全面绩效管理系统课件(PPT 37张)
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绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理系统PPT
绩效管理体系的构建
系统化设计
构建绩效管理体系要系统化地进行设计,包括目标、指标、考核、反馈等各个环节的有机结合。
过程管控
建立监督、分析、预警等机制,确保绩效管理过程顺畅有序地运行。
持续改进
定期评估体系的有效性,及时调整优化,确保绩效管理体系不断完善。
信息化支持
借助信息技术建立数字化、可视化的绩效管理系统,提高工作效率和数据分析能力。
绩效管理系统
有效管理员工绩效,提高团队整体工作效率。通过可视化数据分析,及时掌握关键指标,为企业发展提供决策支持。
by w k
绩效管理的重要性
1
提高员工绩效
通过明确目标和反馈机制，可以帮助员工了解自己的工作表现，并采取行动提高绩效。
2
促进组织发展
绩效管理能够使组织目标与个人目标保持一致，提高整体工作效率和组织竞争力。
3
激励与改进
针对绩效优秀的员工给予适当的奖励与晋升机会,对于绩效不佳的员工进行辅导与培训。
4
绩效结果分析
收集并分析绩效数据,识别组织和个人的发展需求,制定针对性的改进措施。
绩效考核的常见问题与对策
在绩效考核过程中,常会出现一些问题,如考核标准不明确、评估结果存在主观性、反馈沟通不畅等。为解决这些问题,需要制定明确的考核标准、提高评估的公平性,并建立有效的反馈机制,增进员工与管理层的沟通。
绩效指标分类
按指标性质分类
包括结果型指标和过程型指标。前者关注目标实现情况,后者关注关键工作环节。
按指标层级分类
包括组织层面、部门层面和个人层面的指标。层级越高,指标越宏观和战略性。
按指标范围分类
包括定量指标和定性指标。前者可量化,后者难以量化但反映更多定性特征。
系统化设计
构建绩效管理体系要系统化地进行设计,包括目标、指标、考核、反馈等各个环节的有机结合。
过程管控
建立监督、分析、预警等机制,确保绩效管理过程顺畅有序地运行。
持续改进
定期评估体系的有效性,及时调整优化,确保绩效管理体系不断完善。
信息化支持
借助信息技术建立数字化、可视化的绩效管理系统,提高工作效率和数据分析能力。
绩效管理系统
有效管理员工绩效,提高团队整体工作效率。通过可视化数据分析,及时掌握关键指标,为企业发展提供决策支持。
by w k
绩效管理的重要性
1
提高员工绩效
通过明确目标和反馈机制，可以帮助员工了解自己的工作表现，并采取行动提高绩效。
2
促进组织发展
绩效管理能够使组织目标与个人目标保持一致，提高整体工作效率和组织竞争力。
3
激励与改进
针对绩效优秀的员工给予适当的奖励与晋升机会,对于绩效不佳的员工进行辅导与培训。
4
绩效结果分析
收集并分析绩效数据,识别组织和个人的发展需求,制定针对性的改进措施。
绩效考核的常见问题与对策
在绩效考核过程中,常会出现一些问题,如考核标准不明确、评估结果存在主观性、反馈沟通不畅等。为解决这些问题,需要制定明确的考核标准、提高评估的公平性,并建立有效的反馈机制,增进员工与管理层的沟通。
绩效指标分类
按指标性质分类
包括结果型指标和过程型指标。前者关注目标实现情况,后者关注关键工作环节。
按指标层级分类
包括组织层面、部门层面和个人层面的指标。层级越高,指标越宏观和战略性。
按指标范围分类
包括定量指标和定性指标。前者可量化,后者难以量化但反映更多定性特征。
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
《全面绩效管理》PPT课件
人力资源管理在线
为什么实行绩效管理？
员工为什么需要绩效管理 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 寻求上司的支持与所需资源 及时获取评价、指导与认同 获取解释的机会
人力资源管理在线
20
3
［问题］
实行绩效管理是谁的责任？
人力资源管理在线
21
全面绩效管理流程中的角色分工
人力资源管理在线
15
为什么要实行绩效管理？
从组织的角度 从管理者的角度 从员工的角度
人力资源管理在线
16
为什么要实行绩效管理？
组织为什么需要绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织目标与绩效管理
17
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
在未形成结果之前难以发 现不正当的行为 当出现责任人不能控制的 外界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息， 不能进行指导和帮助 容易导致短期效益
管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和 步骤而忽视实际的工作成果
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）
全面绩效管理
TOTAL PERFORMANCE MANAGEMENT
学习方法
全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入
人力资源管理在线2来自让我们 共同来寻找金钥匙
您的锁？
人力资源管理在线
3
目录
第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用 第八部分：绩效沟通 第九部分：绩效管理系统的有效运行
绩效管理体系-ppt课件
指标名称
单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
收 入
热水器配套费收入 万元 采暖炉配套收入 万元
工福户配套费收入 万元
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
21.3
18.60
87.3%
…… 成员企业 成员企业 成员企业
…… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业
……
财务 财务 财务 财务
…… 市场 市场 市场 运营 财务 运营
…… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理
…… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办
……
数据周期
年度 年度 季度 月度
…… 月度 月度 月度 月度 月度 月度
绩效管理体系
;
为什么要进行绩效管理? 什么是绩效管理? 绩效管理采用得到的工具---综合平衡计分卡 某集团KPI指标体系 KPI指标体系的应用 如何进行组织绩效考评? 如何进行个人绩效考评?
;
为什么要进行绩效管理?
• 传递压力,聚焦目标; • 强化责任,塑造职业行为; • 决策科学,提供公平待遇; • 通过考评,改进绩效,促进员工发展.
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
绩效管理1(PPT37页)
各部门 人力资源部
25
根据各自工作职责，按职位进行分解， 确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。
负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和 选择； 收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
四、ＫＰＩ与工作目标的关系
ＫＰＩ与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
共同点在于：
11
第二部分 如何建立绩效管理系统
一、建立绩效管理系统的条件 二、关键绩效指标（KPI） 三、工作目标设定 四、KPI与工作目标的关系
12
一、建立绩效管理系统的条件
☆ 绩效计划建立的支持条件
职责/指标
所需信息
参与者
A 界定职位工作职责 B 设定工作目标 C 分配权重 D 指标检验
--------
使用工作目标完成效果评价，可以弥 补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的 不足，以便更加全面地反映员工的工作表 现。
26
第三部分 高科绩效管理系统建设方案
一、高科现状分析 二、绩效计划 三、绩效辅导 四、绩效评估与绩效应用
27
一、高科的现状分析
1.高科的现实
随着世界经济的发展，高科公司也在不断的成长壮大。自公司 成立以来，从单一的生产电话机，发展到现在的多元化系列产品 。高科能够取得今天这样的成就，离不开公司全体同仁的共同努 力。 当然，高科也会存在一些现实的不足；如：
2.关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值 关键驱动活动有更加清晰全面的了解。
3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认 识。
21
三、工作目标设定
（二）组织基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用，但 更多地承担整体程序中的一部分过程, 过种对过程努力很难用 量化指标来衡量情况下,其价值在于:
全面绩效管理课件ppt课件
人力资源管理核心难题与解决之道
全面绩效管理
核心议题
如何构建绩效管理领导及组织管理体系？ 如何选择适合企业自身的绩效管理模式以避免流于形式？ 促进重大经营目标落地和激发团队自我管理的方法 怎样科学设计考核层级，既要重点掌控又要收放自如？ 客观、精准的绩效信息应如何得来？ 指标如何确立，目标如何认定，适用什么考核方法？ 怎样精准设置考核标准以防人为因素影响？ 能力考核评价的有效策略与方法 考核过程如何把控，管理者应该怎样做？ 怎样科学、简化考核管理者？ 职能管理人员考核体系究竟如何设计？ 绩效改进与绩效结果立体运用的技巧
绩效考核直白——
禁止吸烟
你不可能管理你所不知道的 你不可能知道你所不能衡量的 你能衡量出什么就能得到什么 你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量
一事一板，一板一追，一追一果 开会＋不落实=0 布置工作＋不检查=0 检查工作＋不（奖惩）激励=0
绩效考核实施前提条件
——经营规划与目标管理条件
人力资源管理为企业解决什么问题——
不知道
自己该做什么
企
10%
业
三 类
不知道 该怎么做、不会做， 没有学会正确的方法
人
20%
知道该怎么做， 也有能力做好， 但不想、不愿做或不愿 尽自己最大努力来做好
70%
目标/职责问题 方法/培训问题 领导/激励问题
工作分析 目标计划
流程、标 准、SOP
薪酬制度 绩效管理
年度经营规划与目标分解
——组织体系条件
组织职能的配置与划分； 无交叉/重叠/弱化/缺失；
——工作分析条件
人人有事做；事事有人做
均衡性
覆盖性
——工作计划/总结条件
全面绩效管理
核心议题
如何构建绩效管理领导及组织管理体系？ 如何选择适合企业自身的绩效管理模式以避免流于形式？ 促进重大经营目标落地和激发团队自我管理的方法 怎样科学设计考核层级，既要重点掌控又要收放自如？ 客观、精准的绩效信息应如何得来？ 指标如何确立，目标如何认定，适用什么考核方法？ 怎样精准设置考核标准以防人为因素影响？ 能力考核评价的有效策略与方法 考核过程如何把控，管理者应该怎样做？ 怎样科学、简化考核管理者？ 职能管理人员考核体系究竟如何设计？ 绩效改进与绩效结果立体运用的技巧
绩效考核直白——
禁止吸烟
你不可能管理你所不知道的 你不可能知道你所不能衡量的 你能衡量出什么就能得到什么 你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量
一事一板，一板一追，一追一果 开会＋不落实=0 布置工作＋不检查=0 检查工作＋不（奖惩）激励=0
绩效考核实施前提条件
——经营规划与目标管理条件
人力资源管理为企业解决什么问题——
不知道
自己该做什么
企
10%
业
三 类
不知道 该怎么做、不会做， 没有学会正确的方法
人
20%
知道该怎么做， 也有能力做好， 但不想、不愿做或不愿 尽自己最大努力来做好
70%
目标/职责问题 方法/培训问题 领导/激励问题
工作分析 目标计划
流程、标 准、SOP
薪酬制度 绩效管理
年度经营规划与目标分解
——组织体系条件
组织职能的配置与划分； 无交叉/重叠/弱化/缺失；
——工作分析条件
人人有事做；事事有人做
均衡性
覆盖性
——工作计划/总结条件
相关主题
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18
辅导和反馈的重要性
提升竞争力：帮助员工适应不断提升的需求，掌握更多的工作技能 扩大员工的知识面，发掘他们的才智
帮助员工更快地发展自身
鼓励正确的行为或纠正改进绩效 鼓励员工的能动性 最终：达成改善绩效
反馈和辅导是绩效管理的核心：
缺少它们，绩效管理就变成无意义的流程！
19
辅导和反馈的过程
7
设定绩效目标的流程
经理/职能部门
沟通公司和部门总体目标 准备员工/执行部门目标初稿
员工/执行部门
准备个人/执行部门 目标初稿
共同讨论： 明确4-6项重点目标和实现方案 经理应有1-2项“人员管理”目标
提供各种资源 定期考察进展情况
按照目标执行计划
8
提问
绩效管理的主人是谁？
9
设定绩效目标需要的技能
建立一个敬业的人员
团队
高效完成目标
准确地发展和评估人员 ， 公平地奖惩和激励
在这公司达到个人、工作
和职业目标
4
全面的绩效管理系统
确定目标： 回顾公司目标 制定个人目标，衡量标 准，并细化成行动计划 反复沟通，建立共识
5
设定绩效目标的目的
引导所有员工的工作活动、精力、资源分配朝向公司整体绩效目标 ，使大家都有方向感 帮助下属和经理/职能部门和执行部门对于绩效达成一直的期望建
3
意义和价值
1
公司：有的放矢 更有计划和把握地达 成战略目标 培养重视绩效的理念 和文化
2
经理：事半功倍 更清晰了解绩效达成过 程中各环节上的工作状 况和问题所在 最有效地运用人力资源 ，
3
员工：人尽其才 知道如何更好地发挥个人 能力、为公司做更大的贡 献，并得到公司的认可 明确改进和突破的方向
立明确的衡量标准
促使大家认真考虑落实的方法，把具有挑战性的目标变成实际可行 为随后的辅导、评估、发展、奖励提供一个平台
设定绩效目标是绩效管理的基础！
6
提问
中粮粮油工业（黄冈）有限公司的长 期目标和短期目标各是是什么？ 各部门的长期目标和短期各是什么？ 设立目标时候要注意什么？ 例举公司出现的“天花板效应” 补充回顾“破窗效应”
21
辅导和反馈的过程
3.提供反馈和辅导之道
为对方的利益着想
询问和了解对方的情况、避免假设
提出明确的观察、反映具体行为，避免判断性言 辞 鼓励双向交流，并用心聆听 提出建设性的，可行的建议 了解对方的反应，明确下一步行动
22
辅导和反馈的过程
4.提供辅导帮助提升
2
设定目标： 共同设定理想的目标和绩效 标准
成本：菜价
安全：食品安全、设备安 全、环境、卫生
质量：……
成本：吃多少打多少 安全：收拾餐余
14
设定绩效目标需要的技能
目标设定是一个双向沟通过程
设定KPI的目的是激励员工向既定目标 努力，所以必须双向的，经历应该多聆 听和提问开诚布公的运用创造力解决问 题获取员工的了解、认可建议他们有能 力和信心去达成目标。
如何明确岗位职责中重要的任 务，过程和能力作为衡量目标 ？ 目标设定如何符合SMART原 则？ 如何获取员工的理解、接纳并 承诺付出努力完成目标？
10
设定绩效目标需要的技能
设定目标先要了解：员工能够如何为公司做出贡献
11
提问
如何看待工作中遇到的“请遵照执行 ，否则扣除绩效”的说法？ 如何看待工作中遇到的“这件事情是 XX领导要求办的”说法？ 如果你认为以上两种说法有问题，建 议如何改正？
公司期望
个人期望
共同认可的年度绩效目标
15
讨论
请例举一个月内，公司里由于 “双向沟通”或者“沟通”不 畅，导致出现的问题？ 总结归纳“沟通”时候应该注 意的要点有哪些？
16
全面的绩效管理系统
确定目标： 回顾公司目标 制定个人目标，衡量标 准，并细化成行动计划 反复沟通，建立共识
反馈辅导： 行为观察 日常的反馈、交到和 辅导绩效的提பைடு நூலகம்、改 进、激励和成长 定期的回顾和总结
17
什么是辅导和反馈
反馈： 告知员工你或者其他人对他的行 为和绩效表现的观察 关注：过去发生了什么 明确指出：现状或差距
辅导： 通过引导和杜绝员工的学习和思考能 力，鼓励发展突破，从而发挥他们的 潜能，提高绩效 关注：未来可以如何提升 帮助员工发现：如何改变
人力资源部内训之一
全面绩效管理系统
2015年3月29日熊莹
1
引言
你为什么来学？
我为什么来教？
你眼中的绩效？
我眼中的绩效？
2
理解误区
绩效考核=绩效管理吗？
绩效管理： 一个完整的绩效和发展管理系统 前瞻性：将来可以如何提升 以辅导和培养员工能力为目的 灵活的、持续的过程 绩效考核： 这个系统中的一个组成部分 回顾性：过去一个阶段的成果 以总结和评估阶段性成果为目的 定期的、有时限的活动
12
设定绩效目标需要的技能
绩效目标必须符 合SMASRT原则 不同的目标不同 的衡量方法：定
性、定量、完成程 度、关键事件、完 成时间、级别评估
……
13
讨论 帮助伙食委员会制定绩效考核目标
向食堂传达员工心声
服务：态度、饭量、充值 质量：软硬、酸辣、种类
向员工传达食堂心声
服务：尊敬、节约、充值、 就餐时间
1
明确现状： 了解现有的状况
辅导
3
探寻方案： 寻找多种提升方案
1.有效辅导从观察并描述行为开始
判断性的反馈：主观的结论（反馈你对结果的看法，但没有描述行为）。 例：你太固执己见。 根据主管判断得出的反馈不具备可行性。 描述性反馈：具体描述发生什么（包括行为和产生的结果）。
例：会议上当小组成员提出不同意见时，你四次打断和批评他们的想法，并重复强调
自己的意见。 根据具体行为得出的反馈具备可行性。
20
辅导和反馈的过程
2.收集和记录绩效信息
建立一个非正式的员工个人档案 个人观察：时间、行为、工作例子、结果和时间简单的记载小纸张上，并加上你的 评价 文件或系统记录：定期工作报表、工作日志、系统信息等 他人反馈：事件、结果、评价和你的处理 这并不是一个秘密档案，应让员工知道它的作用和价值，员工也可以把一些相关的资料 加进去。