中国民生银行人力资源规划
民生银行核心竞争力分析
60% 50%
大的优势
40%
中级职称人 员占总人员
5.人力资源现状分析
（1）员工素质
二.人力资源管理——民生不竭的动力
5.人力资源现状分析 （1）员工素质
5.人力资源现状分析
（1）员工素质
硕士毕建业设生银的行比，农业银行，工商银行及交通
例为8.银1%行，高与学历的员工比例较少，而本科以
民生银行博士毕
中信和下华学夏历的的比员民工生却本占科有学很历大的的比例。这就
41.3
39
48.443
31.4
34.1
29.3
18.7
20 9.5 0.2
8.2 0.4
8.1 0.5
0.11.5
0.12
01
00.7
0
中信银行 华夏银行 民生银行 建设银行 交通银行 工商银行 农业银行
博士生比例 硕士生比例 本科生比例 本科以下比例
二. 人力资源管理——民生不竭的动力
5.人力资源现状分析 （2）员工结构
一. 民生概况 2.超常规的增长速度
2.超常规的增长速度
11年瞬逝，民生银行表现出的增长速度令人 震惊
那么是什么让民生在如此短暂的时间， 取得如此骄人的成绩呢？
服产 务品
规利 模润
？ 人制 和度
二.人力资源管理
——民生不竭的动力
二. 人力资源管理——民生不竭的动力
1.以人为本——八大系统
1.以人为本——八大系统
业生的比例是银行员工队例伍相学差历说不层明多次，，比民但较生员（银工2行也00员占5年工有数的相据学当）历层次最高，
0作.15比0%0较，的在银几行家中
却远远在高一于定其程他度的上比反例映。了民生银行具有一支
2024年银行职业规划职业规划模板锦集5篇
银行职业规划职业规划模板锦集5篇银行职业规划职业规划篇1一、确定目标：总的目标：顺利完成学业、研究生的学习，根据自己的职业兴趣和个人能力，最终成为一名在保险精算专业的工作者。
进入保险公司或银行工作，成为公司的上层人士。
大体可归二个阶段。
1.在校期间，以优异的成绩完成学业，并要提高自己一些技能;培养自己的交际能力以及对新事物的适应能力2.离校以后，不做金钱的奴隶。
不断学习，提高自己的各种能力，希望有属于自己的事业。
二、可行性分析1.自我分析：我认为自己明确职业兴趣及方向，有一定的能力优势，但是也有一定的能力劣势。
1)能力优势：头脑灵活,有较强的上进心，逻辑推理能力比较强;相信自己行，能全神贯注，能够客观地分析和处理问题，对自己要求严格，经常制定目标.2)能力劣势：一件事做第二遍定会出错;做事过于理性，而有时候应该是按常规出牌的;有严重的个人中心主义,有时听不进别人的劝导。
所以要发挥自己的优势，培养自己不够的能力。
平时要多对自己的不足进行强化的训练，譬如，要多练练写作，多看一些课外书，拓宽自己的视野，等等。
2.家庭环境分析:家庭经济能力仅能维持正常的生活，我的学习费用为全额贷款。
我的父母亲的工作不够稳定，所以经济收入不稳定。
家庭文化氛围一般,弟弟上高三，父母亲均未完成九年义务教育，但支持我们最低完成大学教程。
3.学校环境分析：我就读于北方民族大学，生活环境一般，教学设施齐全，且比较先进，教学水平也较先进。
4.社会环境分析：我国人才的竞争日趋激烈，大学生就业难、失业率居高不下等等，都使我们的就业环境看起来不容乐观，而现在大学生毕业渐渐增多，而且需求量渐饱和。
不过，我国统计学正处于发展的初级阶段，我正在提高自己的专业才能，希望以在千万应聘者中脱颖而出。
5.职业环境分析：在我国，由于保险精算为新兴专业，这方面的人才需求量目前很大，社会需求供不应求，前景不错，但也因此，专业知识技能不够发达，(要干实事最好去国外进修发展)，报酬也非常高。
大数据时代下银行的人力资源管理
52海外文摘OVERSEAS DIGEST 海外文摘2020年第15期总第814期No.15,2020Total of 8141 大数据时代银行人力资源管理概述１．１ 银行人力资源管理工作的简单介绍人力资源管理工作可以从宏观及微观两个角度来分析。
宏观人力资源管理主要指国家对社会人力资源进行管理调控，而微观人力资源管理则指的是对企业及事业单位内部人力资源进行的管理。
在银行日常工作中，人力资源管理工作是确保一切工作能够有序开展的首要保障。
随着网络信息技术的不断发展，大数据开始逐渐广泛应用于各行各业，在此过程中，银行人力资源管理工作也得到了相应的创新。
就目前来看，传统的管理模式已经无法与银行的实际发展需求相匹配。
在大数据时代的背景下，银行人力资源管理工作也应做到与时俱进，银行管理者应全力建立起一支专业可靠的新型工作团队，为客户提供更高质量的服务，从而进一步为银行自身的可持续发展打下坚实的基础[1]。
１．２ 大数据时代银行人力资源管理的特征在大数据时代背景下，银行人力资源管理的特征主要表现在三个方面：（1）管理组织架构逐渐趋向扁平化，在现代网络技术的应用过程中，银行人力资源管理的工作流程得到了明显的简化，工作人员可以通过网络平台实现与各地区、各部门及不同层级之间的迅速对接。
通过在日常工作中合理利用数据处理技术，大大提高了银行工作的实时性和高效性。
（2）管理人员的专业水平明显提高，随着新兴技术的快速更新和广泛应用，银行对工作人员的能力要求也在逐渐增多，管理人员不仅需要具备足够的知识储备及实践经验，同时还需要能够熟练运用相应的数据处理工具，从而为银行各项工作的开展提供保障。
（3）银行人力资源管理也在不断朝着信息化的方向发展，在传统人力资源管理工作中，信息数据存储工作繁多且复杂[2]。
大数据具有巨大的数据存储空间，能够对海量的数据进行存储和分析，且提取方便快捷。
在大数据的作用之下，人力资源管理工作效率也将得到极大的提升。
华信惠悦民生银行人力资源规划定岗定编原理与操作(95页)
Results
目标市场
企业战略
自己的核心能力
企业环境
战略制定框架
我们的目标 和期待是什
么?
我们将在哪 些方面参与
竞争?
在收益和业绩方面 成为专业保险公司 中的佼佼者；
将XX公司在保险范 围、服务和定价等 的全球性战略扩展 至欧洲。
个人领域: HNWI
商业领域: 细分市场( 比如跨国公司)；
占据主导地位的金融 专业；
在最具潜力的市场强 化我们的存在，脱离 无利可图的市场。
在所选市场 中，我们将 如何取胜?
客户满意的优质产品和服 通过与本公司保持特殊关系
的经纪人进行产品和服务销 售； 其他形式的销售； 保险业的卓越性，其将处于 我们业务的中心位置； 积极/主动地利用再保险、 以调节市场保险行业需求和 我们的风险欲望。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革， 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织
整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。
《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》
《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》民生银行202x-08-2600：00中国民生银行股份有限公司高级管理人员尽职考评试行办法（中国民生银行股份有限公司第四届董事会第二十次会议审议通过）第一章总则第一条为完善公司治理，规范本行高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员提升胜任能力，促进本行经营管理持续稳定健康发展，根据《中国民生银行股份有限公司章程》、《中国民生银行董事会提名委员会工作细则》、《中国民生银行董事会薪酬与考核委员工作细则》的有关规定，制定本办法。
第二条本办法所指的尽职考评是董事会发起组织的、基于本行高级管理人员履行岗位职责、完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作，不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。
第三条本办法适用于以下高级管理人员。
总行行长、副行长、财务总监、董事会秘书、分行行长。
第四条总行部门总经理、事业部总裁的尽职考评主要由银行经营管理层负责，董事会专门机构可通过调查问卷等形式掌握基本信息，并将相关情况反馈给银行经营管理层。
第五条本行向投资机构派驻的高级管理人员尽职考评依据《中国民生银行股份有限公司附属机构管理办法》相关规定进行，并将考评结果报董事会。
第六条对高级管理人员的尽职考评方式以多维度、持续性为原则。
全方位尽职考评每年进行一次，尽职问卷调查每半年进行一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等尽职信息渠道作为补充。
第七条高级管理人员尽职考评以促进能力提升、改进工作水平为基本目标，同时体现奖优罚劣原则，考评结果与职务聘任、解聘、薪资等级调整、年度业绩薪资分配、特别贡献奖励挂钩。
第二章尽职考评内容及方法第八条高级管理人员的尽职考评内容分两个部分。
领导力综合评价和绩效考核。
考评结果以“综合得分+尽职考评报告”形式反映，综合得分满分为200分，其中领导力评价、绩效考核各占100分。
第九条领导力综合评价是基于特定的领导力评价工具、结合本行战略与文化设计的包括德、能、勤、廉多要素的关键性综合能力指标，用于评估高级管理人员所具备的领导能力、行为表现与本职岗位目标要求之间的匹配程度。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
200701-民生银行五年发展规划纲要
5
转型目标的实现策略 （1）综合经营的实现策略 从单一商业银行业务向多元化综合经营方向转变是一个渐进式发展方向， 这 种转型必须分步骤分阶段进行，并设计合理的转型顺序。例如，现有资源约束、 监管法规许可范围约束以及自身人才和风险管控能力约束是必须考虑的几个先 决条件。根据目前实际情况，民生银行未来的优先发展方向是与投资银行、客户 理财有密切关联的资本市场类产业方向。 （2）成立民生控股（集团）公司可由现民生银行排名前若干位的股东为出 资主体。 考虑到民生银行亦可能在不久的将来有 多亿私募以及在引进境外战 略投资者方面取得进展，未来的控股（集团）公司也可在保证民生银行及其下属 机构不被大比重收购的前提下进行多种方案的出资人设计。 （3）民生银行要发展成为有国际竞争力的大银行是一个长远的发展目标， 在现阶段不宜走不计成本地收购或兼并境外普通商业银行的道路。 海外发展在中 短期内宜以境外融资和服务于客户的海外业务发展金融服务需求为着眼点。 俟时 机成熟后再对具有业务互补功能且支出成本较低的金融机构采取收购、 兼并或联 合等行动。 （4）现有民生银行的商业银行业务在重点调整过程中既要在继续发挥公司 业务优势的同时本着“抓大不放小”的方针进行公司客户结构的调整；又要在重 点发展和保持批发银行业务优势的同时弥补零售银行业务比重过低的缺陷。 从策 略上说， 如果能在一年内确定 家以零售业务为主的小型优质城市商业银行或 农村信用社，并通过细致的工作进行股权收购或兼并，就能从资产规模统计角度 将零售银行业务占比迅速提升至 ％以上，这样有利于进一步改善民生银行的 市场形象。鉴于民生银行目前较高人均综合费用额的高成本现实，今后，可采取 “一行两制”的基本政策，对未来的收购兼并对象，一旦并购成功,可在人事制 度、管理模式、激励标准、风险控制、业务流程等方面采取区别对待的方针。这 样，既可减少收购阻力，又可降低收购后的运营成本。此外，为弥补民生银行营 业网点不足的缺陷，还可以参考国外先进做法，对小企业贷款及所有需要广泛分 销网络支持的金融服务采取部分外包的形式， 通过与一些信誉良好的担保公司或 相关服务公司合作，以较低的经营成本最大限度地扩大优质客户基础。 （5）对过去 年的成长经验、教训进行总结，建立自身的发展智囊及研发 团队，调整以往的短期收益分配思路，对照影响公司长期市场价值最大化的各项
2人力资源战略规划与角色定位
1 2 3
• 人力资源战略 • 人力资源规划 • 人力资源角色
企业战略层次
公司战略
整体战略
竞争战略
产品战略
职能战略
研究开发 战略
财务管理 战略
人力资源 战略
市场营销 战略
生产运营 战略
生命周期各阶段的人力资源特点
初创期
成长期
成熟期
衰退期
不同整体战略下的人力资源特点
增长型
稳定型
收缩型
混合型
不同竞争战略下的人力资源特点
无
业务计划
有
人力资源规划周期
12月
24月
6月
长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-12个月
人力资源规划目标
需求
• 数量 • 结构 • 质量
供给
• 数量 • 结构 • 质量
需 求
供 给
人力资源需求预测
效率 定额
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等； • 工位、作业点、值守点等； • 与其他人员、设备、资产等数量的比例； • 标杆对象的数量； • 根据经营发展目标要求、人员接替模型等； • 根据历史数据、经验、常识等；
人力资源战略
选 人
外部获取
育 人
利用
用 人
低成本
留 人
不留
内部获取
协助
市场化
近期
混合获取
投资
高吸引
远期
人 才 模 型
独 特 性
低价值
高价值
普 遍 性
目标
关键成功因素
卓越的客户服务
核心人才
•客户经理 提高亚太地 区的竞争力 发展人民币业务 建立集团呼叫中心 改善亚太地区的IT水平 •IT技术人才 ……
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ民生银行的事业部制改革(２012－０2-2720:2８:３４)转载▼分类:读书声标签:民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于199６年,是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来,民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月１9日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市,由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构,获得了各项业务发展的新契机。
２00５年10月26日,民生银行成功完成股权分置改革,成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
２０06年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略,并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在200７年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革,即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整,由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
200８年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此,民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行,这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前,民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
20０7年之前,民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分－支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初,各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润,因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放,与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
中国民生银行内部控制基本规定
附件：中国民生银行内部控制基本规定第一章总则第一条为建立健全本行内部控制体系，防范金融风险，保障业务、管理体系安全稳健运行，依据财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及其《企业内部控制配套指引》、银监会《商业银行内部控制指引》、《商业银行合规风险管理指引》、《商业银行信息科技风险管理指引》和上海证券交易所《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规，制定本规定。
第二条本规定所称内部控制是指本行为实现内部控制目标，通过制定一系列制度、程序和方法，并由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。
第三条本行内部控制的总体目标是：在全行建立一个运作规范、管理科学的内控体系。
具体目标如下：（一）确保国家法律、法规和本行内部规章制度贯彻执行。
（二）确保本行发展战略和经营目标全面实施和充分实现。
（三）确保本行风险管理体系的有效性。
（四）确保本行业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。
第四条本行内部控制遵循以下基本原则：（一）全面性原则。
本行内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，渗透本行及其所属单位的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，做到任何决策或操作均应当有案可查。
（二）审慎性原则。
本行内部控制以防范风险、审慎经营为出发点，本行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。
（三）有效性原则。
本行任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。
（四）独立性原则。
本行内部控制的监督、评价部门独立于内部控制的建设、执行部门，并直接向董事会、监事会和高级管理层报告。
（五）重要性原则。
本行内部控制以全面控制为基础，重点关注重要业务事项和高风险领域。
（六）制衡性原则。
本行内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
民生银行借PMO突围自救
民生银行借PMO突围自救民生银行科技部总经理韩玮玺是典型的北方汉子。
他在北京中关村知春路理想大厦的办公室风格简洁，墙上几乎从来不挂任何饰物。
但当记者最近采访他时却看到了变化——在一面墙上贴满了反映工作进度的甘特图和组织结构图。
这些图表都与一个主题相关，即民生银行的“八大系统”改造。
仔细研究这些图表，除了其复杂程度另人惊叹外，一个新名词让记者眼前一亮——PMO。
PMO时常被世界顶级咨询公司的管理顾问们挂在嘴边，中文词义却并没什么石破天惊之处，仅仅是“规划管理办公室”（ProgramManagementOffice，简称PMO）。
如果在网上用中文检索，至少能找到几千甚至上万条有关信息，用到它的行业和领域也可谓五花八门，但其中却唯独没有银行。
而如果你用英文再检索一次，却会发现，在国外许多银行转型、改造、并购的案例中，都会有ProgramManagementOffice的影子。
如今，民生银行借助PMO，正在走出业务体系全方位再造的“围城”。
这在中国银行业前所未有。
五年发展战略规划科尔尼公司创建于1926年，是美国最早的一批管理顾问公司，其母公司是全球著名的电子咨询系统有限公司（EDS）。
EDS也是全球著名的金融IT企业，这个背景使科尔尼在为银行等金融企业提供转型、并购服务方面具有丰富的操作经验。
因为金融产品几乎是全数字化的，金融企业的IT系统也差不多成了业务系统和管理系统的代名词。
所以，金融企业的转型和并购，在一定程度上是以IT系统的改造和升级为基础的。
2002年7月，民生银行正式聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划。
据科尔尼公司董事经理、民生银行5年发展战略项目负责人殷伯昌介绍说，这项工作持续了近4个月的时间。
“国内企业请世界顶级管理顾问公司做咨询，这早已不是什么新鲜事了。
但由于种种原因，国内银行在制定发展战略时，却仍大多是闭门造车。
因此，民生的做法对于中国银行业来说，具有很大的开创意义。
”一位业内人士评论说。