绩效考核管理系统34页PPT
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绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
《绩效考核体系》PPT课件
针对在考核中暴露出的企业管理中的 效
问题，给出明确的分析。
-制定员工培训计划、薪金和职位升
考
降计划
核
流
- 根据具体情况，修正考核标准、程序 程
4 结果运用阶段 和内容
本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。
-本阶段的重点：明确分析企业管理中的问题。 21
绩效管理程序
计划管理的原则——SMART
组织绩效
针对各子公司、部门组织绩效指向的是在完成 工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部 各组织或团队的业绩。
组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效 水平的重要参照。
个人绩效
针对组织中的个体
个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过 程中所体现出的个人业绩。
12
绩效考核的内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
动
决定
个人收益 部门业绩
决定
基层员工： 面对任务目标 和业绩压力
个人收益 个人业绩
6
绩效管理为什么
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理 过程和管理工具。
7
绩效管理为什么
因此，企业受益于：
• 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实 下去
• 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致， 从而实现公司目标与使命。
- 被考核者根据具体要求作出述职报告，
考核者选择合适的考核方法
5
2 实施阶段
- 考核者根据被考核者的述职报告和具 绩
体的考核标准，给出被考核者的工作 效
业绩评价。
考
3 反馈阶段
核
- 总结考核材料，形成本次考核的书面 流
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
某证券公司客户管理绩效考核(ppt 34页)
潜在客户分配 率
分配的潜在客户：指 状态非未分配的客户
指标计算公式
潜在客户总数-状态为 未分配的客户数 潜在客户信息更新覆盖 率=潜在客户信息更新 客户数/潜在客户总数
时间周期
天，月初至 当前日期
月，月初至 月末
周，周一至 周末
平均开发周期=已经开 发成功的客户从录入到 开发成功的时间/开发 成功的客户数。录入日 期比开发日期大的情况 ，开发日期为0.
功能说明－员工管理
营业部管理层通过OCRM登录后，进入CRM绩 效管理。
Slide 11
功能说明－员工管理
点击“员工管理”，选择要查询的员工和月 份，显示该员工的绩效值和任务列表。
点击界面上标蓝的指标值名称，跳转到该指 标值对应的任务列表中。
点击“查看报表”，跳转到“查询与汇总” 界面中，进入“客户经理统计”界面，选择 “绩效管理”下的报表进行查询。
营业部指标数据和下属各客户经理的指标数据
本员工的指标数据以及指标数据对应的任务或 客户信息 本员工的指标数据以及指标数据对应的任务或 客户信息 本员工的指标数据以及指标数据对应的任务或 客户信息
注：总部管理层包含的部门为：华泰证券股份有限公司、公司领导、信息技术部、客户服务 中心、零售客户服务总部。
功能说明－任务说明－指标值与任务对应关系
指标值
新客户回访率
权证到期完成率、权证到期完成率、 洗钱风险审核完成率
新增客户风险评估率、存量客户风险 评估率
电话充足率、地址充足率、新增客户 风险评估率、存量客户风险评估率、 渠道拓展率、机构客户联系人充足率 、基本信息充足率、财务信息充足率 、投资兴趣充足率、存量客户回访率 、客户接触频率、潜在客户信息更新 覆盖率
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
n 绩效是素质的变量 n 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效
显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组 织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质 为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效 的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关 注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的 关系。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理
者之间的对立与冲突。
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标确定的原则
SMART原则： • S：Specific • M：Measurable • A：Attainable • R：Relevant • T：Time Based
具体 可衡量 可达到 相关性 时间性
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标管理的四个步骤
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括：
工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力：
普遍适用各类人员 知识工作者
n 绩效是素质的变量 n 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效
显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组 织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质 为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效 的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关 注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的 关系。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理
者之间的对立与冲突。
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标确定的原则
SMART原则： • S：Specific • M：Measurable • A：Attainable • R：Relevant • T：Time Based
具体 可衡量 可达到 相关性 时间性
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标管理的四个步骤
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括：
工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力：
普遍适用各类人员 知识工作者
(重要)KPI绩效考核管理(ppt 45页)
供应商管理改善
生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+)
(+)
(+) 正面影响
高科技行
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
• 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
高科技行
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直
接
业
总
务
部
业
支
职
务
持
能
部
（
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
平衡记分卡体系的实施
高科技行
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
绩效考核结果应用(ppt 34页)
供科学依据
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
3
绩效评估与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评评估
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
4
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重
知识
发展策略
技能
态度
管理策略
外部障碍
治 疗 箱 － － 解 决 策 略
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
16
要领（续）：
知识
发展解决方法
技能
安排适当的脱产培训(OFF－JT) 激发其自我启发式学习(SD)
在职训练（OJT）：经常给予 管理辅导和鼓励
增加其参加商业谈判的机会
讲明责任划分并选出重点
分析工作要素，明确相互关系
阅读有关的书籍，资料；
识评估 4分 参加产品部举办的培训班；
分数3分
多向他人请教。
2004年 5月
销售报 告评估 分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告； 主管人员给予较多的指点。
2004年 8月
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
19
• （6）绩效改进方案的实施
2019/10/17
高效
专业
严谨
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
3
绩效评估与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评评估
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
4
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重
知识
发展策略
技能
态度
管理策略
外部障碍
治 疗 箱 － － 解 决 策 略
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
16
要领（续）：
知识
发展解决方法
技能
安排适当的脱产培训(OFF－JT) 激发其自我启发式学习(SD)
在职训练（OJT）：经常给予 管理辅导和鼓励
增加其参加商业谈判的机会
讲明责任划分并选出重点
分析工作要素，明确相互关系
阅读有关的书籍，资料；
识评估 4分 参加产品部举办的培训班；
分数3分
多向他人请教。
2004年 5月
销售报 告评估 分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告； 主管人员给予较多的指点。
2004年 8月
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
19
• （6）绩效改进方案的实施
2019/10/17
高效
专业
严谨
绩效考核管理体系(PPT 114页)
一、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不 同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。 因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统 的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工， 包括管理层和普通员工。
管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任， 并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员 的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高， 以最终结果为导向的绩效评估方式。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务 管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
图1：绩效管理的PDCA循环
计划
绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：
☆ 计划式而非判断式
改进
实施
---着重于过程而非评价 检查
---寻求对问题的解决而非寻找错处
---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如 何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么； 其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距， 需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的 指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权 等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司 目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实 现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职 位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态 度等方面，并将它们与报酬相结合。
绩效考核制度讲解(PPT33页).pptx
17
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
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作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
绩效管理体系课件(PPT 47页)
绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
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二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
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转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
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为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
5
什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
6
什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？