采购与供应谈判(重点完整版)
采购与供应谈判应讲义
《采购与供应谈判》应考要点第1章：在不同背景下谈判一、关于谈判1、定义：初始具有不同观点和立场的双方或多方，努力通过有选择性的应用各种说服方法，最终达成协议的过程。
2、谈判的背景：（1）环境背景；（2）组织背景；（3）人员背景。
2、目的：改善与供应商之间的关系，降低组织采购的总成本。
3、特征：（1）一致与冲突并存；（2）议价的过程；（3）信息交换；（4）影响技巧和说服技巧的使用；（5）各方达成协议的能力。
注意：本课程就是围绕上述5个特征展开论述。
二、谈判不同阶段1、三个主要阶段（1）谈判前：消除误解，明确目标（2）谈判中：达到目标，降低成本（3）谈判后：解决问题，保证执行2、七个细分阶段（1）准备；（2）建立关系；（3）信息收集；（4）信息使用；（5）招标；（6）结束交易；（7）实施交易。
3、不适宜谈判的情形（8种情形：P6）三、整合性谈判与分配性谈判1、定义（1）整合性成果：可以产生共同收益的成果；（2）分配性成果：以牺牲对方利益为代价而获取自身的成果。
（3）整合性谈判的关键方法：①把馅饼做大；②隐性补偿；③滚木法；④降低成本；⑤过渡法。
2、整合性谈判与分配性谈判比较（1）基本假设不同；（2）谈判形式不同；（3）关键行为不同；（4）各有风险。
四、影响谈判方法的因素将短期交易关系转为长期的友好关系的谈判因素：（1）将多元供应转变为单一供应源；（2）将采购变为外包或战略伙伴关系；（3）从战术性购买转变为战略性的供应管理；（4）从关注价格转变为关注质量；（5）从追求现实收益转变为追求潜在效能。
第2章了解供应商组织一、采购环境和供应商信息1、采购面临的挑战（1）增加效率的要求；（2）利用信息技术；（3）整合与合并；（4）内部采购与外部采购以及与供应商之间关系的本质；（5）战略性的成本管理；（6）网络工作管理。
2、重要的环境信息：政治、经济、社会、文化、法律、自然等。
3、影响组织内部决策主要因素（1）决策制度部门的期望；（2）影响购买过程的因素；（3）决策过程和如何解决冲突；（4）供应商及其所处环境因素。
采购与供应谈判
采购与供应谈判采购与供应谈判是商业世界中不可或缺的一部分。
它可以在采购商和供应商之间建立长期的合作关系，同时确保产品和服务质量，降低成本和风险。
在这篇文章中，我们将介绍关于采购与供应谈判的基本知识和技巧。
一、制定采购与供应计划无论是开展任何业务，制定计划都是成功的第一步。
在采购和供应谈判之前，必须先确定采购需求并制定采购计划。
这个计划将包括所需物品的数量、品质等要求以及要求的交货时间和预算等详细信息。
二、选择合适的供应商寻找适合的供应商可以采用多种方式，例如互联网、参观贸易展览等。
在挑选供应商时，不应只关注价格，还应考虑与其合作的可能性和前景。
评估供应商时应考虑以下几个因素：1、选择有良好声誉和可靠的供应商。
2、确保供应商的物品符合要求，例如质量和数量。
3、了解是否有其他客户可以验证供应商的信誉。
三、询问供应商有关细节信息现有的市场竞争，买方具备的谈判策略影响了交易结果。
在采购选项中，谈判在最终决策中起到重要的作用。
之前没有针对供应商进行充分研究或询问，往往会对谈判产生负面的影响。
了解更多关于供应商的信息，可以帮助买方决定采购方案以及在谈判过程中获得更多的优势。
询问供应商有关细节信息，例如：1、能否提供样品？2、标准的付款条件和交货期是否可以满足要求？3、能否提供退货政策？4、有关生产流程的具体信息。
四、准确定价确定采购项目的价格是谈判中的一个关键步骤。
谈判时，不应过于注重节约成本或追求最低价。
价格应与商品或服务的质量保持平衡。
价值最大化不仅仅是节约成本，而是精准定价。
五、遵循协议在达成协议后，双方必须遵守书面协议。
书面协议应概述所有双方达成的协议以及每个人的责任和义务。
在协议中还可以涉及附加安排，例如如何解决任何纠纷，以及必须遵守的付款和交货期限等细节。
六、管理供应商在达成协议后，应定期评估供应商以保持良好的业务关系。
评估应关注以下几个方面：1、供应商是否符合协议中的标准和条款。
2、是否及时满足承诺的联络和货物发送时间。
采购与供应谈判（精选8篇）
采购与供应谈判（精选8篇）采购与供应谈判篇11、采购人员与供应商谈判的定义通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的(例如：文字或语音的方式)来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。
2、谈判的技巧2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。
2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。
如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。
采购与供应谈判重点3篇
采购与供应谈判重点3篇大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。
在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。
下面橙子整理了采购与供应谈判重点，供你阅读参考。
采购与供应谈判重点篇1选择一个好供应商的标准1、经营管理水平经营管理水平高的供应商才有能力提供优质的商品。
2、持续供应和扩大供应的能力持续供应和扩大供应能力如何，具体来说，是逐年扩大指定量的商品的能力如何，这一点尤其重要。
3、市场地位市场地位通常指那些拥有名牌的大型生产供应商，特别是这些生产供应商在不同地区的市场地位差异，对你的进货更有意义。
4、低价格产品开发能力低价格产品开发能力关系到未来发展过程中生产、加工问题，也是需要考虑的一个因素。
虽然，对于供应商选择的标准可以因产业的不同，企业规模和经营模式的不同而不同，但这10项标准和5项特性具有一定的普遍意义，采购在选择供应商时必须予以关注，同时要根据自己企业和行业的特点设计出符合需求的优质供应商选择标准。
采购与供应谈判重点篇2买家眼中最看重的优质供应商的10项标准1。
价值+成本节约 -- 购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成本。
所以能否降低成本是首要的，但最重要的还在于那些基于销售额的指标的财务数据，诸如销售增长或产量等, 这才是体现最终价值的。
2。
可靠性 -- 如今的客户对服务水准的要求越来越高，因此，从某种意义上来说，新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性，这点在买家眼里没有讨价还价的余地。
3。
优异的性能 -- 这对于优秀的供应商来说是起码的事情。
事实上，优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求，换句话说，追求卓越是现代优质供应商的新特征。
4。
专业技能和知识 -- 生产厂商和零售商越来越要求其IT或物流供应商提供的服务更有行业或市场针对性。
在这些专业能力方面有专长的供应商将很受客户青睐，甚至被尊为顾问的角色。
5。
解决问题能力 -- 在任何一条供应链中，不可预测的问题和风险是客观存在的。
采购与供应谈判
第1章在不同背景下谈判1、谈判：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。
特征：①谈判双方之间存在不一致意见和冲突②议价过程③信息交换④影响技巧和说服技巧的使用⑤各方达成协议的能力⑥至少有两个人参与此项活动⑦熟练使用权利以获得结果2、谈判的阶段：①准备（确定重要问题和目标）②建立关系(理解自身与对方之间的关系)③信息收集（学习自身所需了解的东西）④信息使用（为谈判建立案例）⑤议价/招标（从最初的提议到达成协议的谈判进程）⑥结束交易（谈判各方建立承诺）⑦实施交易（谈判后阶段，对原谈判跟踪）3、不适于谈判的情形：①会失去拥有的一切时②处于最大生产能力时③强加的要求不道德④对取得的成果不感兴趣⑤没有时间按自己意愿谈判⑥无法信任对手⑦等待将改善整体态势时⑧没充分准备4、谈判中的整合性方法和分配性方法整合性：综合性的，能解决问题的。
合同期满，要继续合作时采用。
人们通过合作寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
分配性：竞争性的，对抗性的，不打算建立长期合作关系时使用。
人们通过分配（竞争）的方法达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5、达成整合性解决方案的五条关键性方法：把馅饼做大－资源；隐性补偿－回报让步，其他补偿；滚木法－次要让步，对方重要让步；降低成本－回报让步；过渡法－设计新方案，双方修正最初要求6、从短期合同转变为长期友好关系的原因：①将多供应商转变为单一供应源②将采购转为外包与伙伴关系协议③从战术性的购买转变为战略性的供应管理④价格与质量之间关系暗示了供应商的能力⑤提高收益率的潜力7、交易交换与关系交换的比较交易交换：单一采购，面向产品特征、时间短、低等级供应商服务、承诺有限和联系适中，只注重产品质量关系交换：强调供应商的持久力，面向产品利益，时间长，高等级供应商服务，联系密切，注重所有事情8、可影响买方在谈判中采取的方法的因素：①与供应商之间的风险和花费②商品化的产品采购风险低③供应链问题④市场需求⑤技术进步⑥要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间⑦关系发展的阶段，从初始到亲密的合作关系⑧供应商行为变化⑨决心减少或避免对抗性行为及冲突第２章了解供应商组织1、影响采购环境的因素：①组织内部采购的战略性观点②采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验③采购组织内部对关系的态度以及对组织的产品和服务的要求的本质④对与当前供应商的关系的态度⑤组织与其供应商之间合同所处的阶段类型⑥组织更广阔的市场环境；对直接和间接竞争者的相对势力对比；对供应商的依赖程度；与最终用户之间的关系2、采购面临如下挑战：①增加效率的要求②利用信息技术③整合与合并④内部采购与外部采购⑤战略性的成本管理⑥＂网络工作＂管理3、影响组织决策过程的四个因素：①决策制定部门的期望②影响购买过程的因素③决策过程和如何解决冲突④供应商及其所处环境的因素4、与供应商谈判的三个典型阶段①合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系－涉及信息：竞争性信息和大量的市场数据。
月采购与供应谈判复习要点
第一章：在不同背景下谈判1.1谈判的定义和特征•定义P2 ——谈判是一个过程，指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。
谈判包括冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议达成能力。
•特征P3 ——冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议能力1.2谈判的阶段•七个阶段P5（图1-1）——准备，建立关系，信息收集，信息使用，议价，结束交易，实施交易。
•不适于谈判的情形P6•当你会失去你的一切时•当你有最大能力时•当强加给你的要求缺乏职业道德时•当你不信任你的对手时•当时间不允许时•当随着时间的推进，局势会对你不利时•当没有充份准备时•当你对取得的成果不感兴趣时1.3整合性谈判和分配性谈判P6-9（具体战术P146-151）两类明显不同的谈判情景：一类是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，从而产生共同收益的结果；另一类通过分配（竞争）的方法来达成协议，以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
1.4两种谈判方法的比较（表1-2）P9-111.5在谈判方法上的影响•促进友好关系的谈判因素P121、供应源（从多供应源关系变为单一供应源关系）2、关系（从叫松散关系到伙伴关系）3、战略性管理（从战术性购买到战略性管理支持）4、供应商能力（从数量和价格的谈判到能力的提高）5、提高收益潜力 (最重要的是伙伴供应商能带来提高收益的潜力)•影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测题1.5） P141. 双方关系2. 供求关系3. 技术水平4. 时间耗费的接受度5. 议价空间的大小6. 谈判者的谈判技巧第二章：了解供应商组织2.1谈判的采购环境•影响采购环境的因素（实战2.1） P231.宏观环境，如政治，经济，社会，科学技术，人文等等。
2.中观环境，如市场竞争环境，组织与组织的关系。
3. 微观环境，如组织的优势（技术优势，人员优势，地域优势，品牌优势等等），劣势（相对与优势），机会（市场机会，政策机会等等），风险（经济，人员，市场等各方面的）。
采购与供应谈判2010
采购与供应谈判第1章在不同背景下谈判波特五力模型：了解动态，选择做法潜在进入者竞争对手的威胁供应商势力市场内竞争客户势力议价能力议价能力替代者SWOT：分析自身内部优劣势，外部机会与威胁（PESTEL），也可分析对方优劣势，对比双方，扬长避短发挥优对谈判对手的形势分析价值链分析是一个市场驱动工具，有助于确定采购如何通过对组织所有功能（运作、营销、销售、售后服务等部门）的贡献，为整体企业目标作出贡献。
重点是成本和收益，并为使用组织的产品和服务的终端客户提供价值，通过识别增值成分来确立市场的差异化优势。
成本模型衍生需求弹性BATNA谈判协议的最佳选择方案和某方谈判时找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权利来源，并执行另一重要的保护功能，设置底线是采购者可出的最高条件，也是供应商打算销售的较低价格，确定最佳选择方案可以巩固价格，减少双方误解。
议价地位准备谈判应考察内容影响谈判的不同方式第8章为谈判各阶段分配资源谈判资源第9章说服的技巧第10章谈判战术第11章结束谈判批准谈判批准程序：是指满意、认可、确认、允许执行谈判的过程。
是由自己组织内部相关人员给谈判者设置的限制。
关键客户管理：随着交易复杂性的增加，采购者和供应商之间的关系也变得更具分配性。
第12章有效沟通第14章成功谈判者的特点第16章谈判中的文化因素第17章电话谈判第18章内部谈判准备内部谈判的6步计划1调查谈判各方利益，换位思考其动机和需要2用与外部建立关系的方法建立内部关系，透明共享不断沟通3征求内部意见4弄清内部同事如何衡量成功，使用其条款向其保证成功，沟通失败替代方案赢得其支持5使用内部资源建立联盟取得多数人的一致意见6在制定外部最终谈判合同前，达成内部协议第19章电子谈判电子谈判的五个需要考虑的问题1是否存在让双方电子谈判的关系，此关系是建立在以前面洽贸易基础上2电子谈判的目标：就复杂问题和不同类型的变化达成一致3双方知道如何使用合适的技术进行电子谈判4达到既定目标时电子谈判技术的灵活性5信息储存和恢复的需要（遵守信息自由法案）在使用文本技术时有影响6制定电子谈判的时间表和时间花费方面同步交流或异步交流哪个更合适7信息交换类型：多媒体交流比电子拍卖更详细第20章个人绩效评估在工作中学习的反思对于谈判的价值1反思真实世界的经验，而非角色扮演或理论评估2无论积极还是消极的经验，都可能提高技能发展3解决问题时，逻辑和情感都要考虑在内4通过处理复杂问题提高技能5增强学习能力意味着新思想被迅速吸收发展和建立6改革和创新的思想经常出现在商业特定方面大量知识汇集之地，并不是凭空得来的。
《采购与供应谈判》重点归纳
《采购与供应谈判》3611理论考试重点第01章在不同背景下谈判1、一个理想的商务谈判可以分为哪些阶段以及主要的工作内容是什么P5答案：一个理想的商务谈判可以分为七个阶段，分别是：准备；建立关系；信息收集；议价；结束交易；实施交易。
①准备：确定重要问题和目标。
②建立关系：理解自身与对方之间的关系。
③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量，对方的情况和目标）。
④信息使用：为谈判建立案例。
⑤议价：从最初的协议到达成协议的谈判过程。
⑥结束交易：谈判各方建立承诺。
⑦实施交易：谈判后阶段。
即使在协议达成之后，仍然需有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2、评估谈判七个阶段，说明评估谈判的标准和注意事项P166答案：评估谈判的标准是根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。
谈判成功或者失败的重要因素主要是看，在谈判的哪个阶段出现关键性的问题，如何改善未来的谈判准备和计划过程。
评估谈判需要考虑到以下的三个事项：①在谈判的过程中，即双方达成和执行之间，市场的动态变化对谈判结果产生的影响。
②所确定的目标在受到市场动态影响的时候还能不能实现，是否仍然有现实的意义。
③对方能否实现其目标。
3、谈判可以分为哪两种方法，并说明他们的区别P9和P146答案：谈判方法可以分为整合性谈判和分配性谈判。
他们之间的区别如下：①整合性谈判是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程；分配性谈判是通过分配（竞争）的方法来达成协议，是对于一份固定利益应分得多少进行协商，在其中双方都追求利益最大化，一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益，被称为输赢情境或零和情境。
②整合性的谈判注重：在较长的时间范围内使用利润最大化；考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性风格；重视共同收益；注重实质性内容。
分配性谈判注重：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对对方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。
[整理]年11月《采购供应谈判》复习背诵资料
![[整理]年11月《采购供应谈判》复习背诵资料](https://img.taocdn.com/s3/m/a5ea6262ba1aa8114431d9ab.png)
《采购与供应谈判》2009年11月复习必背资料V2.O第一章：在不同背景下谈判重点内容：第2，3节答：（1）准备：确定重要问题和目标；（2）建立关系：理解自身与对方的关系；（3）信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；（4）信息使用：为谈判建立案例；（5）议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；（6）结束交易：谈判各方建立承诺；（7）实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
答：1.定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略／情景：整合性方法：其含义（１）人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。
（２）双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果，从定义上讲，他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。
（３）所产生的结果相关联：双赢，进而描述双方同等（或平衡的）价值的结果。
（４）整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法。
（５）整合性方法，适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。
分配性方法：这种谈判含义：（１）人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。
因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼），（２）这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益，其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用的资源。
（３）所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。
（４）分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法。
（５）分配性方法，适用于一次性的，战略上不重要的供应商。
例如：现实生活中，某一方想追求自己的单边利益最大化，不担心破坏与其他方的良好关系的时候，就会选择分配性谈判。
2．从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表）双赢一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手3. 通过以下几种战术可以达成整合性解决方案：a把馅饼做大：增加可用资源b隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿c、滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步。
采购与供应谈判笔记_已整理
第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果资源的五项特征：跨组织的多样性，即不同组织有不同的资源稀缺不流动性，他们不能被交换不可模仿性，即他们不能被复制它们必须是有价值的。
1.2谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判进行跟踪。
不必要进行谈判的情形：当你会失去你所拥有的一切当你处于最大生产能力时当强加给你的要求缺乏职业道德时当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）当你没有时间按自己的意愿谈判时当你在谈判中无法信任对方时当等待将改善你的整体态势时当你还没有做好充分的谈判准备时1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
达成整合性解决方案的方法：1、把馅饼做大：当资源稀缺时，各方寻求增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，一方从另一方得到其他方面的补偿3、滚木法logrolling：在次要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本或完全减成本。
5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手影响谈判方法的采用的情况：你方与供应商之间关系的类型与程度你在市场上的地位谈判会议中所包含的个人因素（史密斯先生问题解决者型、兰博竞争型或是二者的中间类型）可用于谈判时间的长短你所能作出的选择方案的范围，包括除谈判活动外的其他选择方案双方各自或共同进行的与谈判及其结果相关联的风险评估谈判者的技巧。
采购与供应谈判
采购与供应谈判第1章在不同背景下谈判谈判措施比较第2章理解供应商组织波特五力模型: 理解动态, 选择做法潜在进入者竞争对手旳威胁供应商势力市场内竞争客户势力议价能力议价能力替代者法律框架价值链分析是一种市场驱动工具, 有助于拟定采购如何通过对组织所有功能（运作、营销、销售、售后服务等部门）旳奉献, 为整体公司目旳作出奉献。
重点是成本和收益, 并为使用组织旳产品和服务旳终端客户提供价值, 通过辨认增值成分来确立市场旳差别化优势。
第6章理解谈判旳财务背景第7章谈判过程BATNA谈判合同旳最佳选择方案和某方谈判时找出可替代旳选择方案在达到合同中是很重要旳权利来源, 并执行另一重要旳保护功能, 设立底线是采购者可出旳最高条件, 也是供应商打算销售旳较低价格, 拟定最佳选择方案可以巩固价格, 减少双方误解。
议价地位第8章为谈判各阶段分派资源谈判资源第9章说服旳技巧权力影响说服措施第10章谈判战术第11章结束谈判第12章有效沟通提问旳技巧第13章理解谈判行为第14章成功谈判者旳特点成功谈判者特性第15章提高提问技巧第16章谈判中旳文化因素第17章电话谈判第18章内部谈判准备内部谈判旳6步计划1调查谈判各方利益, 换位思考其动机和需要2用与外部建立关系旳措施建立内部关系, 透明共享不断沟通3征求内部意见4弄清内部同事如何衡量成功, 使用其条款向其保证成功, 沟通失败替代方案赢得其支持5使用内部资源建立联盟获得多数人旳一致意见6在制定外部最后谈判合同前, 达到内部合同第19章电子谈判电子谈判旳五个需要考虑旳问题1与否存在让双方电子谈判旳关系, 此关系是建立在此前面洽贸易基础上2电子谈判旳目旳: 就复杂问题和不同类型旳变化达到一致3双方懂得如何使用合适旳技术进行电子谈判4达到既定目旳时电子谈判技术旳灵活性5信息储存和恢复旳需要（遵守信息自由法案）在使用文本技术时有影响6制定电子谈判旳时间表和时间耗费方面同步交流或异步交流哪个更合适7信息互换类型: 多媒体交流比电子拍卖更具体第20章个人绩效评估在工作中学习旳反思对于谈判旳价值1反思真实世界旳经验, 而非角色扮演或理论评估2无论积极还是悲观旳经验, 都也许提高技能发展3解决问题时, 逻辑和情感都要考虑在内4通过解决复杂问题提高技能5增强学习能力意味着新思想被迅速吸取发展和建立6改革和创新旳思想常常出目前商业特定方面大量知识汇集之地, 并不是凭空得来旳。
采购与供应中的谈判与合同重点复习(精)
第1章制订商订协议1.2报价和投票文件报价邀请▪向供应商发送报价请求:RFI(信息请求单RFQ(询价单RFP(提案邀请;▪通过预先设定的格式向多个供应商,传达询价请求;▪标准询价单需载明的需求细节:•买方的详细联系方式;•在回复中使用的参考号以及日期(在该日期前回复•所需货物或服务的数量和名称;•所需交货地点和日期;•买方的标准(和任何特殊要求采购条款和条件;付款方式;投标邀请▪招标的含义:•向通过预审的供应商签发投标邀请(ITT或合同投标邀请,买方从中拟选择提供最佳方案或最低价格的供应商;•一个采购过程,通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款,接受后它们将成为后续合同的基础•一般需要合同超过某个价值界限时进行•供应商应邀为合同推销自己▪招标的方法•公开招标,将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
•选择性招标,对潜在供应商的资格进行预审,并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。
•限制性公开招标,邀请有潜力的供应商合同竞价,但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审▪招标的过程(步骤:•编制详细规格和起草合同文件;•公布需求、投标程序;•发出资格预审调查问卷(仅限于选择性投标;•向响应人发出投标邀请和投标文件;•开标及评标•进行标后澄清、供应商信息验证和/或谈判(仅在需要时进行•授予合同,向未中标人给出反馈。
▪评标的原则(内容:•最低价格或经济最有利;•买方不一定接受最低报价;•将考虑规定的非价格标准;•必要时可进行标后谈判;1.3规格服务规格中的问题服务的规格制定时注意问题▪服务是无形的▪服务是可变的▪服务是实时提供的1.5条款合同条款▪明示条款:是双方在合同中明确规定和认可的条款。
1.明示条款最常见的例子是各方详细地规定规格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。
2.明示条款另一个例子是除外与免责条款,这类条款规定一方对于某种特定的违约将不承担责任(或承担有限的责任▪默示条款:是依据不成文法已被接受的法律规则。
采购与供应谈判-要点
采购与供应谈判目录第一章在不同背景下的谈判 (3)一、谈判的五个特征 (3)二、谈判的七个阶段 (3)三、不适合谈判的条件 (3)四、整合性谈判和分配性谈判 (3)五、谈判方法的比较 (4)六、谈判重点从短期合同转变为长期的友好关系的四点 (5)七、影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素 (5)第二章了解供应商组织 (5)一、哪些因素影响采购环境 (5)二、采购面临的挑战 (5)三、影响组织内部决策过程的四个主要因素 (6)四、与供应商的谈判的三个典型的阶段以及所涉及的信息（会描述） (6)五、重点掌握波特五力模型（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析）6六、PESTLE框架（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析） (8)第三章谈判的准备 (9)一、风险评估 (9)二、SWOT分析 (9)三、法律框架、相关条款 (10)四、对投标的要求 (11)第四章财务工具在谈判中的应用 (12)一、固定成本和可变成本（定义，会画图4-1、图4-2，及计算） (12)二、获取成本信息的渠道 (12)三、三种定价方法--简要叙述— (13)四、掌握开放账本式计算成本的优缺点 (13)五、盈亏平衡点的概念和计算 (14)第七章谈判过程 (14)一、三种谈判战略与影响因素 (14)二、谈判的目标与范围、谈判变量 (15)三、影响谈判方法的利益类型 (16)第八章为谈判各阶段分配资源 (17)一、分配性谈判和整合性谈判任务有哪些 (17)二、分配性和整合性每个阶段内容和需考虑的任务 (17)三、掌握谈判资源内容 (18)四、资源的作用 (19)第九章说服的技巧 (20)一、权利的来源，每种举1~2个例子 (20)二、评估权利的两个指标 (21)三、信息处理的流程 (21)四、处理信息要考虑的三个问题以及产生的作用 (22)五、谈判中影响对方的典型的方法 (22)六、冲突的好处以及难以处理的情况 (22)七、谈判出现僵局的原因 (23)八、解决冲突的战略 (23)第十章谈判战术 (24)一、分配性方法的战术 (24)二、合作性方法的战术 (25)三、处理利益问题的方法 (26)四、分配性战术结束谈判 (27)五、职业道德作用 (27)第十二章有效沟通 (28)一、谈判中的五种沟通的类型 (28)二、威胁的五个特点 (29)三、提问的类型 (29)四、非口头行为有哪三个方面 (30)五、沟通障碍（4个-要会描述） (30)第十六章谈判中的文化因素 (31)一、两个因素分别包括哪些方面 (31)二、两大战略及其描述 (32)三、跨文化谈判选择人员要考虑的因素 (33)四、解决跨文化谈判的准则（至少说5个） (33)第十八章内部谈判 (34)一、内外部谈判的相同点和不同点 (34)二、内部冲突的原因和处理方法 (35)三、准备内部谈判的六步计划 (36)第二十章个人绩效评估 (36)一、评估结果的标准 (36)二、谈判的七个阶段以及每个阶段的评估要点 (37)三、现在关系如何让影响谈判的方法 (38)四、学习周期（图20-4） (39)第一章在不同背景下的谈判一、谈判的五个特征①谈判双方之间存在一致意见和冲突②议价过程③信息交换④影响技巧和说服技巧的使用⑤各方达成协议的能二、谈判的七个阶段1准备：确定重要的问题和目标。
采购与供应商的谈判要点及细则
采购与供应商的谈判要点及细则一、销售分析：1．最近时期的销售情况（最近一个月或半个月）2．供应商商品中销售最好和最差的商品3．每天、每周、每月销售额4．顾客反馈二、利润回顾1．销售情况很好，供应商是否能再降低进价，以便扩大销售量2．销售达到供应商的返利要求，供应商应予返利3．供应商提供给其他超市更低的价格，应对本超市一视同仁或提供更低价格4．供应商的通道费用三、销活动及安排1．新产品上市时的促销活动2．节假日的促销活动3．店庆及超市组织的促销活动4．供应商自身的产品促销活动5．促销的详细计划应提前7-10天提交给超市6．促销的配合与衔接7．促销员的管理8．促销品、赠品的管理9．促销期间的加大订单和货源保证10.销费用四、供货情况1．严格控制断货现象的发生2．与供应商一起分析断货的原因：A．息沟通中的不顺畅、不及时B．供应商的生产、供应能力跟不上C．其他原因3．供应商商品畅销的情况下，要求供应商的优先供货4．对于销售缓慢或滞销的商品，与供应商共同分析原因并采取相应对策：a) 促销b) 供应商提供折扣，降价c) 调整位置d) 退换商品 5．要求供应商逐步建立与本超市的信息系统相连接的信息系统，以便及时的信息传递6．对多次断货供应商采取惩罚措施五、送货1．直接送货2．送货至配销中心3．送货的预约六、价格分析1．其他超市同样商品的售价2．其他品牌同类商品的售价3．与供应商共同分析，是否还能在降低成本的基础上降低其零售价？七、付款方式1．付款方式（现金买断？30天付款？代销？其他？）2．总部统一结款？分店结款？八、新货1．新产品的推广计划2．新产品的进场3．新产品的促销方案九、市场信息1．同类商品的销售情况2．顾客的反馈3．潜在能力的商品十、季节性销售计划1．提前30-60天准备2．供应商应备足货源3．超市指定价位的商品开发4．供应商的促销计划十一、竞争情况分析1．应商共同分析其产品在不同商场的销售情况，分析本超市的优势与不足2．同类产品的其他品牌的市场状况十二、货品种类发展潜质1．同一品类应增加的品种2．不同规格、不同包装产品的开发3．根据顾客的要求进行新产品的开发。
采购部材料供应商谈判演讲稿
采购部材料供应商谈判演讲稿尊敬的各位供应商代表、领导及各位同仁：大家好！我是采购部的负责人，今天很荣幸能够在这里向各位介绍我们公司的采购政策以及与材料供应商的合作问题进行谈判。
首先，我想简要地介绍一下我们公司的采购策略。
作为一家规模庞大的企业，我们公司每年需大量采购各类原材料及设备。
我们一直秉持着对供应商进行多元化选择的原则，力求寻找最合适的合作伙伴，为公司的发展提供坚实的保障。
我们的采购政策基于以下几个方面的考虑：第一，质量要求。
我们追求高质量的产品，因此我们的供应商必须具备良好的质控体系及质量保证措施。
我们要求供应商提供完整的质量认证报告与流程控制标准，确保我们所采购的材料符合产品质量的要求。
第二，供应稳定性。
我们希望与供应商建立长期稳定的合作关系，因此供应商必须能够满足我们日益增长的需求，并具备供应能力和运输能力。
我们鼓励供应商提供供应链管理的解决方案，以确保及时供货且减少供应链产生的风险。
第三，价格合理性。
我们对材料的采购价格也有明确的要求，我们希望供应商能够提供合理的价格，并与我们共同寻求成本优化的措施。
我们欢迎供应商提供合理的价格优惠方案，提高我们的采购效益。
第四，创新及技术支持。
我们鼓励供应商在技术创新方面与我们合作，并提供技术支持和解决方案。
我们认为供应商应该是我们的战略合作伙伴，与我们共同发展，共同成长。
在与供应商谈判时，我们希望能达成以下共识：第一，建立稳定的合作伙伴关系。
我们希望能与供应商建立长期的、互利共赢的合作关系，共同推动双方的发展。
第二，加强沟通与协作。
我们鼓励供应商与我们保持紧密的沟通，及时反馈信息，解决问题，并共同制定解决方案。
我们也将提供必要的技术指导和培训，以帮助供应商提升能力。
第三，合理定价与合同签订。
我们希望与供应商达成合理的价格协议，并明确双方的权益与责任，以确保合作的可持续性。
第四，共同发展与创新。
我们鼓励供应商在技术创新和产品改进方面与我们合作，并提供相应的支持与资源。
采购与供应谈判复习重点
采购与供应谈判复习重点部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑第1页中英合作采购与供应管理职业资格证书考试《采购与供应谈判》复习题编稿：张文虎 <未经本人许可请勿翻印）与对方的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；6结束交易：谈判各方建立承诺7实施交易：澄清一些枝节问题不适宜谈判的情形1失去拥有一切；2强加的要求不道德3处于最大产能；4对取得的成果不感兴趣；5没有时间谈判；6不信任对手；7改善整体态势；8没有做好充分准备；影响采购方谈判方法的因素1与供应商之间依赖的风险及花费；2商品化产品的采购风险；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6与供应商之间的相互信任；7供应商关系的发展阶段；8供应商行为的变化；9减少或避免对抗行为和冲突；促进友好关系的谈判因素1将多供应源转变为单一供应源；2从供应商处转变为外包和伙伴关系协议；3从战术性购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力；5最重要的原因是提高收益率的潜力。
管理影响组织内部决策过程的因素1决策制定部门的期望；尤其是组织内部的个人，如财务部的人2影响购买过程的因素：如风险意识、购买类型、组织规模等；3决策过程和如何解决冲突：解决问题、说服能力、议价技巧和权力的使用；4供应商及所处环境的因素：现金流、行业关系；获得供应商成本信息的渠道1竞争性投标；2中立的专家分析；3市场信息；4价格和成本指数；5行业特别报告；构以及一个组织在市场中的地位。
有助于识别谈判中所使用的变量；1供应商的威胁：没有别的供应商；供应商整合供应链；转换成本高；交易对供应商不重要；2买方的威胁：少量客户、产品标准化、不是重要供应商；规章；6环境：资源、环境污染；SWOT分析法分析对谈判造成影响的内外部因素；找出谈判中的变量并按照重要性进行排列，扬长辟短、发挥优势、抓住机会、克服威胁；S：内部的优势W: 内部的劣势；O:外部的机会；T: 外部的威胁；固定成本：不随产量变化而变化的成本；机器、厂房、租金、培训、研发；可变成本：随着产量变化而变化的成本；直接生产人员工资、原料、包装；半可变成本：兼固定可变；话费；第2页采购风险评估十字架对供应商投标<评定价方法盈亏平衡分析谈判战略的特点<采购产品的分类）1日常产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低；管道材料；关键问题是价格；2瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低；软件开发系统；关键问题是交货； 3杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果的影响高；传输设备；4战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高；关键问题是售后服务；如培训和质量保证；ERP；谈判协议的条款包括1明示条款：双方同意的条款；2默示条款：双方未达成一致，但法律会认可；3法定条款：双方虽明示同意，但法律不认估）的要求1确保平等对待所有的供应商，为所有投标人提供相同的信息；2明确评估的标准，说明商业、技术以及财务条款；3以商业遵从为基础进行评估，包括接受条款和特殊条件、交付、付款安排、所有权等；4以信息技术为基础进行评估，将信息与货物规格、服务及其价值有关的性能、标准、质量、维护、培训等；5以财务成本和利益为基础，包括生命周期成本、可量化利益、固定和可变价格、汇率及财务风险分析；6对已收到的标书进行比较；交换开放账本当采购方与供应方关系密切、相互信任、合资或战略联盟的企1成本加成定价法；2全成本定价法：采用固定成本和可变成本为基础，加上一定百分比作为利润，利润的水平取决于组织的战略目标；3差异定价法：不考虑固定成本；用于短期市场战略；单件产品可变成本=两种产量成本差/两种产量差；总可变成本=产量X单件产品可变成本固定成本=总成本总-可变成本例题：某产品产量为2000件时，总成本为20000；产量为8000件时，总成本为47000；计算2000件和8000件的总可变成本和固定成本。
供应商管理与采购谈判技巧重点
供应商管理与采购谈判技巧重点第一部分：供应商的评选与管理一．供应商的错误选择带来的采购风险二．选择合适供应商的市场背景三．供应商的现状与市场结构特性的关系四．现代市场促使采购角色的转变五．制定完整的采购战略的四大要素1.采购政策；2.供应商的形态；3.供应商的数量；4.供应商的关系；六．供应商选择，评估，开发及管理的流程七．寻找合适供应商的渠道八．供应商评估，选择标准的制定1.供应商初步评估标准；2.供应商质量保证体系；3.供应商全面评估标准；九．选择供应商的方法与策略1. 现实中的策略选择法；2. 供应商的考查，审核与年终评估3. 世界著名跨国公司供应商评估标准实例十. 供应商产品质量控制技术十一、供应商交期与服务管理第二部分：采购成本控制与降低成本的实践一．供应商价格谈判流程与前期准备1.价格谈判的背景理解2.价格谈判的资料准备／技术与商务3.基本的谈判流程4.谈判心理准备5.成功谈判的基础：实力？技巧？二．采购价格分析1.市场结构与产品价格2.价格分析的基本原则3.从客户角度看供应商的报价4.从供应商角度看自己的报价5.成本与价格的关系三．产品价格的基本构成与财务基础1.构成产品价格的八大要素2.产品价格的影响因素四．不同的谈判模式与谈判技巧五．降价的内部因素与外部因素六．外部降价因素―与供应商的谈判1.传统的降价方法2.分析成本构成的合理性进行价格谈判3.原材料涨价与零件降价七．外部降价因素―帮助供应商降低成本1.工作项目协议2.用六西格马的方法来改进质量3.质量成本的分析与管理4.用精益生产的方法来提高生产效率5.寻找外源解决技术难题八．内部降价因素－利用库存管理来降低价格九．内部降价因素－工程设计优化ＶＡ／ＶＥ十．供应商降低成本与降低价格的实战练习。
采购谈判重点
一1、谈判是一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。
谈判的各方可以是个人，也可以是团体。
2、谈判的分类：可以按谈判人数划分，按谈判地域划分，按谈判内容划分3、采购谈判是一种商务行为，商务行为是指一切有形资产和无形资产的交换或买卖事宜。
商务行为可分为：1直接的商品交易活动2直接为商品交易服务的活动3间接为商品交易服务的活动4、采购谈判是组织诸多商务行为的一种，是谈判的参与者即采购方和供应方为实现自己经济目的如购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务，与供应商就价格、规格、数量、质量、交货方式和付款方式等内容进行协商，以明确双方的权利和义务的过程。
5、采购谈判的要素是构成采购谈判活动的必要因素，即谈判主体、谈判客体、谈判议题和谈判目标。
6、商务谈判的基本原则也是采购谈判所应该遵循的基本原则，获得经济利益；以价值为核心；平等互利、真诚合作；实事求是，友好协商；注意严密性和准确性7、采购谈判流程:准备阶段：主要划分为信息准备和人员准备；开局阶段，主要任务是建立良好的谈判气氛，就谈判的目的、时间、进度和人员等交换意见应达成一致，为实质性谈判的展开奠定基础；磋商阶段；终局阶段；谈判总结二1、信息一般分为两类：自然信息和社会信息2、谈判信息的特点：多变性、零散性、实用性3、市场信息主要包括：商品信息、价格信息、行业信息和法律法规信息等谈判者的心理动机：经济型、冒险型、疑虑型、速度型、创造型4、信息收集的原则：准确性、全面性、时效性、适用性、经济性5、信息收集的方法：社会调查、建立信息网络、案头调查6、信息分析工作的核心是信息的整理价格7、信息分析的基本步骤有筛选、审核、加工、形成文字资料和建立知识库等对信息审核的方法：逻辑分析、核对法、调查法信息加工包括：充实信息内容、综合分析建立知识库：知识数据库、案例库、知识交流平台、专家系统三1、职业素质是指劳动者在一定的生理和心理条件的基础上，通过教育、劳动实践和自我修养等途径而形成和发展起来的，在职业活动中发挥重要作用的内在基本品质2、谈判人员的选用需考虑：职业道德、业务素质、心理素质、能力素养职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操和道德品质的总和。
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采购与供应谈判（红色是重点）第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1）⏹定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程⏹特征：1谈判双方之间存在不一致意见和冲突；2议价过程；3信息交换；4影响技巧和说服技巧的使用；5各方达成协议的能力；6至少有两人参与此项活活；7熟练使用权力以获得结果。
2.谈判的七个阶段P5：1准备：确定重要问题和目标；2建立关系：理解自身与对方之间的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西；4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程;6结束交易:谈判各方建立承诺;7实施交易:谈判后阶段,对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形P6：1当你会失去你所拥有的一切时；2当你处于最大（生产）能力时；3当强加给你的要求缺乏职业道德时；4当你对取得的成果不感兴趣时；5当你没有时间按自己的意愿谈判时;6你在谈判中无法信任对手时；7当等待将改善你的整体态势时；8当你还没有做好充分的谈判准备时。
4.整合性谈判和分配性谈判P61整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
2分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-26.促进友好关系的谈判因素P121将多供应源转变为单一供应源；2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；3从战术性的购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5）1与供应商之间所存在的风险及花费--你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
2商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段8供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响采购环境的因素P23实战2.1⏹你的组织内部的采购的战略性观点⏹采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验⏹组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质⏹对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程⏹组织与其供应商之间合同所处的阶段类型如:从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制?⏹组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比：它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）它与最终用户之间的关系。
2.采购所面临的挑战P23——1增加效率的要求；2利用信息技术；3整合与合并；4内部采购与外部采购；5战略性的成本管理；6“网络工作”管理;3.影响组织内部决策过程的四个因素P24——1决策制定部门的期望；2影响购买过程的因素；3决策过程和如何解决冲突；4供应商及其所处环境的因素;4.与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25可参考P27自测题2.2与供应商谈判的三个典型阶段：1合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系；2主要谈判：讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系；3合同签署后和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。
同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。
每个阶段所涉及的信息：1合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的；2在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等）；3评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。
5.波特五力模型P27波特五力框架通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。
⏹供应商的议价能力: 1对该组织而言几乎没有别的供货来源；2供应商威胁要整合供应链;3换成其他的供应商时，转换成本太高；4该组织的交易对供应商来说并不重要⏹客户的议价能力：1市场上只有少量主要客户；2产品被商品化或标准化；3该组织对客户来说不是一个重要供应商⏹替代品的威胁: 1客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉；2客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉; 3客户购买替代品的倾向较大⏹新进入者的威胁: 1进入市场的生产成本；2建立业务所需的资本支出；3适当的分销途径；4现有竞争者的反应⏹竞争对手之间的竞争: 1市场上竞争对手的数量；2成本结构；3产品与服务之间的差异优势；4客户选择其他竞争性产品所支出的成本；5竞争对手所追求的战略性目标；6退出市场的障碍6.PESTLE模型P29（必考其一）⏹政治/法律/规章因素：1贸易地区政治的稳定性；2政府对贸易的影响；3压力集团的作用；4税收对价格的影响;5组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构⏹经济因素: 1利率；2通货膨胀；3汇率；4经济周期⏹社会/文化因素: 1人口及其发展趋势；2生活方式；3文化习惯；4生活环境；5工作习惯⏹科技因素:1收集信息与交换信息；2资料管理与知识管理的过程与体系；3技术发展与多方互动⏹环境/绿色因素:1自然资源的有效性；2环境污染；3废物管理第三章谈判准备1.风险评估: 供应定位模型将不同的产品和服务按照四个标题（日常物品，瓶颈物品，杠杆物品，战略物品）进行分类。
2.SWOT分析: SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
分析（必考其一）3.法律框架，相关条款⏹明示条款双方同意的条款⏹默示条款谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款⏹法定条款虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款⏹非法条款即使双方同意，法庭也不予执行的条款4.对投标的要求P46⏹确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息⏹从一开始就要明确评估标准，清楚说明商业、技术以及财务条款⏹以商业遵从为基础进行评估，包括任何接受的条款和特殊条件、交付、付款安排、所有权等⏹ 以技术信息为基础进行评估⏹ 以财务成本和利益为基础进行评估⏹ 对已收到的投标书进行比较第四章 财务工具的应用1. 固定成本与变动成本P54—56固定成本 指不随产量的变化而变化的成本可变成本 指随产量的变化而变化的成本⏹ 单件的可变成本=（两种产量水平上的）成本差 ÷ 产量差⏹ 固定成本=（在指定的产品数量上的）总成本 – 总可变成本2. 获取成本信息的渠道P581竞争性投标; 2中立的专家分析; 3市场信息; 4价格和成本指数;5专门定制的或是公开发表的行业特别报告.3. 三种定价法P58⏹ 标高定价法:指以期望达到的目标成本为依据,加上一定的目标利润和应纳税金来制定价格的方法。
⏹ 全成本定价法:指以产品的完全成本为基础,加上一定数额或比率的利润和税金制定价格的方法。
⏹ 差异定价法，指在变动成本的基础上，加上预期的贡献计算价格的定价方法。
4. 开放账本的优缺点P60（自测题4.2）⏹ 优点： 1可以找到共同获利的新的、可分享的机会;2可以使谈判双方冲突减少;3受到专家意见的影响⏹ 缺点：1如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题;2事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是过高的转换成本而不是相互关系的问题---这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的.5. 盈亏平衡点概念和计算P60-62盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。
企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损， 这就是盈亏平衡分析的基本目的。
第五章 分析财务贡献1、 P70 直接成本、间接成本概念并举例：1直接成本：与产品或服务直接发生联系的成本； 2间接成本：不能追溯到具体产品或服务的成本。
第七章 谈判过程1. 三种谈判战略与影响因素P97-98（自测题7.1）制定整体战略通常以两个主要因素为基础：实际结果和持续关系V P F Q -=*2. 谈判的目标与范围、谈判变量P101（图）⏹ 目标（target ）：为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望。
⏹ 范围（Ranges ）：指谈判者能够接受的最好情况和最差情况的界限。
最好采购者的目标最坏（最低价格）供应商的目标（最高价格）协议范围的重叠3.影响谈判方法的利益类型P103-104 ⏹实质性的：经济或财务问题或一些其他资源 ⏹过程的：参加谈判的个人动机 ⏹关系的：各方维持互动的原因 ⏹ 原则的：对待道德和公平的态度第八章 分配资源1. 分配性谈判的任务P113（自测题8.1）⏹ 获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需要是什么？⏹ 调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要观点⏹ 调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人⏹ 用终止谈判的方法威胁对方2. 整合性谈判的任务P113（自测题8.1）⏹ 在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案⏹ 努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上⏹ 在共同基础和目标上进行工作， 这样有助于减少双方的分歧⏹ 寻找可能满足双方需求的解决方案3. 分配性谈判各个阶段的工作P114（自测题8.2）⏹ 初始报价：初始报价过高或过低会影响结果。
对于卖家而言，初始报价往往是最高价格；对于买家而言，初始报价往往是最低价格。
⏹ 初始立场：采取的态度应支持已经作出的初始报价。
坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场⏹ 议价 ：让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当前形式的竞争性信息：小规模的让步暗示一个更具竞争性的立场，大规模的让步暗示较大的灵活性！让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。
当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争 性的谈判是令人满意的。
很明显，重要的问题是计划如何作出让步。
⏹ 最终报价：没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果⏹ 同意结果：得到履行交易的承诺4. 整合性谈判各个阶段的工作P115（自测题8.2）⏹ 确定并解释问题：将双方认可的问题确定下来，并确定要解决此问题的障碍，将问题客观化 ⏹ 理解问题：把重点放在利益而不是立场上。