予以明确并发布实施项目流程管理的内容以外，还应当对项目范围进行标定，评估初步的工作量，编制工作任务说明书，初始化项目计划并且落实项目办公室、系统开发环境等资源。

尽管项目计划可能在项目实施的整个过程中，随着情况的变化而不断修订，但是项目计划在初始制定时，仍应当做到尽量细致，并具有前瞻性、可操作性。

项目实施初步计划一旦确定下来，就应当着手实施设计和构建。

项目设计的关键在于项目需求的整理，由项目实施企业和项目实施顾问共同完成，并编制需求文档。

需求的确定，实质就是项目实施目标和结果的确定，包括：合并报表及其附注的格式和内容、法定合并报表的编制方式、合并抵销规则、外币折算规则、合并工作流程、特殊合并需求、业务组织架构等。

例如，报表附注格式和内容的描述，首先需要由项目实施企业以表格的形式给出所有的报表附注，然后针对每一张报表附注都应当附有详细的填表说明以及附注项目的定义或解释，最后还应当列出报表项目的校验公式和说明。

又如，项目实施企业应当将企业的业务组织架构作为一项重要的需求提交给项目实施顾问。

业务组织架构以投资结构关系为蓝本，详细描述母公司与子公司、合营企业以及联营企业之间的持股关系、持股比例、交叉持股方式以及主要关联交易形式等。

并且对可能或预计发生的组织架构变化，如同一控制合并、非同一控制合并等情形予以准确描述和说明。

对项目实施企业而言，需求的整理就是用文字描述项目实施目标和结果的过程。

对项目实施顾问而言，需求的整理就是构建系统设计框架以及理清规则编写思路的过程。

需求描述越规范越细致则实施目标越清晰，项目实施企业和顾问的想法越趋于一致。

同时，项目实施顾问应当将项目实施企业的需求转换为软件功能模块，并对其进行定义、描述并设计流程。

需求描述以及流程设计完成之后，系统功能模块的原型蓝图基本就确定了，系统构建雏形也就形成了。

因此，设计阶段和构建阶段存在时间重叠，两者并非泾渭分明。

构建阶段的工作，通常包括：功能模块设计、数据结构设计、集成设计、安全性设计、规则编写和系统编程、单元测试以及测试和生产环境准备等。

构建阶段是项目实施的主要阶段，是将需求转变为现实的阶段，是实现系统模块功能的过程。

为了同时完成会计报表主表以及报表附注的合并，就需要通过对单体企业的明细科目余额表进行合并，所以为了实现系统合并报表功能，则至少需要构建单体企业科目余额数据上传、单体企业报表附注填报以及关联交易对账功能模块。

余额上传模块功能主要就是收集单体企业的科目余额数据，并系统自动进行试算平衡校验，生成资产负债表和利润表。

这一看似简单的功能，但是其实现的过程则因现实的复杂性而极为不易。

例如，如果单体企业使用的财务核算系统软件各有千秋，而且软件版本也有较大差异，则需要考虑如何去实现数据接口。

又如，单体企业经营业务千差万别，所以明细会计科目不可能完全统一，则需要考虑如何将各企业不同的明细会计科目转化为统一的集团层面的明细会计科目。

而且当企业新增明细会计科目时，则需考虑如何收集新的科目数据。

又如，会计期末存在长期类资产负债重分类至一年内到期的非流动资产负债时，则需考虑如何实现由系统根据单体企业上传的明细科目余额数据，自动生成资产负债表。

项目实施企业和项目实施顾问需要共同将系统功能实现的难点和问题一一罗列出来，并将解决的方案进行讨论、试验，在确定之后汇总形成系统详细设计文档。

项目实施顾问以系统详细设计文档为依据实施具体的数据结构搭建、计算和校验规则编写以及系统编程。

一般情况下，构建阶段每完成一项功能模块开发工作，就可以安排一次单元测试。

所有的单元测试完成之后，就可以安排集成测试。

单元测试主要由项目组成员参加，集成测试则可以邀请部分终端用户参与。

测试前，先由负责测试的项目组成员制定测试计划和方案，编写测试用例，准备测试数据，并部署好测试环境。

无论是单元测试，还是系统测试，其目的都是为了发现系统构建时各类业务及功能模块设计和编程缺陷并且进行修正，使其达到上线质量水平，所以项目组应当对测试过程中发现的缺陷要进行记录、分析，修正后视情况需要可进行重复测试。

为了确保系统测试的完整性，每次测试都必须进行功能测试、性能测试、可用性测试、客户端兼容性测试以及安全性测试。

在测试阶段，所有测试内容，如：测试用例、测试范围、测试环境要求、测试方法和任务、测试具体过程、缺陷描述和处理以及问题改进等都应予以详细记录，形成测试文档。

当系统测试通过并完成缺陷修改后，就可以开始着手部署生产环境。

将系统由开发、测试环境迁移至生产环境是部署阶段的首要工作，同时由项目组组织对终端用户进行培训，编写用户使用手册。

三、完工上线系统部署上线后，也就意味着项目完工，但在项目正式结束前，项目实施顾问需向项目实施企业移交知识产权，对系统运维管理人员进行培训。

项目实施企业应当考虑系统上线完工后的运维管理策略，制定运维管理流程以及相关制度。

系统运维管理包括软件平台和数据库日常运行监控及备份、硬件运行维护、用户权限配置和变更管理、用户日常操作支持、用户后续培训、系统规则更新等。

由于管理内容即涉及业务内容，也包括IT工作，因此系统运维管理团队应当由业务人员和IT人员共同组成。

项目实施完工，系统切换上线后，项目组则将系统正式移交给运维管理团队。

信息系统项目实施所需时间长短不仅受制于实施企业的规模大小和业务的复杂程度，也受制于实施方法的科学性、合理性。

根据科学合理的实施方法，制定规范有效的实施流程，并将实施过程内容予以记录，形成各类实施文档，不仅有利于控制项目实施过程中的风险和偏差，保证项目实施质量，更有利于控制项目实施过程成本和完工上线后的日常运维管理成本，提高工作效率，真正实现信息系统发展对劳动生成力的解放。